企业集团以财务共享推进财务转型的应用探索——基于F集团的管理实践

■安玉琴 赵 翔 刘晓琦

在信息技术快速发展的大环境下，越来越多集团企业开始尝试依托互联网、图像识别、大数据平台等技术，将高效新型的财务共享服务应用于财务管理模式中。在此背景下，探索如何利用财务共享服务推动财务工作向业财融合的管理会计转型具有重大意义。文章基于F集团以财务共享推进财务转型的应用探索，深入分析其实施财务转型的路径、流程建设及转型效果，并就其财务转型中存在的问题提出对策和建议，为其他集团企业通过构建财务共享中心推进财务转型提供借鉴。

一、引言

上世纪末以来，随着企业规模不断扩大，企业集团员结构松散、子公司的管理层级设置重复、企业管理经营效率低下等问题日益凸显，这种“大企业病”在瞬息万变的经营环境下严重制约了企业的发展。作为企业集团管理的核心，财务管理成为了企业集团“大企业病”的重病区，子公司、分公司的多套财务机构导致财务费用激增，且资金配置效率低、资金浪费现象严重、财务信息质量差等问题严峻。在该背景下，海外跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造。福特公司率先于1980年创立了全世界第一个财务共享服务中心，并且在后续的实践中验证了这一管理模式的优越性：该模式将共有的、重复性的、标准化的业务从分公司和子公司中剥离，在财务共享服务中心集中处理，大大提高了集团企业的财务管理效率和资源配置效率，并节约大量的人力。随后财务共享服务中心在全球集团企业受到广泛应用。

建立财务共享服务中心将众多繁复的工作集中到统一的部门进行管理，此时财务工作人员的工作量将会大大降低，工作重点也将会从基础财会工作转移为决策管理工作。通过对分散于部门间管理信息系统吸纳整合，促使企业将更多资源投入到高附加值的业务活动之中，在战略决策、资源分配、风险控制等多个方面，利用财务核算与分析为管理层提供支持，从反映价值转向创造价值的管理会计、战略会计上来，带动管理架构向业财融合方向变革。因此，构建健全的财务共享中心，一方面能够对企业的财务转型起到助推作用，另一方面也是企业全面提升管理能力的关键路径。本文将以F集团作为研究案例，深入分析其实施财务转型的路径、流程建设及转型效果，找出财务共享中心的短板以及转型过程中存在的障碍，审慎给出相应对策与建议，以进一步推进F集团财务转型，并为其他集团企业通过构建财务共享中心推进财务转型提供借鉴。

二、F集团财务转型构建背景

（一）集团简介

F集团成立于1996年，注册资本5530万元，总部位于山西省长治市，下属共有10个子公司，1个分公司，总资产2.3亿元，员工600余名。集团现拥有完全产权，占地30余亩的汽贸城、5000平米展厅和办公楼。F集团经过23年的跨越发展，成为一家并行发展、多元经营的民营企业。现经营范围涉及工程机械整机与配件销售、工程机械维修与再制造、乘用车销售、汽车后市场、物流运输、汽贸园运营业务。时至今日，F集团在长治市范围内汽车销售与汽车服务的市场占有率已达到30%以上。

（二）转型前财务状况

由于F集团主营业务为工程机械设备、汽车整车及零部件的销售，市场销售政策多受品牌厂商影响，所以公司伊始就采取了分层治理的财务管理模式，允许各个分公司享有自我管理的权利。F集团财务职能管理架构如图1所示。在这种财务管理模式中，集团管理层通过定期听取子公司财务状况报告，来获取经营战略的执行情况，以便对市场作出反应，对经营战略进行调整。随着集团主营业务扩张，业务部门规模扩大，跨越晋城和长治两个地区。按照分层管理模式的要求，集团为新成立的分支机构配备了必要的财务部门，从而导致了财务人员数量繁多，机构臃肿，管理费用大幅上升。同时集团的大部分资金由分、子公司根据业务规模配备，但经过一段时间的运作后，分支机构因为业务盈亏使部分账户闲置资金较多，分支机构的经营者为保证未来其有充足的现金流开展业务并未向集团总部输送闲置资金。由此造成集团公司在进行投资、并购活动需要大量资金时，常常因为资金不足致使决策不能有效执行。闲置资金未能在集团上下进行统一筹划，及时有效配置，造成资金短缺与溢余的发生。

图1 F集团财务职能管理架构

（三）财务转型前动机

1.精简职能部门，优化财管人才。该企业目前建立了多个职能重复的部门，多个部门的职能分配不清，员工素质参差不齐，企业负担沉重。在构建共享服务中心之前，F集团拥有10个全资子公司，1个分公司，70多个银行账户，600多名员工，80多名财务人员。其中财务人员专业教育背景大多为大专学历，只接受过财务专业学历教育，专业素质方面多数财务人员缺少专门的财务分析、财务战略决策经验，没有参与过集团经营战略决策。在集团业务规模扩张加速的背景下，资金管理、风险控制存在隐患。

2.构建信息平台，促进业财融合。F集团尚未建立覆盖全集团各公司的信息系统，具体来说，财务系统与库存管理系统独立运行，无法互联互通。业财系统相分离，集团与分支机构使用各自独立的办公信息系统，在汽车销售子公司接入的是合作品牌汽车厂商为其提供的产品信息系统。由于汇总上报数据格式、统计口径不一致，各系统只能满足本单位的基本使用需求，难以实现数据和信息共享。集团对数据进行统计时，失真情况的存在，使得财务部门不能依照时间节点的财务报告，为集团提供及时的数据分析服务和决策建议，需对数据提出具体要求。集团管理层面尚未充分发挥出信息技术的价值，应当构建起信息共享服务平台，将财务部门与业务部门的信息进行融合，以信息为依托作出更加科学的决策。

3.加强管控能力，完善内部控制。该企业的总部对于分支机构缺乏充足的管控能力。分支机构财务政策不统一且具有独立的财务决策权，财务统计数据的真实性难以得到保障，此时集团所获得的信息往往无法真正体现出分公司的实际状况，也难以对下属分支机构的业务活动进行指导与约束，致使集团总部的内部控制力较弱，无法进行跟踪式的监督以及指向性的管理。该企业长期通过财务信息分析与审计报告的方式对分支机构进行监管，这种监管方式具有滞后性，因此无法发挥出全面的监管作用，其中已经出现了损害集团利益的行为，比如滥用职权、舞弊等行为，员工“飞单”现象盛行，子公司甚至曾经发生过管理人员职务侵占的事件。

三、F集团以财务共享推进财务转型的实施路径

（一）组织架构

在建设财务共享服务中心之后，F集团的财务职能被划分为四部分（如图2所示）：

图2 F集团财务职能机构图

第一部分为集团总部财务即战略财务管理职能：总部财务聚焦主责主业，牵头做好全局性管理事务，制定财务方案与财务战略。以此为基础，致力于外部市场竞争环境研究，由原先的财务部门人员及各子公司市场部门骨干组成战略财务管理团队，及时分析关注市场动向，对各子公司进行业务调研并向子公司提出所在行业的竞争战略。

第二部分为财务共享中心即会计基础核算职能：财务共享服务中心的主要职能是处理该企业基础性的财会工作，为财务信息的需求方供给具有规范性、效率性、经济性、全面性的财务信息，为集团战略财务分析提供优质真实的数据支持。图3为F集团财务共享中心账务处理系统的架构图。

图3 F集团财务共享中心账务处理系统的架构

第三部分为财务公司即资金运营管理职能，财务公司作为集团总部的内设部门，是一个非独立法人单位，主要有以下几个职能：一是为F集团总部和各个分支机构供给高专业度的金融业务。二是基于内部的闲置资金为同行业经销商和各县区二级经销商，提供三方车贷款业务。三是与合作的商业银行一同为集团汽车销售子公司的客户提供汽车分期金融业务。财务公司的设立，一方面提升集团的资源集中性，通过更加科学的资源配置发挥出规模效应，提升企业对资金风险的管控能力。另外，这一部门的职能还包括资金配置、结算等，利用闲置资金获取收益。尽可能地对资金盈余与缺口进行调整，对多个资金用途进行均衡分配，提升资金的利用率，解决一些分支机构在财务方面所面临的问题。

第四部分为子（分）公司财务即业务导向性财务管理职能：子公司业务财务的工作内容隐去了原先财务的大部分职能，专注于为财务共享中心提供前端数据入口。具体来说，包括参与制定销售计划、策划市场营销、销售车辆等主营业务；协同财务公司与财务共享中心为子公司提供销售分期、商业保险等金融服务，此外还包括与库存管理部门协助管理库存商品。通过参与经营，第一时间按照资金需求与财务共享中心对接，协调资金往来。在实际操作中，子公司不再单设财务部门，财务人员并入了办公室职能范围内，不仅方便其与行政部门、市场部门沟通，而且同总公司战略财务管理团队进行现场资料收集与分析，为子公司运营提出经营决策建议，并协助业务部门落实这些决策建议。现阶段，作为子公司管理层参与到企业决策中的重要组成部分，财务人员的地位也比从前提高，其工作积极性已经显著提升。

（二）流程建设

财务共享服务在实现财务核算集中化的同时，还需对集团财务流转处理程序进行流程优化。F集团的财务共享服务中心对财务流程进行了分模块的标准化设计，将财务共享中心分为报账业务、标准报表、收入核算、成本核算、固定资产、税务核算6个模块，并配置有共享中心核算接口，建立了标准化财务处理流程。例如，对于资金集中管理，由于日常业务中资金往来多且杂的特点，并且各种成本支出与分散的小额业务收入并存；因此，集团总部在重大战略决策或某一公司出现资金短缺时，需要对各个分支机构的分散资金进行整合，提升资金的运转效率。构建财务共享服务中心后，F企业将原先分散在各分、子公司的出纳权和所有银行账户控制权全部上收至集团，资金结算工作集中在集团的财务公司完成，由财务共享中心对所有业务依照一致的程序进行审核，有效提升了财务工作的规范性。由财务公司负责管控资金的内部调剂和信贷业务，在集团层面实现了统一的资金集中结算和集中管理，提升了资金使用效率。

四、F集团财务转型的成效

（一）初步实现财务共享，固化标准业务流程

在构建与运行财务共享服务中心时，特别注意对集团财务流转处理程序进行重新设计，对分支机构的财务流程进行规范化、标准化处理。由财务共享服务中心承担出纳、核算等重复性的职能，实现了财务集中。在分支机构中仅保留财务管理岗位，取消了原有分级管理中的会计核算岗位和出纳岗位。

（二）优化财务部门架构，降低管理费用成本

F集团自2015年末组建财务共享中心，开始实施财务转型。自财务共享服务中心建立后，业务处理人数与业务流转天数明显下降，日均处理单据量显著上升，说明构建财务共享服务中心能够缩减企业对财务人力资源的需求量，提高工作效率，此时余下的人员将从原始的部门被调度到管理部门，进而通过自身的财务专业知识对管理事务提供指导。F集团执行财务共享服务前后的财务数据显示主营业务成本和管理费用逐年降低，说明以财务共享服务为手段降低管理费用的效果已经显现。

（三）创新内部控制制度，加强业务流程监控

财务共享服务中心的建立也改变了企业的审批模式，企业能够以在线的方式对电子项目进行审批，大大加快了审批流程的速率。另外，这种审批模式能够提升审批人员的独立性。共享中心将会以随机的模式选择负责某一项目审批工作的人员，此时该审批人员与项目的利益相关者之间将会保持相互独立的关系，进而保障审批过程的公正性与客观性。最后，这一模式提升了审批流程的全面性，一切项目都需要经过系统的审批之后才可投入实践，有效避免了预算以外、合同以外的支出项目。

（四）财务与业务融合，价值创造效果初显

F集团建立财务共享中心后，由前集团财务部门和业务部门共同组成的战略财务管理团队，为集团公司各分支机构和分、子公司提供财务分析，向公司管理层提供经营决策咨询。以提高经济效益为目的，通过财务干预，参与决策实施，对具体部门业务进行指导。一方面加强业务与财务匹配度，为决策执行进行资源优化整合，做好总额控制和资金配置。另一方面，重点关注目标利润总额、营业收入指标、各项成本控制指标，对具体业务进行控制与监督。

五、启示与建议

将财务共享作为基础，带动实现财务管理模式完全转变是F集团财务转型的总体路径，以此实现企业对资源进行合理配置，然而F集团在依托财务共享推进财务转型之路中仍存在许多困难和挑战。本文基于F企业财务转型存在的不足，从数据融合、预算管理、成本管理、内部审计等方面提出了优化以财务共享推进财务转型之路的建议。

（一）财务共享中心转向数据中心

相比于财务共享中心，数据中心具有更大的信息容量和更完善的数据分析能力。共享中心是数据中心的核心模块之一，涵盖核算共享、报表合并、报销共享、支付共享等模块，通过模块数据导入和加工，为成本综合管理工作、绩效全面管理办法、预算管理模块提供准确的数据，将数据中心列为统一的、具有高超能力的工作平台。企业将自己的短期目标以及长期目标作为规划集团级数据中心的依据，通过新型数据中心可以为股东和管理者提供的信息包含：成本数据、资金数据、总资产数据、经营预算数据、盈利数据、对外部市场情况以及竞争企业的分析数据、高层决策以及制定的发展计划等。

数据中心的建设能够全方面提升企业对于现有数据资源的整合能力，在此基础之上，企业的数据挖掘能力以及数据使用能力将会越来越强，能够以更加高效的方式，为企业的运作与发展提供意见，并进一步缩短业务与财务的距离，解决企业内部业务与财务、业务与业务的信息孤岛问题，通过互联网展开数据传输，整合跨区域子公司信息，全方位提升公司的数据分析能力，为公司发展和投资者决策提供数据支持。

（二）以财务共享促进预算管理提质增效

随着财务共享中心与更多的数据端口接入，财务共享中心将与多个管理环节产生联系。依托信息系统建设形成的强大数据库，财务共享中心可以为企业全面预算管理带来数据支持，财务共享中心不仅能够全面提升预算的准确性，也能够让预算管理办法全面落实，帮助企业建立更加公平的绩效考核。

财务共享中心在预算管理各个阶段都能发挥其效用。在预算编制阶段，财务共享服务中心通过数据分析技术预测各科目预算的发生额，为预算编制提供更科学可靠的依据。在预算执行阶段，共享中心能实时监控和反馈集团和各单位的预算执行情况，确保预算编制内容的有力实现。在预算分析与考核阶段，企业可通过财务共享中心获得各分、子公司的交易端数据，从而对其预算执行进行统一管控、统一判定，全方面提升考核过程的公正性、公平性，创建更加完善的激励制度。另外，企业还可以在共享中心中应用大数据技术获取销售费用率、库存周转率等同行业数据，与本集团的预算执行进行横向对比，据此构建全面、科学、合理的评价体系。

（三）建立内部资源交易平台优化公共成本管理

成本管理作为管理会计的重要分支，是管理会计所有工具和方法中与财务转型联系较为紧密的一种，而成本管理的不断深化促进了财务共享中心的产生。针对集团企业的分、子公司资源调配复杂、成本归集困难的问题，企业可以建立与财务共享中心相对接的内部资源交易平台来优化公共成本管理。在内部资源交易平台中，将集团总部调配的内部资源作为公共资源，将由分支机构之间调配的内部资源作为专属资源，平台根据主营业务需要后期不断丰富公共资源与内部资源品类。内部资源交易平台将交易信息接入财务共享中心，自动进行成本归集，其中要对归集后成本根据预算控制予以对接，避免假设分摊成本发生，确保内部资源的内部使用。内部资源由集团总部财务以具体金额标注单位定价，并根据市场行情进行调价，财务共享中心负责对交易信息进行统计和成本归集。该流程不仅有利于内部资源的合理配置，减少资源闲置成本，提升资源的使用率，也为后续精细化成本管理提供了基础数据。

（四）以财务共享推动内部审计效率提升

在集团级财务共享中心和数据中心建立后，系统需要为内审部门在财务共享中心中嵌入审计模块，授予相应调取信息权限，审计人员可以通过共享中心连通其他信息系统，对某一业务从开始到结束全流程进行把控。这种方式将帮助审计部门调动可用信息资源开展相应工作，从而全方位提升审计部门的综合效率。由于财务信息共享，企业的财务平台能够与企业的业务系统进行高效的全方位对接，使审计部门利用该平台获得完善的准确的数据。同时，为增强内部控制制度的时效性，财务共享服务平台应该发挥自身作用，对全部审计内容进行核查并反馈结果，以此为基础对现有的审计办法以及审计制度进行优化与整改，弥补管理漏洞。

（五）注重培养适应财务转型人才

在基础财务职能向财务共享中心转移后，财务部门的重心将转移到数据分析和管理会计上。只有建设一支优秀的管理型财务团队，才能进一步推动财务转型。对于如何实现会计人才能力提升的良性循环，本文提出以下三点建议：首先，企业应精准把控财务人员岗位适配，从职工工作技能、学历、工作素养、知识储备等方面对财务人员建立胜任能力模型进行综合评判，考察其是否能够胜任相应岗位，保证岗位与员工的匹配度。其次，应科学设置绩效考核。传统的会计核算岗主要考核内容是准确率与正确率，在财务共享实现后，财务工作的主要职能转变为实现价值创造，传统的考核办法已无法体现其科学性，因此，企业应该将价值创造量当作具体考核尺度，制定完善的考核标准，对财务人员进行周期性考核。最后，应畅通人员流转晋升，在财务共享中心建立后，扁平化的财务部门产生了更多的职能部门，企业可以通过“以干代训”“以老带新”提高入职员工素质，并建立完善轮岗制度以培养全能型的人才，让企业的人才在各个部门之间流动。

六、结语

本文通过对F集团建立财务共享中心推动财务转型的路径与问题进行分析，体现了财务共享中心建立后，业务部门与财务部门协作配合，财务核算更加科学准确，战略财务管理初现成效，由此认为以建立财务共享中心为前提逐步实现财务转型是切实可行的。本文重点分析了财务转型过程中出现的问题及成因，并提出了相应对策。本文的研究结论对正在探索如何构建企业集团财务共享服务中心、并计划以财务共享中心推动财务转型的企业集团具有一定的指导意义。在当前的经济形势下，集团企业应思考如何打破原有分散式财务管理的模式，通过集成性的财务共享平台来推动企业结构的转型升级，使会计拥有价值创造能力。