民营企业焦化项目中的EPCM模式探讨

□ 马庆阳 张建国

一、焦化项目建设管理现状

在国家焦化产业政策及准入条件不断优化改进的情况下，各地加速淘汰不符合产业政策的老焦化、小焦化。在加速园区化进程、加速焦化企业撤离主城区的背景下，近几年新建焦化项目数量多、规模大，主要集中在山西、河北、内蒙等地，且多为民营项目。新建、改建、扩建的民营焦化项目常常遇到很多问题，例如资金筹备的问题、资金科学使用的问题、焦化项目建设期项目管理及生产管理人力资源紧缺的问题、对供应商管控不力的问题、对施工建设方管控及协调不力的问题、项目组织和项目过程管理及后续生产服务配套不到位的问题等。而能否有效解决这些问题是决定焦化项目成功与否的关键。

目前，国有大型钢铁企业资金、人才储备比较雄厚，为保障焦化项目的顺利进行，除少部分自建外，仍主要采用工程总承包（EPC）模式或工程总承包管理（EPCM）模式。而其自建部分的某些重要环节亦会采用局部EPC或EPCM模式，如果涉及污水处理、脱硫脱硝等环保项目则很多企业会采用建设加运营（BOT）模式，等等。为保证项目顺利进行，根据建设方自身特点，通过科学的方法对不同项目管理模式进行预评估已是业内惯例。新建、改建、扩建的民营焦化项目可参照行业经验并结合民营焦化项目自身特点选择建设方式。随着焦化技术和工艺的飞速发展，真正具备相关资质和能力的EPC总承包商数量逐渐减少，能够按期履约的风险也日益增大。同时，随着国家在知识产权管理方面工作的不断深化，在选择工程技术路线时，民营焦化企业必须要考虑到新技术、新工艺在知识产权方面的限制。因此，民营焦化企业在选择工程组织模式时必须要综合考虑工程风险管控、成本控制及知识产权等方面的因素。相较于其他几种建设模式，EPCM模式越来越受到民营焦化企业的关注。

二、焦化工程实施阶段主要组织模式比较

按照国内外各行业工程建设经验和冶金焦化工程建设的工程组织现状，建设方在自筹资金的情况下，一般采用自建模式、EPC模式、EPCM模式和其他模式进行工程组织。这几种工程组织形式在资金需求、成本、进度控制和资源协调等方面存在较大差异。由于民营焦化企业具有自己的经营管理特点，因此需要对上述几种工程组织形式进行对比分析，以找到与之相适应的工程组织模式。

1.自建模式

自建模式是指建设方自行组织工程的设计、设备及建安采购、施工、试运行开工等工作，在设计单位、施工单位、设备供货商的配合下完成焦化工程。建设方与设计单位、施工单位及设备供货商直接签定合同。若选择此种模式。建设方需具备较强的组织能力，严格把控工程进度、质量、费用、安全，且资金准备充足。可见，自建模式适用于具有丰富焦化工程建设经验的大型钢铁联合企业或大型焦化联合企业。中小规模的民营焦化企业若选择此模式，一般很难有效控制投资，工期风险大。

2.EPC模式

EPC（Engineering Procurement Construction）模式，即设计采购施工一体化模式，该模式一般需要根据工程总承包方与建设方签订合同，由工程总承包方对相关焦化工程中的设计、采购和施工等工作实行全面承包，且对所承包工程的造价、质量、工期和安全等方面全面负责。因为整个焦化工程需由工程总承包方负全面责任，故该工程的成本风险、成本控制等相关方面的责任从建设方传递给工程总承包方。EPC模式下的工程总承包方再与施工分包商、设计分包商及设备分包商直接签订分包合同。如果EPC的工程总承包方本身具备设计或施工的资质和能力，可自行完成该部分工作。此种模式适合自身组织能力弱，但资金准备比较充分，且各方面影响因素较多的焦化工程建设方。对于风险管理及费控能力偏弱、组织结构相对简单、影响因素较为单一的民营焦化企业并不完全适用。

3.EPCM模式

EPCM（Engineering Procurement Construction Management）模式，即综合工程总承包管理模式，又被称为设计采购与施工管理模式。EPCM模式是指建设方委托有经验的工程管理方全权负责工程项目工作，工程管理方需要提供相应焦化工程的设计及管理服务，并负责该工程的采购和现场施工管理。在EPCM模式下，合同直接由施工单位、设备供货商与建设方协商签订。其中，工程管理方虽可完全代表建设方对施工进行管理，但整个工程项目的决定权在建设方，成本控制工作亦由建设方负责。可见，EPCM的实质为专业服务合同。按照合同，建设方可在提出焦化工程投资控制和实施要求后，将该工程的工程设计、建设材料及设备采购、全部工程的施工均承包给EPCM管理方。承接该工程的管理方需根据建设方的要求，为其选择并推荐最为合适的分包商，共同完成工程。建设方与管理公司及分包商签订三方合同（三方合同中明确建设方和设备或施工分包单位财务责任关系），工程管理方可不承担合同与财政风险。工程管理方代表焦化工程建设方对工程的组织、实施等进行全过程或若干阶段的管理和服务。可见，EPCM模式可以有效地解决民营企业在技术路线控制、临时工程管理等方面的问题。对于建设方自身组织能力弱、费控能力差、工期较紧、主要管理者对工程组织有一定的理解且影响因素不多的民营焦化企业，十分适合采用EPCM模式。

4.混合管理模式

建设方也可对工程采用分工段或分专业的多种混合管理模式。如设计采购分包EP、施工采购分包PC、局部EPC等。该种模式适用于自身建设能力较强、资金准备较充分，但存在局部专业或工艺有欠缺、影响因素较多等相关问题的企业。例如，污水处理工段、脱硫脱硝工段EPC或BOT等。民营企业受到工程管理人力资源、管理体系等关键因素的制约，并不宜采用混合管理模式，否则容易陷入管理困境，造成工程成本和时间的失控。

5.民营焦化企业工程组织模式选择

综上所述，自建模式和EPC模式更适用于技术及工程管理方面人力资源充足、管理团队经验丰富、资金准备充足的建设方。民营企业自身人力资源规模比较固定，而工程建设期内对管理工作人员的需求具有“短时、大量”的特点，这是一个最直接的矛盾点。此外，能够按时完工且保证施工质量，是工程成本和质量管控的难点。“短时、大量”的管理工作人员还必须保证高效、高质量地完成工作。因此，EPCM的工程组织模式更适用于民营焦化企业。

三、EPCM模式下民营焦化企业工程实施

民营焦化企业借助EPCM总承包管理方的焦化平台和管理团队，可实现焦化工程的设计、采购及现场施工管理，同时避免因企业在焦化工程建设期间新增大量管理人力而造成工程完工后难以安置的问题。在焦化工程实施前，民营焦化企业建设方必须明确EPCM模式下建设方与总承包管理方的主要工作内容和要求。这要求在焦化工程上对EPCM模式的工作范围和工作接口进行详细梳理，确定上下游及相关各方的工作界面，通过预判，有效降低焦化工程中遇到的风险，减少不利因素。

1.设计管理工作

工程管理方需按设计合同及技术协议完成工程设计，及时提出必要的设计变更，及时处理设计问题，参加监理组织的图纸会审工作。建设方需提供设计基础资料，确定开工及投产日期，提前提出新增的建设方需求变更。

2.设备、材料采购管理工作

工程管理方负责按照工程网络计划要求编制设备采购及供货计划、设备及材料技术规格书、招标文件、采购合同模板、参与投标的设备材料供应商名单等；经建设方审批后，按计划组织招标、评标、定标工作；编制设备检验计划并提出对参与检验的人员要求，科学组织检验工作；组织施工方的设备接货、报验、仓储、倒运及检验工作。

建设方负责对上述内容进行评估、决策（可委托工程管理方或联合决策）并完成相关人员的准备。

3.建安分包采购管理工作

工程管理方按照工程网络计划要求，并根据资金状况、场地情况、图纸进度等进行施工标段划分，编制建安招标文件、建安合同模板，选取参与投标的施工分包商名单。经建设方审批后，按计划组织招标、评标、定标工作。

建设方负责对上述内容进行评估、决策（可委托工程管理方或联合决策）并完成相关人员的准备。

4.施工现场管理工作

工程管理方负责编制里程碑节点，编制工程一级网络计划，组织单位工程划分，代表建设方组织建设方例会，代表建设方审查监理大纲、监理实施细则、施工方案，编制危险性较大工程清单模板，签批施工过程资料，参加监理组织的安全检查，代表建设方签批单位工程验收，编制工程安全文明施工标准化实施方案，组织签订各方施工安全、环保协议，编制施工临时用水、用电方案，编制现场施工大临方案，编制设备接货管理规定及指导施工单位接货管理，组织合同内的材料采购，按计划组织工程建设。

工程管理方组织建设方与供应商签订质量保证协议，各供货商直接对建设方负责。现场安全、质量由监理单位牵头组织管理，建设方、工程管理方负责监督，施工方负主体责任。工程管理方协助建设方办理各种许可、报检、消防、防雷接地验收等。建设方负责检查各方工作，签批规定或关键文件。

5.费控管理工作

工程管理方负责按照初步设计编制投资估算、按照网络计划合理编制工程资金使用计划、按合同拨付（或审批）设备阶段（预付款、进度款、发货款、验收款、质保金等）付款、审批施工单位月工程量并按合同拨付（或审批）工程款、组织开具建安及设备发票、管理税务相关事宜、组织编制固定资产移交表、按照相关手续扣除设备供货方、施工分包方违约款。

工程管理方协助建设方控制整个工程的预算，合理使用资金减少财务费用。无论是设备供货商还是施工单位，其履约保函均直接提交给建设方。建设方负责上述内容的决策（可委托工程管理方决策或联合决策），签批规定或关键文件。

6.开工试运行管理工作

工程管理方负责编制焦化厂岗位人员编制计划、组织编制单机试车方案、编制联动试车方案、编制建设方相关岗位人员的操作培训计划及培训内容、编制岗位工作计划、编制烘炉及焦炉开工方案、编制化工工段开工方案并指导开工、编制公辅工段开工方案、编制污水及危废处理方案、组织所有工段调试至达标、协助消防审查、协助防雷接地审查、组织施工方特种设备检验、组织施工方压力容器报检等相关工作。

7.EPCM模式下各相关方关系

EPCM模式下各相关方关系如图1所示。其中，建设方负责出资（经济管理方或直接给设备供货方和施工单位付款）、决策、按计划准备管理及操作人员、审批施工分包工程量变化；工程管理方接受建设单位管理，负责出资（建设单位为出资经济管理方时）、审批/审核付款（建设单位出资直接对设备供货方和施工单位付款时）、决策（建设单位委托或协助）、管理监理、管理施工分包及设备供货方，以及对现场进度、安全、质量、信息、文件进行全面管理，并审核施工分包工程量变化；监理方负责接受建设方、工程管理方管理，监督检查现场质量、安全、进度、环境、过程资料审批，审查施工方案、危大工程方案，组织图纸会审，参加关键设备检验，审核施工分包工程量变化；施工方接受建设方、工程管理方、监理方的管理，负责编制施工方案、危大方案，组织图纸自审，编制二级网络进度计划，编制竣工资料，编制施工分包工程量变化清单，按照规范及监理要求填写过程资料，进行特种设备、起重设备报检；设备供应方接受建设方、工程管理、监理方的管理，负责编制设备供应相关文件、组织生产、过程控制及质量检验、相关包装及物流等工作。

图1 EPCM模式下各相关方关系

在EPCM管理工作中工程管理方为建设方代表，代表建设方全面组织实施工作；建设方仅做决策或建设方委托工程管理方代做决策。建设方按照工程管理方提前做出的各项计划完成资金、人力资源等筹备工作。工程管理方代表建设方协调监理和分包商的关系。建设方依靠工程管理方实现预期的管理目的，造价、进度、质量、安全等管理权限并未转移。

四、EPCM模式下总承包管理方的选择

民营建设单位确定焦化工程实施组织模式后，需对总承包管理方进行选择。其中，具备EPCM能力的设计院或施工企业因其自身能力特点，成为民营建设单位首选。

对于民营工厂项目，无论从影响力、建设要求、工程时限还是从产品质量方面都有其自身特点。民营工厂项目主要注重生产过程和产品属性，建安只是其中的一部分，工厂正常运转并生产出合格的产品是最终目的，设计院或设计院改制的工程公司凭借传统业务优势能够对工厂的立项、投资、设计，设备的选型，非标设备的设计，生产人员培训，操作要领的编制，开工指导，等等，进行全过程指导。因此，民营企业的工程适合采用设计院（或设计院改制的工程公司）为项目管理主体，采用EPCM模式或设计加设备供货的模式进行工程建设。这样可以充分利用设计院的技术优势，控制工程的投资、进度、质量、安全，使之达到设计要求，确保能生产出合格的产品。国家推行以设计院为依托的工程总承包的初衷亦在于此。

五、结论

综上所述，EPCM模式的优势已逐渐获得焦化行业的认可，结合其实施阶段的主要工作特点可知：

（1）与传统的EPC模式相比，EPCM模式并不是更先进的管理方法，但是因其综合管理效果明显，更适用于民营焦化企业的焦化工程。

（2）在EPCM模式中，市场规模大的承包单位因其总承包项目多，在工作上更具话语权；对设备供货方、施工分包商的掌控能力强，能够有效降低成本；对于项目生产技术服务、达标达产等积累了丰富经验等，能够更好地服务于管理及费控能力偏弱的民营企业，可有效避免民营企业焦化工程建设过程中的各种问题。

（3）民营焦化工程建设方可根据焦化工程的不同特点，结合EPCM模式的基础概念与实施阶段的主要特点，合理选择焦化工程总承包管理方，以达到良好的建设效果。