企业业财融合的动因及路径分析

◎陈华燕

新时代背景下，经济朝着高质量方向发展，但有的企业内部发展受阻，横向协调低下，需要转型升级顺应经济发展趋势。在此背景下，“业财融合”成为企业提升管理水平的必然发展方向。业财融合是促进财务与业务融合，从而助力企业提升财务管理水平和创造价值的方式。本文分析了企业业财融合的动因及路径，以期对企业业财融合有所启发。

一、业财融合的概念

财政部于2014年10月发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，2016年6月发布了《管理会计基本指引》。这些文件着重强调了单位应将管理会计引入相关领域，以业务流程为起点，利用管理会计工具，使业务财务有机融合。“业财融合”简而言之，即业务与财务融合。业财融合本质上是为了帮助企业自身发展创造更多的财务价值，通过对会计数据和财务信息的及时收集分析和资源共享，优化整个企业的财务价值链。在宏观角度，业财融合是组织为利益相关者进行价值创造的问题，从微观角度来看，业财融合是一个突破职能壁垒，将管理会计工具运用到业务管理的过程。

二、业财融合的动因

（一）优化资源配置

业务活动不合理会导致过度消耗资源或资源闲置，降低资源利用效率。现金流是企业生存发展的灵魂，如果应收账款、存货、固定资产占用的资金过多，举债过度，会导致企业现金流紧缺，资金链断裂，会导致企业陷入财务危机，财务危机的产生无不与企业内部资源配置不合理有关。

企业想要提高资源利用效率以实现降本增效，需要再造业务流程达到优化价值链管理。由于企业内部职能分工，业务活动和价值活动相对独立。业务与财务相融合，借助信息手段有助于实现业务流、资金流、信息流数据互通互享，财务向业务前端延伸，参与业务价值管理，可推动业务链与价值链融合。因此，企业应实施业财融合，财务应了解业务链和价值链，分析价值链中各环节价值创造情况，挖掘增值活动的价值提升空间，强化增值活动；找出并消除非增值业务，助力实现降本提质增效，使企业有限的人力物力财力资源减少浪费，提高资源配置效率。

（二）推动精细管理

企业内外部发展环境复杂，市场竞争激励，企业应思考如何减少成本收益波动的不利影响，由粗放管理向精细管理转型，向技术和管理要效益。由于粗放型管理，有的企业不能精确计算产品成本，不能给出合理定价，导致产品产销不匹配；有的企业由于没对生产过程精细管理，放大了信息不对称的不良后果，比如由于对高性价比零部件成本选择不当致使材料成本过高，这些成本转移到产品上，与成本控制能力强的同行企业对比，可能失去竞争优势。

业财融合是企业落实精细化管理的必由之路。要推动精细化管理，需要财务人员运用“大智移云”等数据技术，提高数据整合效率，把握业务关键细节，提供可视化的数据分析报告，推动业务决策。通过业财融合，财务会基于对业务了解及与业务部沟通的基础上，借助数据技术对公司的内外部价值链进行研究分析，从精细化的角度理解生产经营过程，把握好业务及财务相关细节，发现细节存在的问题。通过分析后形成文字报告，主动向相关部门领导沟通，推动完善细节管理，精益求精。

（三）促进价值创造

业务部门与财务部门的职能分离，导致在信息处理过程中，各部门只关注自身职能发挥作用有关的信息，对具体作业项目是否创造价值以及创造了多少价值并没有及时作出反馈。由此导致了业务活动不经济和低效率。传统财务通过确认、计量、报告生成会计信息，更多的是停留在核算层面，仅反映过去的财务状况、经营成果和现金流量，并不能反映业务活动全过程，不能及时对企业未来决策提供支持。

会计数据需要从财务数据中获取，更需要从业务数据中获取，也即通过管理会计获取。管理会计负责成本控制中的成本分析与决策，成本分析是对过去和现在的绩效反馈，在成本控制中有中等的价值增值作用；成本决策是面向未来的决策支持，有较高的价值增值作用。业务与财务相融合，财务人员深入了解业务，一方面透过现象看本质，发现问题、分析问题，有助于找到问题实质，揭示业务潜在风险，为业务决策提供支持。另一方面，价值创造从管理学视角经历了资源价值、核心能力价值、动态能力价值等多种解释，归根结底离不开企业的投融资活动和经营活动。财务人员全过程参与业务，参与企业投融资活动和经营活动，由事后核算变为事前预测、事中控制、事后评价，及时反馈价值信息，管理企业资源，帮助企业强化核心能力和应对市场变化的动态能力。这将助力企业做好成本控制，实现企业价值最大化的可持续发展目标。

三、业财融合的路径

（一）提高业财融合意识

业务与财务人员的职责分工不同，利益关注点不同。业务人员通常关注与自身业务密切相关的业绩指标，如销售量、销售额、顾客留住率等，而财务更多关注的是成本管控、运营风险和价值创造。两者对部门工作外的知识了解少，沟通成本较高。因此，提高业财融合意识尤为重要，业财融合才能产生“1+1>2”的协同效应。

提高业财融合意识落实到行动上包括三个方面：第一，管理层目标清晰明确。领导层导向在企业文化导向至关重要，管理层态度决定业财融合实施成功与否。因为业财融合涉及企业全部管理部门和业务流程，沟通协调工作较多，领导若重视，员工便配合。领导层要注重顶层设计，从战略角度对业财融合进行规划。第二，中层管理人员齐心协力。中层管理人员起到连接的效用，向上汇报向下管理。第三，基层员工积极执行。基层员工是业财融合的执行层，应加强岗位培训，使业财融合潜移默化深入人心。企业财务人员要改变传统观念，主动融入到业务经营中，运用财务知识服务业务。财务不能再局限于凭证报表等基础资料，应拓宽眼界了解产业链、竞争环境、行业政策以及商业模式等，培养对于业务变化的敏感性、好奇心和兴趣感，这有助于会计人员的职业生涯发展。业务财务交流时，彼此要了解企业面临的风险和机遇，对于风险，宜未雨绸缪和防微杜渐，对于机遇，宜抓好时机并果断出击，共同谋求业务发展。

（二）转变财务组织架构

学术界更多的观点认为财务人员更适合去推动业财融合。一方面随着新技术的出现，企业数字化转型加快，越来越多标准化、重复性的工作被机器所替代，由此将释放出更多的财务人员，他们的职能也逐渐从核算向分析决策转变。另一方面考虑到财务数据的保密性、财务分析的专业性，财务人员能够较快的串联各业务活动，进行价值链管理。因此需要对财务组织架构进行转型。财务变革的趋势是从传统的交易处理向管理控制和决策支持转型。财务组织分工趋向于以战略财务为核心，建立以业务财务一体化、共享财务集中化和专业财务专业化三足鼎立的组织架构。企业要根据业财融合的需要调整原有的组织架构，打破原有组织架构的限制，实施扁平化管理，将财务工作分为战略财务、业务财务和共享财务，为顺利实施业财融合提供组织保障。战略财务强调以财务总监为首，为企业提供政策指导和决策支持。根据战略目标投放资源，优化长期投融资决策。专业财务则是利用专业财务知识，聚焦深入业务，解决管理问题，例如预算管理、税收筹划、内控管理等。共享财务是对基础业务进行统一处理。例如业务核算、统一资金收付，提高业务处理以及资金使用效率。业财一体化更侧重经营分析，深入业务，理解业务需求，与业务人员合作。业务财务部门的设置可以由内部职能分工调整为以价值链为基础的内在价值型单元。工厂财务、研发财务、供应链财务各环节间形成模拟的市场供求关系，将业务功能和价值创造进行有机融合。

（三）搭建财务共享平台

科学技术的迅速发展推动社会迅速发展，“大智移云”的发展极大改变了工作方式，推动经济活动中各行各业改变落后低效的管理方式，更高效地发现并创造价值。“工欲善其事，必先利其器”，业财融合的实施必须借助数字化平台，借助ERP系统和共享服务中心。财务共享平台是财务由核算型财务转型到业务型财务的动力，其建设实现数据共享，及时将业务情况以数据形式分类汇总，让原来的手工操作自动化、让复杂的流程自动化，方便管理人员随时提取数据进行分析决策，提高企业经营决策的准确性和及时性，提高会计工作效率，降低获取信息成本，优化信息传递渠道，是推进业财融合的基础。搭建财务共享信息系统需要先梳理企业业务流程，精简优化流程；然后制定统一的信息标准，统一关键数据统计口径；最后，嵌入管理工具，比如全面预算管理、平衡记分卡等。另外，也可以在系统中设置预警指标，通过系统自动识别风险，利用智能化、信息化手段加强过程管理，做好风险预判以及应对措施。在搭建数据平台时，需要注意核心资料的权限设置、数据信息安全及数据时效更新等问题。

（四）明确业务财务职能

根据财政部《管理会计应用指引》，管理会计的目的是战略管理。为了实现战略管理，需要在管理会计信息系统的支持下进行项目全过程管理，包括预算管理与投融资管理、成本管理和营运管理、绩效管理、风险管理。这可以进一步划分为事前规划、事中控制和事后评价三方面主要工作与核心思路。

事前规划：资源配置和风险管控。在资源配置方面，根据部门经营目标和计划制定预算，形成双方意见一致的预算，加强业财融合度。运用财务思维对预算进行跟踪审核，定时组织预算分析会，分析预算与实际的差异并进行适度纠偏，帮助业务人员做好销售预测、毛利率预测、优化产品结构。财务人员在全面预算的资源配置工作中，应注重计划和过程管理，比如和业务部商讨如何协调品牌销量增长和客户拓展、如何协调好新产品上市和及时获得客户订单，以合理配置资源；在风险管控方面，建立嵌入式风险管控体系。第一，从以合规向创造价值转移。业财融合创造价值的前提是守护价值，财务工作不是仅为了满足制度，更是为了满足经营需求，因此业务财务跟业务人员沟通的重点应落到风险点上。比如当业务财务看到发票不合格时，应说明哪方面不符合要求，如果盲目通过会给公司带来审计风险、税务风险，导致公司损失。第二，风险管控从事后向事前转移，及时识别风险并规避风险。比如业务人员做出接受退货决策时，业务财务应做好事前规避风险工作，将销售收入减少引起的风险控制在可接受水平，规划好接受退货的比例、额度和退回货物的包装要求等；营销财务可以通过审批合同、参与经销商信用管理，价格管理和促销管理等把控风险，做好风险预判、制定风险应对措施，而不是事前毫无防范，事后才计算损失。第三，建立全员参与的风险自评CSA。业务财务应当实现全员内控和自我审计，建议完善业务流程关键点，协调跨部门业务流程，开展风险自查，配合内外审计。

事中控制：经营分析。传统的财务分析更多只停留在表面，通过数据发现异常，但是如何改进和解决问题并未给经营决策提供建议。而业务人员由于不熟悉财务，所以并不了解各项业务动因所产生的财务后果。所以业务财务岗位人员需要能够打破业务和财务之间的分离状态，真正从财务数据发现问题，针对财务分析发现的问题，从财务动因深入到业务动因，找到业务问题的实质。财务动因，即影响业绩指标变化的财务驱动因素，如利润率、周转率、费用率等。业务动因是指驱动业务结果的各类业务指标，如产品合格率、原材料利用率、离职率等。通过建立因素分解模型深入剖析问题，层层分解，发现财务动因变化后的业务动因，找到业务发展短板，进一步通过建模演绎发展变化，推动未来业务发展决策。例如：重点区域业绩发生变化时，可以比较其产品预算与实际差异，分析成本费用、收入利润等财务数据变化；然后进一步分析影响财务数据变化的业务动因，如产品布局、产品线、价格体系、促销情况等，真正理解财务信息变化背后的动因，找到解决问题的关键。简而言之，业务与财务的融合提供可视化数据分析路径，财务分析定位问题，经营分析解决问题。

事后评价：绩效评价。建立多维度的评价体系，可考虑用平衡记分卡进行全面的绩效评价，不仅关注收入、利润等财务指标，还应增设内部业务流程类、顾客维系类、学习与成长类指标，重视财务效率和业务质量同步提升。在考核指标上，要结合财务指标与业务指标。考核中高层时，财务指标的权重应更高，比如收入的实现、毛利率的实现、费用的控制、库存的周转等，因为中高层应着眼于企业整体利益整体目标的实现，这些指标正是时跨部门综合成果的体现。考核中基层的业务人员时，业务指标的权重应更高，因为业务指标跟业务人员岗位的责权相关性强，比如考核仓库发货员可考虑其是否按先进先出发货、是否及时发货等。在绩效评价时，慎重选择评价指标，避免给员工过大的心理压力，这样不利于员工以最好的心理状态积极投入工作中。从舞弊三角论来讲，过高的业绩压力是舞弊的动机，为了实现绩效目标，有的员工会误入歧途徇私舞弊，舞弊行为有损企业形象和财务状况。所以，企业应选择合适的绩效评价指标，平衡好员工积极性和追求更高企业业绩的关系。

四、结语

企业推进业财融合的动因是优化资源配置、实施精细化管理和实现价值创造。实施业财融合的路径是提高业财融合意识、转变财务组织架构、搭建财务共享平台和明确业务财务职能。意识重视、人才就位、平台完善、合理分工共同推进企业业财融合发展。业财融合固然有优势，但并非无所不能。首先，不能过分夸大其作用，不能否认管理边界，淡化内部职能，平衡的责权利关系重要。其次，不能忽视业财融合的双向性，业务人员同时也应对财务管理有所了解。最后，业财融合要适度而行，过犹不及，过低也会成为协同效应发挥作用的掣肘。企业应结合自身实际具体问题具体分析，深化企业业财融合，促进企业提高财务管理水平，实现降本增效，实现价值最大化。