电信行业数字化转型赋能项目集复杂性研究

赵鑫龙

(中国联合网络通信有限公司软件研究院，北京 100176)

0 引言

电信行业的IT系统建设项目管理，尤其是在中国联通已经率先完成IT系统的集约化建设，正走在央企数字化转型前列的情况下，集团总部统一牵头推动的赋能项目越来越多，引入项目集管理对提升整体项目管理能力、提高项目集的总体收益、为将来的项目集积累组织过程资产具有重大价值。引入项目集管理就要面对项目集业务复杂、技术性强、涉及面广的特点，以及包含的项目和项目集活动多、参与主体各不相同、内部分工复杂、各相关方的效益诉求难以统一等各种问题，管理难度极大。项目管理协会(PMI)项目集管理标准中明确提出了项目集复杂性可能来自一系列因素的组合[1]。基于PMI的项目集管理标准分析了项目集的复杂性，对更好地开展数字化转型赋能项目集工作、确保项目集的战略一致性和效益交付具有重要意义。

1 项目集管理标准复杂性概念

PMI对项目管理建立了分层管理体系，即项目组合管理、项目集管理和项目管理。PMI发布的《项目集管理标准(第4版)》为项目集管理原则提供了指南。项目集复杂性的来源可以分为人类行为、系统行为和模糊性[2]，具体包括治理复杂性、相关方复杂性、定义复杂性、效益交付复杂性、相互依赖关系复杂性、资源复杂性、范围复杂性、变更复杂性和风险复杂性。项目集复杂性构成划分如图1所示。

图1 项目集复杂性构成划分

有学者从系统科学思想出发，运用系统控制论模型讨论体系工程项目的复杂性。例如，张怀天等[3]从外部环境、体系需求、体系自身、约束条件、所需资源、支撑过程和支撑条件7个方面分析了复杂性，这与项目集论述的复杂性有相似之处，讨论的方面也可以与PMI的具体划分对应；姚敏等[4]通过构建大型项目复杂性结构方程模型，实证任务、技术、环境、目标复杂性对大型项目复杂性具有正向显著影响，任务相互依赖性、环境中外部利益相关方、目标的多样性和不确定性能够与PMI的相互依赖、相关方、范围对应。由此可知，采用PMI对项目集复杂性具体划分进行复杂性分析是可行的。

2 项目集管理复杂性分析

项目集和项目都与复杂性相关。由于项目集包含若干项目和项目集活动，与项目相比，相关方、范围、时间、进度、质量等各方面指标都有巨大变化，各个项目及项目集活动之间的联系、相互影响、配合结合部都会导致复杂性提高。尤其是在项目集启动初期，是基于经验判断把相关的几个项目合并到项目集进行统一协调管理，但这几个项目能够相互作用到什么程度、是否能够通过整合获得更多效益在刚开始是不清晰的，项目集的复杂性更高。本文基于PMI的项目集管理复杂性的具体划分方法，从治理、相关方、效益交付、相互依赖关系、资源、变更6个方面进行分析。

2.1 治理复杂性

治理复杂性来自发起人对项目集的支持，以及相关组件发起人、管理结构、涉及的组织数量及项目集的决策流程的支持[1]。史普原等[5]从组织特征角度指出项目集具有增量性和临时性，同时条块职责与行为更加不确定，在这个过程中均会产生大量缝隙、摩擦、交叉、重叠等典型“碎片化”现象。现有组织内暂时没有针对项目集的治理规范，现阶段采用了虚拟组织的模式，组成了跨业务线和数字化线的PMO对项目集进行管理和跟踪。项目集横跨两个管理部门的3个业务处室，同时涉及3个子公司的4个项目和1个项目集活动，并与若干个项目存在一定的交互关系。

该项目集的复杂性主要来自以下三方面：

(1)无预算。组织内部对于项目集没有专门的立项和预算，相关的项目有立项和预算，这使得PMO在推进项目集的过程中，除了管理层授权，在团队建设、成本管理等方面缺少科学的方法和手段。

(2)无立项。因没有单独针对专项项目集立项，对于PMO相关人员没有明确针对项目集的绩效考核，从治理角度有一定的缺失，对PMO相关人员的个人工作绩效和成绩有影响，也可能对组织推动项目集获得效益造成不利的影响。

(3)弱权力。在具体项目的组织协调层面，项目集经理更多的是采用专家权力和影响力的方式，或者通过PMO月度报告升级，推进项目的进展和项目之间的协调，这种情况可能会在效益交付层面导致计划交付速度拉长或交付延期。

2.2 相关方复杂性

相关方复杂性来自相关方的需求和影响力的差异，它可能是项目集的负担，也可能与项目集的效益相冲突。相关方复杂性也集中体现在项目集团队自身和项目集团队的多元化上。相关方复杂性还与对项目集有兴趣的相关方的数量有关[1]。本项目集的相关方复杂性突出表现在以下两个方面：

(1)初期相关方识别不全面。本项目集横跨集团总部的2个管理部门的3个业务处室，同时涉及3个子公司的4个项目和1个项目集活动，并与若干个项目存在一定的交互关系。该项目集的使用客户为集团总部和31个省分公司，涉及的范围非常广，但项目初期的组织结构并不清晰，相关方识别不全面，工作推进十分复杂。

(2)相关方利益期望发散。项目集的相关方较多，从条线角度分为市场线、产品线、数字化线和省分线4个条线；从项目类型角度分为产品设计、营销策划、销售、IT支撑4种类型；从项目集团队人员角度分为市场、产品、渠道、技术、管理等人员类型。由此可以看出，项目集团队的人员和条线是多元化的，项目相关方的需求方向也因管理条线的差异有各自期望的方向，且这些方向有关注点和关注领域的区别。

2.3 效益交付复杂性

效益交付复杂性之所以存在，是因为项目集的效益交付不仅是单个项目的里程碑交付带来的效益，还要考虑若干项目的里程碑如何有机地形成一个整体的业务、流程或能力的提升，为组织带来超出独立项目的效益。同时，在项目集推进的过程中，渐进明细效益交付、不断发现产生新效益的机会并使其发生也是项目集管理需要持续思考的事项。本项目集的效益交付复杂性体现在以下两个方面：

(1)项目集效益目标不明确。项目集推进初期，在效益交付方面除了定义了高层次的整体战略思路以外，尤其是各项目的能力建设阶段，各个项目的目标不一定能够非常明确地建立联系并形成效益，而跟踪评价是根据各项目的里程碑和带来的效益进行的。

(2)逐步建立效益交付目标。明确效益交付目标是一个复杂的过程。随着项目集的不断推进和渐进明细，只有通过多方沟通和不断增加共识，才能建立起各项目目标和效益的宏观关系，并在此过程中不断识别新的效益，到此时项目集才基本明确了效益交付目标。

2.4 相互依赖关系复杂性

项目集强调和加强各组件之间的相互依赖关系，以确保项目集的总体成果能够交付预期的效益。在与其他项目或项目集存在依赖关系，以及与组织外部存在依赖关系时，项目集的外部也会发生相互依赖关系。相互依赖关系与项目集的复杂性直接相关[1]。本项目集的相互依赖关系复杂性主要表现在以下两个方面：

(1)项目集内项目单独立项。在项目集模式下，各组件即各项目都是单独立项的，都有各自的目标，所以各项目的项目经理更多的是基于各自项目的角度推进工作，这就给项目集和项目、项目和项目之间的依赖关系带来新的复杂性。

(2)项目集涉及外部项目较多。项目集的规模一般比较大，涉及的范围也比较广，这就导致其与非项目集内组件存在一定的依赖关系，项目集的目标完成与外部项目的目标有顺序关系或关联关系，给项目集带来了外部环境因素的复杂性。

2.5 资源复杂性

能力与潜力、资金、材料等资源是否能够满足项目集的需求水平，增加了项目集的复杂性，需要在项目集中加以解决[1]。本项目集的资源复杂性突出表现在人力资源和基础设施资源两个方面：

(1)可用性和任务协调。人力资源的复杂度增加了项目集管理的复杂性。项目集的组织跨越多个内部部门，目的是在推动工作的过程中使项目人员能够在一个特定的时间聚集在一起沟通和讨论项目集的工作，这对人力资源的可用性形成了挑战；每一个参与项目集的人员都在自己的组织内部负责多项任务，所以只能分时复用，所以工作计划安排的协商也是一项非常复杂的挑战。

(2)资源申请与协调。基础设施资源也经常成为影响项目集工作的因素，与传统烟囱式的项目相比，随着基础设施的云化管理，是否存在可用资源、资源是否存在争用等都使得获取资源变得更加复杂。

2.6 变更复杂性

变更复杂性来自不同层面的影响，可能会在组织中引发变革。当项目集改变一两个部门的基本操作流程模式时，变更的复杂性很低；当项目集使组织从一个职能化组织转型为一个项目化的组织时，变更就会极为复杂[1]。

当项目集的可交付成果是发生在对原有的一些流程和系统进行替换的情况下，由于受组织模式、系统归属、数据归属、工作可控等多方面的影响，这种变更将非常复杂，需要慎重考虑。

3 应对建议

当前，各行业、各领域都在开展采用PMI项目集管理理论的实践，但在项目集复杂性方面并未实现充分认知并对复杂性进行有效管理。在本项目集的实践过程中，针对项目集立项和预算、加强相关方管理、持续识别效益、内外部依赖关系考虑、尽早资源规划、慎重推进变更几个方面进行充分分析，并针对具体情况提出明确的改善方案或建议，以大大降低项目集的复杂性，进而使得项目集便于掌控并顺利完成项目集工作任务。

3.1 明确项目集的立项和预算

从项目集治理的角度，提出合理化建议，建议未来项目集能够有明确的立项程序、组织、资源和预算。有了明确的立项就可用明确项目集自身的资源、范围、进度、成本等要素，推动工作有成本可以支配，人员有明确的考核组织和绩效指标，这对参与项目集管理的经理和工作人员具有积极作用。

3.2 加强相关方管理

从相关方的角度，一方面，要充分识别相关方，组织上从集团到分子公司到省公司细致识别，业务条线上从市场、渠道、数字化多方面落实，从专业上纳入市场、产品、渠道、技术、管理各方面人员；另一方面，深入思考相关方权益，管理条线、业务条线、生产一线的各类相关方基于自己的角度提出利益诉求。本项目集在实践中不断完善相关方以及相关方之间的关系，形成了本项目集的相关方构成图及关系，对指导项目集工作、顺利协调和推动相关工作起到了重要作用。相关方构成及关系如图2所示。

图2 相关方构成及关系图

3.3 持续识别效益

如上文所述，在推进项目集的过程中，渐进明细效益交付，不断发现产生新效益的机会并使其发生，这也是项目集管理需要持续思考的事项。一旦确定效益交付的宏观思路，也就逐步明确了之后的具体效益交付的目标或KPI，最后形成一套具体的效益交付KPI，作为效益交付的阶段性考察目标，为项目集整体效益交付目标的确立迈出坚实的一步。

在本项目集的推进过程中，逐步理清各项目的效益交付后，重点思考项目与项目之间、项目与项目集之间的效益影响关系，逐步搭建项目集的效益交付框架，包括各项目自身和项目集的效益关系、各项目共同与项目集的效益关系，形成效益交付内部关系，如图3所示。

图3 效益交付内部关系图

3.4 内外部依赖关系考虑周全

项目集的构成十分复杂，需要不断思考各组件即各项目之间是否存在一定的相互依赖关系，或者是否需要给各组件即各项目建立一定的相互依赖关系。项目集与外部项目集和项目之间往往也有一定的依赖关系，这类依赖关系往往会对项目集的效益交付有直接或间接的影响。本项目集基于PMI的理论，充分分析并最终形成的本项目集的项目路线图，明确各项目及项目活动以及外部项目与本项目集之间的相互依赖关系(图4)。

图4 项目集路线图

3.5 资源规划要尽早

进行跨部门的人力资源组织时有非常强的计划性，应尽量避免临时通知，需要提早规划和协商资源的占用并明确写入工作计划，获得相关方承诺。尽早规划各项目的计划任务，尤其是有承接关系的计划任务，要尽早明确任务计划并明确资源可用情况。基础设施资源规划应在立项之初开展，持续识别资源需求并及时更新。

3.6 变更要慎重

项目集的变更涉及组织、流程、分工等高层级的领域，要充分分析变更带来的影响范围和相关方，并考虑各相关方的利益诉求，先判断变更带来的影响是正面的还是负面的，再决策是否推进变更工作。对于项目集中涉及多组织单元上下联动的变更，需要提前组织部署并持续推进，在一定的时间周期内完成变更，过程中要不断评估效果慎重推进。

4 结语

未来，随着中国联通IT建设的进一步集约化和运营，会有更多的电信行业数字化转型赋能按项目集进行管理，涉及市场线、渠道线、产品线、数字化线和省分线的组织会更多，业务组成也会从基础通信业务延伸到终端、金融、支付、活动等领域，项目集规模会越来越大，耦合度也会越来越复杂，导致项目集管理的复杂性会越来越高。本文基于PMI的项目集复杂性具体划分，从治理、相关方、效益交付、相互依赖关系、资源、变更6个方面对电信行业项目集管理的复杂性进行了分析，并提出对复杂性提前认知和有效管理的应对建议，包括明确项目集的立项和预算、加强相关方管理、持续识别效益、内外部依赖关系考虑周全、资源规划要尽早和变更要慎重6个方面，以期为未来数字化转型项目集管理提供参考。后续随着实践的深入，应继续提炼项目集复杂性的产生原因及其影响，并提出更具针对性的具体建议和方法，以推动部门进一步提升和完善项目集管理能力。