迈向深空第一步——记嫦娥一号任务和栾恩杰总指挥

探月三期总设计师 胡 浩

探月三期副总设计师 裴照宇/文

作为中国探月事业的亲历者，我们曾和栾恩杰总指挥共同工作了很长一段时间。栾总的情怀、眼光、作风也深深地感染了我们，影响了我们。在此，我们把嫦娥一号时的经历作一回顾，重温他为探月和中国的航天事业所作出的努力与贡献。

谋篇——1998～2003

进入21 世纪，时任国防科工委副主任、国家航天局局长栾恩杰便着手谋划新世纪中国航天的发展。他组织国防科工委负责部门，以及航天和中科院等相关单位，研究、编制、发布了我国第一版航天白皮书（2001.11），从空间技术、空间科学、空间应用三大领域系统地勾画了中国航天20 年的发展蓝图。围绕我国当时还是空白的深空探测，白皮书提出“发展空间科学，开展深空探测”，并将“开展以月球探测为主的深空探测的预先研究”作为十年目标，将“开展有特色的深空探测和研究”作为二十年目标，从而为探月埋下了伏笔。

紧接着，栾总让国防科工委负责部门牵头，组织开展对月球探测的研究论证。栾总亲力亲为，与孙家栋等航天专家、欧阳自远等月球科学专家开展深入研讨，总结美苏探月历程，高屋建瓴地概括了人类月球探测的三大步“探、登、驻（住）”，提出了2020 年前我国无人月球探测的三步走战略——“绕、落、回”。2002 年，这一发展思路得到国务院领导的认可。为了获得相关方的支持，栾总还亲自与原总装备部李继耐部长、中科院江绵恒副院长进行沟通（后来，栾总多次告诫我们不要忘了这些支持过我们的人）。2003 年，在时任国防科工委主任张云川的推动下，中央专委同意先启动绕月探测，“落”和“回”纳入国家中长期科技发展规划。2004 年1 月23 日（大年初二），温家宝总理批准绕月探测工程立项，我国月球探测的大幕就此拉开。

2007 年 10 月 24 日，嫦娥一号卫星在西昌发射成功

开局——2004.01.23～2004.11.19

工程一立项，栾总即着手抓好组织体系建设。早在立项之前，栾总已前瞻性地开展布局，要求国防科工委相关部门负责人牵头组建一个事业单位专抓工程,立项前后筹备工作即已展开。在栾总的精心谋划、运作下，2004 年2 月，工程的组织体系基本筹划妥当。2 月25日，时任国防科工委主任张云川作为组长主持召开了第一次领导小组会，研究确定了工程研制总要求，任命了工程两总系统，将工程命名为“嫦娥工程”。

紧接着，栾总组织人员制定研制流程和计划，收集各系统的问题。3 月25 日，召开第一次工作会暨第一次大总体会，栾总亲自做工作报告和动员，孙家栋总师和龙乐豪、姜景山、陈炳忠三位副总师分别牵头计划组、测发组、载荷与应用组、测控组协调问题和事项。此次会议标志着工程全线行动起来。

4 月11 日、12 日，国务院领导分别对绕月探测工程做出重要批示。4 月17 日下午，国防科工委组织有关单位就批示传达学习。会后，针对会上提出的问题，栾总明确了“深入、细致、快捷”的工作要求。随后，工程两总研究，请孙家栋总师牵头每两周召开总师例会（2004 年开了17 次），研究解决问题（共解决70 余项），这一做法一直持续到年底工程转入初样阶段。4—5 月，栾总率工程两总深入20 多家一线单位，调查了解研制情况，现场解决问题。4—8 月期间，各系统的方案评审相继完成。8 月底，栾总召集人员就各单位反映的问题集中研究。通过紧锣密鼓的步骤，工程中的绝大多数问题得以解决。

栾总非常重视工程的规范管理。工程实施一开始，他亲自讲授“工程两总与系统工程”，对工程技术提出“指标有依据、设计有规范、验证有标准”，对工程管理提出“程序规范、紧张有序、分级负责、系统协调”。之后，他安排人员组织708 所花了3 个月(2004.8—11)起草了12 份工程管理文件。栾总逐字逐句与编写人员推敲，历经三轮才最终定稿，这些文件便成为探月工程最初的管理制度。此外，栾总还提出要有一本关于月球的手册来作为工程的设计依据，于是又组织国家天文台、航天五院等单位编写了《嫦娥工程月球手册》（2004.12—2005.4），供各系统组织开展工程研制使用。工程进入初样后，产品齐套、系统间试验、接口协调等问题越来越多，按照栾总提出的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”的原则，以月调度会的形式及时掌握情况、协调问题、控制进度。到9、10 月份，按照栾总的评价，“工程已整体上进入正轨”。

2004 年11 月19 日，领 导 小组召开第二次会议，审议确定工程由方案阶段转入初样阶段，并研究明确了后续工作。

与此同时，探月中心的组建工作稳步推进。2004 年6 月22 日，中编办批准成立国防科工委月球探测工程中心。8 月10 日，两总和中心进驻北航世宁大厦。当天，中心在世宁大厦召开了全体会。以后，栾总把一批曾在世宁大厦工作过的同志形象地称为“原始股”。

攻坚——2004.11.19～2005.12.29

2004 年12 月20 日的中央专委第三次会议上，根据栾总的建议，确定工程进行备份方案论证。由此，工程获得了宝贵的备份机会，也因此有了后面的嫦娥二号，这一模式也成功地复制到了二期、三期工程。

第二次领导小组会后，工程全面进入初样阶段。2005 年1 月6 日、7 日召开的第二次工作会对年度工作进行部署动员。栾总做了工作报告，指出2005 年是“系统集成年、大型试验年、问题暴露年、技术见底年”，也就是说，工程最艰难的事要在这一年解决，他把这一年叫作“攻坚年”。

为解决测控系统提出的技术难题，从2004 年8 月6 日测控系统方案评审时首次提出问题到2005年5 月16 日最后定案解决，期间开会研究、专题协调不下30 次，多单位多途径想办法，多线并举，协同攻坚。栾总、孙（家栋）总、陈（炳忠）总多次听取各个技术途径的汇报，深挖细究。

卫星系统自转入初样后，在电测及环境试验中发现了几十个问题。工作中，不同单位的文化、作风差异也时时表现出来。两总对载荷（如微波辐射计）、VLBI、数据反演等都表示过担心。面对整体进度滞后两个月的情况，两总专题研究多次，栾总还专门找人谈话，要求加大管理力度。他强调，何谓管理？管了才有道理，不管就没道理。

2005 年9 月2 日，召开了以保质量抓进度为主题的两总扩大会（这在17 年里也就只开了这一次）。栾总亲自做报告，重点讲了严峻形势，提了4 个方面12 条要求，还把胡世祥写的“神舟六号飞行任务质量管理要点”作为会议学习材料。之后，工程质量、进度情况大幅好转。

2005 年12 月7 日，转正样阶段前召开了第二次工程大总体会，协调了系统间的问题，明确了正样阶段的研制计划。12 月29 日，张云川主任主持召开了第三次领导小组会，同意工程转入正样阶段，标志着工程胜利完成技术见底、质量建造、如期转段三大攻坚战。会上还选定了探月工程的LOGO（现已成为著名标识）。

攻坚期间，探月中心建设工作也如期进行。2005 年6 月10 日，两总和中心进驻核建设大厦，至此，中心已有20 多人的规模。

决战——2005.12.29～2007.08.10

工程进入正样之初，栾总多次组织研究如何抓好正样工作。2006年3 月24 日召开第三次工作会。为准备这次工作会，栾总从会议主题、议程安排、到会人员、责任书内容，事无巨细，皆严格把关，工作报告更是不知改了多少版本。准备得充分，会议的效果也是特别地好，栾总的工作报告得到了各方的极高评价。

会上向五大系统两总颁发了责任书。会后，工作会提出的理念、目标、要求、作风等被制成板报，让大家周知谨记。全系统斗志高昂地投入到决战。

进入决战阶段，栾总既统筹全局，又紧盯各个重要环节。一是抓质量。他强调抓住质量这个“牛鼻子”是航天成功的经验。工作会上印发了《关于加强绕月探测工程质量与可靠性工作的决定》。4 月，组织专家编写了培训材料，对研制队伍进行集中培训。之后，各系统开展质量复查，成立了质量可靠性和软件两个专家组，9、10 月间对主要单位进行检查，监督整改。并聘请质量监督代表常驻一院、五院，对火箭、卫星进行跟产，定期向中心提交监督报告。这些做法延用到了二、三期。12 月中旬，在即将完成正样工作之际向张云川主任汇报领导小组会情况时，张云川主任提出了“两个百分之百”（设计、生产两个维度都要做到百分之百的层层落实，环环相扣，不留隐患，心中有底）。工程全线又开展了一轮确保“两个百分之百”的复查工作。后因发射窗口调整到10 月，全线又进行了一轮举一反三和复查。

二是抓可靠。为了确保整个任务的可靠性，栾总要求708 所对复杂工程的任务可靠性进行专题研究，提出“在设计和制造完成之后，举一反三就是可靠性增长”的论断，鼓励全线通过认真地归零和举一反三来增强各系统的可靠性。卫星在完成规定流程的测试后，利用窗口调整的时间进行补充电测，至8 月份进场时电测时间已达1500小时，也是当时电测时间最长的卫星。后来的嫦娥任务都提出了电测时间不少于1500 小时的要求。490N 发动机作为卫星轨控的唯一动力，是最大的难点，栾总对此一直萦萦于怀，他说几次曾梦到490N 不点火而被惊醒。为此，他多次到801 所或叫人来北京专门听汇报，提质疑。后来任务中490N 发动机表现很好，也得到栾总的肯定。为应对任务中可能出现的风险，栾总要求对国外探月的故障进行全面深入地分析研究，专门出了一本汇编。他还多次强调“3F”技术【指故障模式、影响与后果分析（FMECA），故障树分析（FTA），故障报告、分析与纠正措施系统（FRACAS）】，让有关系统以“3F”为基础，从飞行事件保证链（正向）、故障预案（逆向）两个方面发力，增强了正向的正常飞行可靠性，完善了逆向的故障预案，强化了工程队伍的底数和信心，为确保首发成功打下了坚实基础。

三是抓系统协调。栾总在工作会上提出要加强试验验证，狠抓系统协调。在立项论证、研制总要求制定、任务书编制中已考虑了系统间的大致匹配性。在初样阶段，通过接口控制文件将系统间的关系详细量化；在正样阶段，由于发射窗口调整又重新协调了一轮，新的接口控制文件成为各系统参试的最终状态。为了验证系统间接口，在初样阶段完成了一轮对接试验，当时有的系统尚未建成，试验是不充分的，到正样阶段又用真实产品和建成后的地面设施做了一轮对接试验，卫星与所有的测控、应用系统的站点都对接了，还到德国与ESA的设施对接。为验证任务实战能力，做了发射场合练和星地1:1 无线联试，利用ESA 的Smart-1 卫星在月球轨道做了测控跟踪、测距试验。进场前，中心编制了飞行任务大纲、发射场测发流程、飞行控制大纲、在轨测试大纲、放行准则等任务实施文件，为各系统协同参试提供了依据。栾总率工程两总审查了重要的试验大纲，到西昌、北京中心、密云等现场指导试验工作，审查了每份任务实施文件。对飞控准备工作，栾总特别关心，多次听北京中心关于飞控工作的汇报。

四是抓进度。月球与行星探测发射窗口更少更严苛，故非常宝贵。为做到能准时发射，必须保证各系统的工作都能在发射前准备完毕。抓进度也是决战的重要部分。在嫦娥一号任务中，工程以大总体会、年度工作会、月调度会、周安排和专题协调等不同形式抓好进度，妥善处理与技术、质量、可靠性相关的问题，以及跨系统、跨部门、跨地方的问题。针对进度问题，工程两总及时听取情况汇报，或到相关单位现场办公，都做了及时的处理。虽然一路走来，问题不断出现，也不断得到解决，嫦娥一号保住了2007 年2 月进场、4 月发射的进度要求。后来调整发射窗口，进度已不是问题了。栾总说，要“把握脉络，提前谋划，早作准备，问题不推，及时协调”。这些抓进度的理念、做法也成了后续探月任务的传统做法。

五是抓作风。决战阶段，栾总将作风建设摆在非常重要的位置。在第三次工作会上，将抓作风作为一个重要的方面来强调，要全体研制队伍抖擞精神、全力以赴，在工作报告中提出要“全（全力以赴）”“定（下责任令）”“前（靠前指挥）”“齐（齐心协力）”。在过程中，听到最多的嘱咐就是要严格、要负责、要深入、要落地。栾总自身即是严、慎、细、实的典范。在决战这一年多里，他与相关负责同志逐个面谈，谈得很透；他逐个听载荷汇报，问得很深；他逐个审任务实施文件，看得很细。他逐个听取故障预案，面对突发情况果断决定推迟进场，体现了极为慎重的态度。随着嫦娥一号任务的实施，一套工程的文化渐渐成型：工作理念——成功是硬道理，使命高于一切，责任重于泰山，团结协作是成功的保证，细节决定成败，全过程零缺陷；工作要求——加强领导，层层落实责任，精心设计、夯实技术方案，集中精力、突破关键技术，科学安排、狠抓计划落实，完善规章、加强规范管理，大力协同、推动工程实施；管理要求——目标要明确，组织要健全，责任要到位，保障要有力，工作要落实；工作作风——工作指标不降，反复复查不烦，出了问题不推，手头工作不拖。