财务转型视角下的企业司库管理研究

张庆龙（博士生导师），张延彪

一、问题的提出

近年来，国有企业改革正如火如荼地展开，国家提出了一系列改革要求，包括压缩和优化管理层级、加强资金监管、提高资金管理水平等。企业集团出于自身资金调拨与统一调配、提高资金管理效率与效益、加强财务风险管理与保证流动性安全、国际化发展与决策支持的需求，开始进行司库资金管理模式的探索。

企业司库管理在西方的实践起步较早，从现有的资料分析来看，西方国家司库管理的历史可以追溯到第二次世界大战后，成型于20世纪70年代，成熟于20世纪90年代。司库管理在数十年实践过程中，是大型跨国企业所普遍采用的一种资金管理模式。司库管理部门成为助力企业成功的关键因素，它可以评估企业何时、如何投资其资产，并且确保企业有足够的资金来支持其日常运营。从流动性管理到风险管理，掌握资金信息的司库管理部门在许多重要决策中都会发挥作用。当前，大型跨国公司为了促进资金使用效率的提升、将资金成本和风险维持在合理的低水平，纷纷成立了垂直化的司库管理职能部门，通过高效的银企直联等方式在全球建立起资金池。甚至从事企业司库管理的财务人员正在进入一个范围更广的全球战略框架中，例如跨国企业的资产、负债、现金流等问题，每一个问题都意味着司库可能会面临不同的监管和市场环境，而如何确保这些境外资金得到动态监测，成为司库体系在全球运作中遇到的突出问题。

反观我国，虽然少部分已经走出去的企业集团进行了司库的有益尝试，但是大多数企业集团仍然把资金管理工作的着力点放在存量资金的集中管理上，实现战略层面金融资源配置的公司少之又少。而真正的司库体系建设既涉及理念的转变，又涉及利益格局的重新调整与监管部门政策的突破等问题，建设难度与复杂性极大。如何在新的历史时期与新技术发展的新阶段，推动资金管理向司库管理转型，从被动向主动创造价值与提供战略服务转型，从事后走向事前，通过信息系统实现资金管理可视、可控、可调、可回，更好地保障集团战略目标的落地，显得尤为关键。当前，司库管理在我国的实践和理论研究中仍然处于探索和发展阶段，因此，研究司库相关问题具有重要的实践和理论意义。

二、什么是企业司库管理

根据目前关于司库管理的研究成果，司库从字面意思上理解其实很简单，就是存放资金的地方或者掌管资金的岗位。司库在大型企业集团的应用，使得这一概念得到了深化发展，将资金管理拓展到整个金融资源管理。例如，张瑞君和于涛[1]指出，企业中负责金融资源管理的组织，是企业司库的建设主体，司库总体上对集团的金融资源运行过程进行反映和分析，并做出评价和决策，当然这些都以司库信息系统为基础。徐莹[2]认为，不论是从组织定位的角度，将司库视为集团资金管理的一部分，还是从业务活动的角度，将司库视为资金管理过程，本质上司库就是对企业的金融资源进行的一系列管理活动的总和。

无论是理论研究还是企业实践很容易混淆企业司库与企业司库管理的概念，其实质是混淆了司库的组织特性与管理特性。企业司库是在企业财务管理的组织中与会计部门平行的组织体系，其最高负责人称为司库长，对企业的总会计师或者CFO负责。而司库管理是一种管理活动，其核心是资金的管理活动，并且以金融资源的合理配置和资金的集中管理为工作重心，为了达成战略目标、实现价值创造，集团在当前资金集中管理达到一定水平后，进一步融入信息化、数字化和智能化的手段，以及更符合管理现状的制度流程设计，实现资金管理能力的进一步提升。

为了更进一步地认识企业司库管理的概念，需要将其与现实中的资金管理和财务公司进行比较，以对司库有更加深入的认识。

1.企业司库管理的外延要大于资金管理。资金管理的范畴主要局限于资金管理传统的基础职能，其目标是确保企业拥有足够的资金存量以满足日常经营管理的需要，并到期偿还债务。例如，资金管理表现为在不同主体之间调配资金、避免资金链断裂等活动，具体业务涵盖了账户管理、流动性收支管理、资金预算管理等。而司库管理则更加广义，其涵盖的内容比传统资金管理的范畴要大得多，除上述职能外，其更加突出落实集团战略导向与创造价值的职能。例如，司库要为集团的某项经营战略目标的实现提供资金支持，并且通过提供相关信息，帮助管理者做出更好的决策，同时识别和应对风险。更高水平的司库管理还将控制范围扩展至全球，推动集团在“走出去”的过程中实现全方位、实时的资金监督和管控。尤其是随着企业经营规模不断扩大、金融产业逐渐布局、信息技术不断发展，司库管理还将衍生出更多新的内容。

2.司库相比财务公司更有利于发挥协同管理与战略性的资源配置功能。财务公司是我国特殊监管的产物，在国外又称作内部银行。财务公司突出体现了资金的集中管理功能与多项金融服务功能；其核心经营目标着眼于通过发挥支付清算与结算功能、资金融通功能，不断扩大对成员单位的覆盖面，从而迅速提高存贷款规模。当然，银监会的监管政策也对财务公司不断进行的业务拓展形成了一定的制约。例如，财务公司不能吸收关联关系信托公司和证券公司存款，不得向企业集团内部的小贷公司、融资担保公司、保理公司、融资租赁公司等机构开展融资等业务。这就导致财务公司与集团内其他金融机构开展业务受阻，协同受限。虽然从财务公司的现实运作来看，它对于避免集团“存贷双高”、缓解企业外部投融资约束、破除资金管理系统信息孤岛等方面都起到了积极作用，但是对于集团整体资金管理的组织设计、人力资源配置、绩效评价等管理职能仍是弱项，难以站在集团战略层面协同解决问题。同时，作为一个独立运营的组织，财务公司本身也可能存在缺乏管控、部门壁垒以及产生大量非增值活动等问题。

相比而言，司库管理则将资金作为运营要素而不是辅助要素进行管理，它虽然仍具有财务公司、结算中心的业务操作职能与基础服务职能，但司库在为集团战略层面提供的业务支持上，具有财务公司所不具备的优势，可以帮助集团实现对金融资源的整体管控、促进金融资源的合理配置、从多方面防范资金管理风险。司库在进行资金的存量预测、流量管理的同时，也要对源于金融市场和货币市场的风险进行管理。例如金融工具价格、利率、汇率变化带来的市场风险，以及来自其他交易方的信用风险等。此外，司库组织结构体系带来了资金管理组织架构的转变，使之与会计功能系统相对应，其中战略型财务对应战略与决策支持层、业务型财务对应业务操作层、共享型财务对应基础服务层。这是一种将集权与分权相结合的资金管理模式，与财务公司模式下的分权为主有着明显的不同。

三、为什么从财务转型视角看待企业司库体系建设

自上而下还是自下而上是经济学中围绕政府与市场在社会经济发展中的地位和作用及其相互关系进行改革讨论的一个热点话题。企业司库体系的建设是自上而下由集团主导，还是自下而上基于财务公司基础建设企业司库体系，也同样是一个值得探讨的话题。为此，从以下三个方面进行论述。

1.财务转型的动因。为什么进行财务转型？这是个老生常谈的话题。从外部来看，陈虎[3]认为，我国企业的经营范围已经跟随全球化的步伐走向全球市场。然而，全球化经营同样带来了更加难以把握的外部环境和更加激烈的竞争，使企业不得不对战略定位、管理模式、组织架构等内容做出改变。此时，财务部门可以基于更全面的视角、更高的战略定位，为企业提供决策支持服务，使企业更好地对新的环境做出反应。新的要求促使财务必须主动转变自身定位，构建适应全球化战略的财务管理新模式。从内部来看，田高良等[4]认为，传统的会计工作是交易信息不断被压缩的过程，交易信息从原始凭证到记账凭证再到财务报表的过程中，复杂的信息被简化为由会计科目所表示的最小数据集。这一过程使得财务不再掌握业务过程数据，形成了业财的分离。财务转型的目的正是要提高企业自身对业务的这种把握和支持能力。

可见，不论是外部环境的变化，还是企业自身发展，都对财务管理提出了更高的要求。在新的历史时期，数字化、平台化、生态化等商业模式的创新，管理会计大发展政策的出台，金融服务的创新，数字科技的赋能，双循环发展战略的新格局，企业财务管理价值创造的要求，精细化管理变革的要求等内外部因素成为新的驱动财务转型的动因。它要求企业尽快提高业财融合程度，推进企业内外一体化、虚实一体化。企业应打破原有的组织架构，促进数据、技术与资金等资源的优化配置和要素互联，在业务类型与业务规模不断扩张的同时，加强资金的集中运作与内部金融资源的共享，提高资金集中的范围与效率，在防范风险的同时支持业务的创新发展，实现高效的资金结算、有效的风险防范和合理的资源配置。

2.财务转型的路径。当前来看，企业集团财务转型沿着两条平行的专业主线在展开。一条主线是从解决会计核算问题的角度展开。在这条主线上，通过传统的企业内部会计职能的转型，构建了核算型财务、业务型财务和战略型财务的演进路径。另一条主线解决的是出纳的问题，传统财务的出纳职能通过财务转型逐渐演变出流动性资金管理、理财与风险管理以及管控金融资源支持的另一条路径。

对于财务转型的第一条主线来说，集团会计方面问题的解决，重点在于如何使众多会计人员摆脱大量的核算工作，将工作重点转向对业务和集团战略提供支持。这一目标的实现需要经历以下几个阶段：首先，积极建设财务共享服务中心，并融入连接、共享、平台、智能的思维，通过少量分布式共享服务、会计核算引擎和财务机器人等智能技术的运用，解放当前的“会计生产力”，提供高效、优质、低成本的会计服务。其次，在摆脱传统财务工作后，通过设计各类财务服务场景、挖掘业务人员的服务保障需求，重新思考财务的工作重点，实现财务部门的职能转型。在传统财务人员向业务型财务转型的过程中，并不是所有财务人员都有能力实现这种转换，还需要进行必要的人员调整和增补，以构建满足能力需求的新型复合业务团队。最后，根据顶层设计，实现战略财务职能的新升级。战略财务团队承载了企业集团战略管控落地的重要职能，需要在企业经营分析、绩效考核、预算管理、成本管控等方面形成专业化的财务管理能力。这一能力的建设应当在企业集团总部构建专业化团队，并逐渐下沉，在基层单位实现与业务财务的融合。

财务转型第二条主线直面当前财务管理中出纳相关的问题。要实现这条主线的财务转型，可以从提升传统资金管理效率着手，从简单的资金集中管理体系升级为集团“大司库”管理体系，在司库管理体系中提高集团在投资理财、资金运营、风险管理方面的能力。对于解决出纳问题的这一主线来说，最终进化升级完成后将形成以司库长领衔的一套独立的组织与运作体系，也就是所谓的司库管理体系的组织架构。

经过财务转型，未来企业集团所构建的财务组织架构体系如图1所示。

图1 财务转型后的财务组织架构

企业财务管理工作由集团总会计师（CFO）整体负责，会计部门和财务部门为集团财务部的下属部门，由财务总监（Financial Controller）和司库长（Treasurer）分别负责，其他下属岗位按需求进一步设置。对财务总监而言，其主要职责是利用财务报表核算体系、司库管理体系、企业的会计信息系统，生成并提供相应的会计信息。其中，会计信息主要用于满足外部监督需要、投资者和债权人等利益相关者的需要，更重要的是满足内部经营管理的需要，并协助集团总会计师（CFO）更好地进行决策制定。当前财务共享服务中心的建设正是把对外提供的标准化、格式化会计信息生成工作内容，通过流程再造和自动化处理，将会计工作的重点转移到对内提供决策信息上。对司库长而言，企业司库管理的职能包括资金流动性管理、内外部融资管理、长短期投资管理、全面风险管理、银行等金融机构关系管理等。总体而言，集团的财务管理体系和司库管理体系，推动了集团财务管理组织架构的进一步变革，逐渐形成了由战略预测与决策、资金集中管理与运营、流动性操作组成的三层管理体系。同时，体系中的流动性操作层面职能与财务会计基本核算、记账功能一样，由财务共享服务中心处理。司库管理体系也可以实现基础操作层面人力资源的释放，使得原来的资金管理人员有精力和能力去发挥与集团业务和战略更加紧密相关的职能，提高司库在企业金融资源管理中的价值。

会计核算体系的转型与资金流动性管理活动的转型重新构建了企业集团财务组织架构体系，实现了战略层面的集权与分权，“集中的更集中，分散的更分散”理念最终促进了业财体系的融合与财务转型。

3.以财务转型的视角正确认识企业司库体系建设。正确认识企业司库，还可以从集团财务转型的视角重新看待，而不能单纯地就司库论司库。必须看到，集团整体的财务转型，离不开司库体系的建设。为什么要从财务转型视角去认识企业司库体系的建设？笔者认为，从当前我国已建立企业司库的集团公司来看，大多采用了基于财务公司的路径自下而上地建立司库体系。从建立的结果来看，更多地体现为司库型财务公司，而不是真正的企业司库。财务公司以集团二级子公司的地位统筹整个集团的资金及金融资源管理体系，显然力不从心，更无法发挥战略层面的计划与统筹金融资源配置职能。究其原因在于：财务公司的地位使得其无法有效处理与集团财务部门的资金处室、金融处室、资本运营处室、财务共享服务中心等分散的资金管理职能之间的关系，从而导致司库型财务公司发挥的作用有限；加之受外部监管政策的限制，海外资金难以集中管理，财务公司基础上建设的司库职能发挥得极其有限。而从财务转型的视角看待司库体系的建设，有利于自上而下从集团财务转型顶层设计的角度进行司库体系的设计，统筹整合现有分散的资金管理职能，真正实现独立的司库体系建设目标。从以上的分析总结来看，笔者认为，司库体系建设自上而下的变革要优于自下而上的变革。

四、财务转型视角下企业司库体系建设需要处理好几个关系

1.企业司库与财务部门其他金融职能的关系。

现实中，企业司库所统筹的金融资源管理职能散落在企业集团财务部门所管辖的各个职能部门之间，司库体系的建设如何统筹这些金融职能至关重要。目前来看可以选择的处理方式有：集中管理与分散管理两种模式。集中管理是从顶层设计上由集团司库中心统筹管理，进行战略定位的划分和职责分工，发挥各自业务资质的专业化服务能力。分散管理模式则缺乏统筹管理，职责边界模糊，与目前的状况极为一致，缺点是协同能力低、容易产生内耗和资源浪费。从司库在财务转型中的定位来看，建设完成的司库管理平台作为集团资金管理统一平台，应集中管理所有资金及金融业务，承担着基础现金管理的所有职能；同时，司库还是集团公司唯一的资金筹融资渠道以及与外部金融机构合作的唯一通道，承担着高级司库管理的所有职能。前者以流动性管理、账户管理为主，后者则更具有战略导向，发挥投融资管理、风险管理、利率汇率管理、战略层面的金融资源配置等更高层次的职能。为此，企业司库应集中集团财务部门所有分散的金融板块职能，实现基础司库和高级司库职能的划分。

2.企业司库与财务公司的关系。通过前述分析可知，企业司库与财务公司具有明显的差异性。即便如此，我国企业司库的建设仍然离不开财务公司，甚至需要基于财务公司的现有业务来搭建司库管理体系。长期以来，财务公司在集团中的定位是对资金进行结算、归集和监控，并一直在资金集中管理的基础上提供金融服务。从现实功能来看，在财务公司基础上建设企业司库具有得天独厚的优势，除具备会计、金融、信息技术等方面的人才优势以外，还具备司库管理需要的信息化平台，同时又是企业集团内成员单位，在协助集团进行资金集中管理的实践中，积累了丰富的业务经验，具备相应的专业知识和能力。因此，基于财务公司建立平台司库成为众多企业集团的最优选择。但是，受制于二级子公司的组织地位以及监管的限制，又难以发挥集团司库的金融资源统筹与战略规划的职能。为此，企业司库体系建设既要依赖于现有的财务公司，又要充分认识到财务公司的局限性。目前来看，大多已经构建司库的企业集团选择实施“集团司库管理中心、财务公司、境外财资中心、成员单位”四位一体的资金管理运作机制。这种一体化的运作机制是在集团公司总会计师的领导下，集团的司库管理中心负责政策制定、监督、考核、统筹境内财务公司与境外财资管理中心两个重要机构，财务公司在集团授权下具体负责专业管理与平台建设，境外财资中心负责对境外子公司的资金实施集中管理，成员单位财务部门负责具体执行。

3.企业司库与财务共享的关系。在我国，随着企业集团规模逐渐扩大，其管控能力要求和管控难度愈发加大，这已经成为共识。财务共享服务中心作为会计核算集中化、标准化的作业工厂，有利于提高会计核算的效率，提升业财数据标准的规范性与财务管控能力，发挥规模经济效应，同时释放更多的财务资源以投入更有附加值的管理会计工作，为业务型财务和战略型财务功能的实现，奠定了组织架构基础、信息技术基础和数据支撑保障。财务共享服务中心作为集中化、标准化的作业工厂，有利于提高司库运行的效率和司库管理的业务规范化能力，有利于司库管理的运营及高级司库管理功能的发挥。集团司库管理的信息系统平台与财务共享中心信息系统的连接，改变了过去有制度难落实的问题，通过标准化的作业手段有效避免了过去分散处理的各项管理漏洞，从而提高了业务处理的准确性和执行力。

在集团司库整体业务运作架构的设计下，财务共享服务中心在组织定位中居于业务操作层，财务共享服务中心可以承接财务公司或集团司库管理体系中的部分流程，并主要集中在交易管理的流程之中，尤其是那些相对标准化且业务量和发生频率都很高的资金交易类流程。二者的联系具体包括资金计划、资金集中结算和数据共享三个方面：①财务公司根据成员单位或业务单位的预算，进行资金计划的编制、调整和审批，由财务共享中心控制执行，包括定向支付、计划管控、余额控制和支付预警等。②财务共享中心完成相关审核、控制业务后，由司库系统通过银企直联等方式进行资金集中结算。依托财务共享中心，健全业务预算和资金预算的勾稽关系，剖析并厘清交易细节，增加预算分解和层级管控功能，促进资金管理参与经营发展全过程，实现业务控制预算、预算控制支付的现金流闭环管理。③司库管理信息系统可以对接财务共享服务中心的强大信息资源，对集团成员单位产业链信息流、资金流和物流实施有效监控，充分利用财务共享服务中心，推进数据共享，用数据还原业务和管理全过程，挖掘数据资产价值，并借助数字化手段实现资金管理内涵拓展和功能延伸，为集团经营管理、财务管理决策提供数据支撑。

但是，对于初建以及并不完善的财务共享服务中心来说，司库体系的建设面临着协调二者之间的关系问题。如果将司库管理范围中的资金计划、资金集中结算、数据共享全部交给财务共享服务中心去完成，显然难以胜任，且会诱发新的问题出现。之前承担该职责的财务公司会认为这种行为削弱了自身的权力以及组织地位，从而会拒绝交出相应的权力。然而，这并不意味着司库建设与财务共享服务中心之间不存在关联性。事实上，财务共享服务中心的服务可以提升整个司库管理运行的效率，为释放高级司库管理职能提供重要的基础条件，未来走出去的跨国公司更需要财务共享服务中心的保驾护航。一项典型的应用是在财务共享服务中心设置资金作业线，建立资金的全球支付工厂，实现账户集中管理和全球统一支付。财务共享对于司库体系建设的意义毋庸置疑，前面提到的问题主要是由于财务共享服务中心建设在目前所处的生命周期还难以胜任。这就需要集团公司的CFO站在整个集团财务转型的角度，在司库建设与财务共享服务之间实现业务流程、组织架构的合理设计，以形成良性互动。司库部门也应从未来转型发挥增值功能的视角利用好财务共享服务中心所提供的服务，提高司库管理的运行效率。