以标准成本为核心的电网成本管控创新实践

顾兵　李肖瑞

【摘 要】 G电网公司的成本支出具有层级主体数量多、业务覆盖范围广、地域水平不均衡、投资支出规模大、刚性成本占比高的特点，成本管控难度大。按照“全员参与、全方位覆盖、全过程管控”原则，该公司建立“四三二”成本管理体系，即打造四套工具（一套定额标准、一套预算流程、一套考评办法、一套信息系统），节约三种成本（建设成本、运营成本、融资成本），提升两个效益（经济效益、社会效益），推动成本管理由管总量、管指标向管项目、管过程转变。文章分析了G电网公司以标准成本为核心的成本管控创新实践，归纳了成本管控成效，总结了强化成本管控的心得体会，以期为其他企业提供借鉴。

【关键词】 标准成本; 预算流程; 考评办法; 信息系统

【中图分类号】 F234.3;F426.4  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2022）02-0114-06

一、引言

哈佛商学院终身教授迈克尔·波特曾说：“战略是一个企业成败的关键。”G电网公司顺应能源革命和数字革命相融并进大趋势，以坚强智能电网为基础平台，着力构建具有绿色安全、泛在互联、高效互動、智能开放特征的智慧能源系统，提出了“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标[ 1 ]。财务工作围绕公司战略目标，借鉴吸收国内外企业成功经验，全面实施以“六统一、五集中”为主线的管理变革，建成了财务集约化管理体系，有力地支撑了公司持续健康发展。成本管控贯穿于财务集约化管理各环节，是财务集约化管理的重要内容。G电网公司的成本管控存在层级主体数量多、业务覆盖范围广、区域发展不平衡、投资支出规模大、刚性成本占比高等诸多难点，迫切需要创新成本管控模式，解决难点、痛点，助力公司战略目标落地实施。

1.层级主体数量多。公司合并报表子公司超过100家，服务对象遍布省市县乡村户，成本管理纷繁复杂，集团化成本管控需求迫切。

2.业务覆盖范围广。公司业务涵盖输配电、设计监理、综合能源服务等多种类型，业务性质具有显著差异，成本管理不能“一刀切”。

3.区域发展不平衡。由于不同地区之间经济水平、经济结构和人民生活水平存在差异，导致公司内部不同单位之间的电网网架结构、设备利用效率、客户用电需求等存在较大差异，在公司系统内推行标准成本管理面临挑战[ 2 ]。

4.投资支出规模大。公司切实履行电力普遍服务责任，电网建设任务重，“十三五”规划期间公司年均投资规模超过90亿元，创历史新高。

5.刚性成本占比高。公司是典型的重资产企业，固定资产在资产负债表中的占比超过80%，折旧费、检修运维费等与资产相关的成本占输配电成本比例超过80%，成本刚性高，降本增效空间小[ 2 ]。

二、成本管控创新举措

G电网公司针对电网成本管控的难点，按照“三全”原则，即全员参与（公司上下共同参与，统一管理，逐层落实，各司其职，分兵把口），全方位覆盖（涵盖人财物、产供销等经营全要素），全过程管控（贯穿管理全过程，事前管控目标与编制，事中管控执行与控制，事后管控分析与考核），建立“四三二”成本管理体系，即打造四套工具（一套定额标准、一套预算流程、一套考评办法、一套信息系统），节约三种成本（建设成本、运营成本、融资成本），提升两个效益（经济效益、社会效益），推动成本管理由管总量、管指标向管项目、管过程转型，助力“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标落地实施[ 3 ]。

（一）建立一套定额标准，夯实精益管理基础

G电网公司按照“统一标准、分级应用、分类核定、动态优化”的原则，由总部主导编制成本定额标准，各单位分级应用编制零基预算，分类核定电网基建、大修技改、检修运维等核心环节的成本费用，并综合考虑通胀和技术进步等因素进行动态优化，使得预算编制更为科学合理，挤出了历史成本中的“水分”[ 3 ]。

1.建立电网基建工程标准成本

在概算定额等国家、行业标准基础上，以三通一标（通用设计、通用设备、通用造价，标准工艺）为基础，按通用设计原则确定典型方案，设定可调模块，明确支出标准，构建电网基建标准成本体系。（1）设定典型方案与可调模块。在确定工程基本条件、制定典型方案的基础上，综合考虑差异因素，制定基本模块和子模块，共设计110—750千伏变电工程和110—500千伏线路工程典型方案90个，组成可调模块385个。（2）测算典型方案与可调模块标准成本。对历史基建数据进行统计分析，揭示竣工决算与项目概算之间差异及产生原因，测算确定对应典型方案和可调模块的基建标准成本。（3）形成基建标准成本体系。以通用设计为基础，确定拟建工程对应的典型方案，通过拟建工程与典型方案对比选取可调模块，进行方案与模块“积木式”搭建，形成与拟建工程规模一致、建设条件基本相当且价税分列的工程预计支出总额。由此形成完整的基建标准成本体系。

以**500千伏变电站新建工程标准成本为例。

第一步：确定主要技术条件。

建设单位明确主变压器、出线回路数及出线方向、主要设备选型、配电装置、监控系统、土建部分和站址基本条件等10项主要技术条件。

第二步：选择对应的典型方案。

500千伏变电站通用设计共划分13个典型方案，建设单位通过对比各典型方案的建设规模、主接线形式和配电装置型式等参数，选择与拟建工程接近的典型方案作为制定标准成本的基础。

第三步：制定基建标准成本。

对比拟建工程建设方案与典型方案的差异，对选定的典型方案基建标准成本进行必要的调整，制定拟建工程的基建标准成本。

基本模块调整：当拟建工程的技术方案与典设方案不一致时，采用基本模块进行修正，主要调整主变压器容量、配电装置型式、无功补偿型式和布置格局等组合形式，计算出相应的基建标准成本。

子模块调整：当拟建工程的建设规模与典设方案不一致时，通过增减子模块对典型方案进行调整，使其规模与拟建工程一致。子模块主要划分为增减一台主变压器子模块、各电压等级增减一回路出线子模块等，500千伏变电站通用设计共划分23个子模块。

应用电网基建工程标准成本，一是可以预测基建成本支出，准确判断工程投资。按照基建标准成本体系建设技术路线，确定工程预计支出总额，通过与可研投资估算对比分析，作为初步判断投资规模、编制资本性支出预算和融资计划的重要参考。二是可以编制概算内部控制目标，建立工程成本内控标准。在初步设计概算的基础上，借助基建标准成本编制概算内部控制目标，作为控制工程建设成本支出的内部标准之一。三是可以强化工程成本全过程控制，提高成本管理水平。依据概算内部控制目标，指导确定工程类招标基准价格;严格履行工程合同，落实概算内部控制目标的控制作用;对比工程全口径结算、竣工决算与概算内部控制目标，关注成本异动，进行工程成本全程管控。

2.建立电网技改工程标准成本

与基建工程相比，技改工程点多面广，具有项目数量多、建设内容杂、单项工程投资金额小等特点，管理难度较大。G电网公司广泛收集存量技改工程数据，整理分析与造价水平密切相关的工程属性，据此搭建技改工程标准成本架构。在此基础上，根据工程竣工决算与概算的对比关系，测定技改工程成本内控系数，形成系统完整的技改工程标准成本。具体如下：一是数据收集、筛选和分析。收集、整理技改工程数据，梳理技改工程类型，归纳技改标准成本项目主要属性，深入分析技改工程项目构成和成本费用水平，总结工程成本支出的规律和特点。二是确定技改标准成本体系结构。按照贴合实际、繁简适度原则，结合工程管理需要，统一技改工程类型划分标准，合理划分技改标准成本主要方案，科学确定标准成本体系结构。三是测算技改标准成本控制水平。以存量技改工程数据为基础，对竣工结算数据和工程概算数据进行深入分析，揭示工程整体成本支出、明细费用构成等方面存在的差异，统计分析技改工程各主要方案决算较概算下降率，兼顾工程成本合理开支和从严从紧控制需要设定内控系数。

以**220千伏变电改造工程标准成本为例。

第一步：确定改造类型。

220千伏变电改造工程划分为变压器系统改造、在线监测装置改造、断路器改造和变电其他改造四类。根据改造对象判断，220千伏变电改造工程可划分为变压器系统改造。

第二步：确定内控系数。

由于技改工程建设环境复杂且技术形式多种多样，各项成本费用实际支出较概算结余水平极为分散，呈现出较强的离散特性，概算结余平均值受离散值的影响较大，如果简单将概算结余平均值作为内控系数来控制成本，覆盖的存量工程过少，容易脱离工程实际情况，造成内控系数不适用。因此，为确保技改工程标准成本的科学性、严谨性和适用性，引入统计指标——标准差。

标准差主要反映一组数据较其平均值的偏离程度，通过引入标准差指标，能够根据统计学方法论，以平均值为基础，测算出任意覆盖面的内控系数，提高内控系数的适用性。

内控系数=平均值+标准差×固定系数

经测算，覆盖60%存量工程相对应的固定系数是0.25（表1），覆盖70%存量工程相对应的固定系数是0.5，覆盖80%存量工程相对应的固定系数是0.85，覆盖90%存量工程相对应的固定系数是1.3。

第三步：计算技改工程标准成本。

将技改工程概算与上述内控系数相乘，计算得出技改工程标准成本。

技改工程标准成本的测定是在各项成本费用实际支出较概算结余平均水平的基础上，综合考虑存量工程支出规律和管控标准覆盖面、控制力，经过合理修正、调整最终形成的，确保了技改工程标准成本的适用性。在技改工程标准成本的测算过程中，G电网公司突破“模块化”思维定势，克服技改工程缺少通用设计、通用造价、典型方案等实际困难，转变“模块化设计”“积木式搭建”的思维定势，深入分析存量技改工程的项目构成情况和成本费用水平，总结工程成本支出的规律和特点，基于影响工程造价的核心要素和关键参数划分技改工程类型和费用类别，据此设计技改工程标准成本体系架构，探索出一条既不依赖典型工程构造，从技术上看又简洁易行的工程标准成本建设新路径，找准了技改工程财务管理的重点。技改工程类型多种多样，受各种因素影响，同一类工程的改造内容千差万别，但投资主要集中在变压器系统改造、开关柜改造、在线监测装置改造、断路器改造，以及杆塔改造、避雷装置改造等项目。在技改工程标准成本体系的建设过程中，化繁为简、合并归类，也为后续技改工程财务管理突出重点、抓大放小指明了方向。同时创新了标准成本测算方法，通过引入“标准差”统计指标，消除技改工程各项成本费用实际支出较概算结余数据离散给内控系数确定带来的不利影响，实现了工程标准成本测算方法的重要创新。

3.建立电网检修及运营管理标准成本

检修運维成本主要归集电网生产运行环节发生的成本费用，G电网公司采用作业成本法建立了8大类3 026项检修运维标准成本[ 3 ]。运营管理费用主要归集电网企业经营管理环节发生的成本费用，G电网公司采用动因分析法建立人员动因类、资产动因类、营业规模动因类、行为动因类、政策动因类5大类36项运营管理费用标准成本[ 4 ]。具体如图1所示。

以变电检修标准成本为例，作业成本法测定如图2所示。

第一步：构建作业标准库。

首先，对变电设备的检修工艺流程进行动作分解，逐层细化形成614种变电设备检修作业。其次，根据某种检修作业内容，测算形成单个作业的材料、人工、机械台班消耗量标准。最后，结合各地物价、职工薪酬等水平，确定材料采购、劳动用工、机械租赁等各个作业单价标准，并根据市价进行动态修正。

第二步：计算作业成本定额。

将不同变电检修作业的作业消耗量标准和单价标准相乘，逐个计算确定614种变电检修作业的成本定额。

第三步：计算项目成本定额。

按照检修技术工艺划分，变电设备检修可分为整体检修、部分检修、常规维护、地电位带电检修、等电位带电检修5类。综合考虑变电设备型号和检修类型，可以将变电设备检修分为5类、120种典型项目。其中每个典型项目又由不同的检修作业构成，汇总各项目涉及的检修作业成本定额，便可得出该项目成本定额[ 2 ]。

第四步：计算单台设备成本定额。

与汽车保养类似，不同设备、不同项目的保养频率是不同的。首先，依据电网状态检修规程，测定120种典型项目的理论检修频次。其次，梳理某型号变电设备涉及的典型检修项目。最后，将梳理出典型检修项目的项目成本定额与检修频次相乘后加总，得出单台变电设备的年均检修成本定额[ 2 ]。

第五步：计算单位变电容量成本标准。

选取各电压等级的典型变电站，根据设计图统计得出变电站中包含的变电设备台数和类型，结合单台设备成本定额，计算得出每一电压等级典型变电站的年度检修标准成本。将年度检修标准成本与变电站总容量相除，便可计算得出单位变电容量的检修成本标准[ 2 ]。

（二）建立一套预算流程，实现标准全程应用

1.开展项目储备及可研审查

G电网公司建立了项目储备制度，由相关业务部门按照储备审核规则对所有专项储备项目进行审核，审核通过后的项目统一纳入项目储备库管理，并按照评级规则进行评分排序，实现统一入库、统一上报、统一建项。同时，开发了电网投资能力测算模型，设置目标利润和资产负债率约束值，在不低于目标利润、不突破资产负债率约束值的前提下，计算确定各单位投资规模上限[ 5 ]。编制预算时，业务部门根据计算确定的投资规模，按评分排序从项目储备库中依次提取项目，使得投资决策更科学、资金投入更有效[ 5 ]。

一般来说，可研阶段投资估算的偏差率应在10%以内，但实际工作中，电网建设项目的投资管控力度不够，工程实际投资较可研估算的结余率高[ 6 ]。因此，在项目储备过程中，财务部门主要依据国家财经法规和公司成本标准，对项目可研经济性和财务合规性进行审核，促进各类项目投入资金依法合规使用，从源头上提升投入产出水平。

2.推行电网基建投资预算

以**500千伏变电站新建工程为例，将该变电站的基建标准成本进行层层分解，设备购置费最终可分解至主变压器、计算机监控系统、继电保护等具体资产，其他费用可以分解至办公费、差旅交通费、工具用具使用费、会议费等明细费用，从而实现对电网工程项目构成和费用明细的全面监测、分类控制，提高预算管理的精益化水平。具体如图3所示。

3.细化编制下达成本预算

由业务部门按照职责分工录入动因参数。发展部录入各电压等级架空及电缆线路长度、变电容量、变电站数量等相关参数，运检部录入10千伏（不含10千伏以下）配网线路长度参数，信通部录入硬件、软件、基础设施等相关参数，人资部录入人员、单位个数等动因参数，后勤部录入公务用车数量，财务部门根据业务部门录入的动因参数进行变电检修成本、输电线路检修成本、配网检修成本、通信检修成本、变电运行成本、信息系统运维费、办公费、差旅费、公务车使用费等成本的测算，业财融合共同编制成本费用预算，使得成本预算紧贴业务需要，更为科学精准。具体如图4所示。

4.强化成本执行分析监控

开展项目预算执行情况分析，动态监控电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、生产大修、非生产大修、信息化投入、固定资产零购、营销投入、教育培训、管理咨询、研究开发、股权投资13类项目的预算执行情况，将项目预算执行过程分解为预算下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、收发货、财务入账7个关键环节，全景展示各关键节点的预算执行进度，促进项目预算执行规范有序[ 3 ]。具体如图5所示。

（三）建立一套考评办法，实现成本闭环管理

1.强化成本执行绩效考核

总部通过企业负责人业绩考核体系与资产经营同业对标体系，明确成本管理绩效目标，落实考核责任，加大考核结果与工资薪酬挂钩力度，充分发挥激励约束作用。各级单位细化分解总部制定的考核体系，将责任分解落实到部门、人员，强化对可控费用、人均管理费用、外委支出占主营业务成本比、毛利率、成本费用利润率等指标的实时管控，确保各项成本管控措施落地。同时，总部和下级单位上下协同，强化成本管理典型经验的总结提炼，及时将成熟的经验做法予以推广应用，提高公司整体的成本管理水平。

2.深化投入产出分析评价

应用资产组管理和投入产出评价，通过构建价值创造的独立资产单元，将成本管理对象从原先的利润中心和成本中心进一步细化至输电线路、变电站、馈线、台区4类资产组，评价体系从单一的财务评价转变为集成151项各专业数据及指标的多维评价，从而更全面、精益、高效支撐投资决策和成本审核，优化资源配置，提升投入产出水平。

（四）建立一套信息系统，确保成本规范执行

开发部署信息系统，对各类成本支出进行强控。针对检修运营类成本，主要采用预算控制的方法，上级单位通过信息系统下达下级单位的成本预算，并利用信息系统进行预算控制，下级单位在预算额度内列支成本费用，实现无预算不开支、有预算不超支[ 3 ]。针对工程项目成本，实行总投资预算和年度投资预算双重控制，超过投资预算90%便进行预警，超过投资预算100%则直接报错。其中：35千伏以上电网项目，同时按费用类别和重点科目进行预警管控，费用类别管控重点对项目设备、建筑、安装、其他费用进行明细预算控制，重点科目管控主要对法人管理费进行明细预算控制;10千伏及以下电网项目按费用类别进行预警管控，对项目设备、建筑、安装、其他费用明细进行预算控制。具体如图6所示。

三、成本管控成效

（一）提升企業经营效益

G电网公司通过强化以标准成本为核心的成本管控，节约了“三种成本”。一是建设成本显著降低，通过应用电网基建标准成本和电网技改标准成本，实行工程投资预算管理，显著提升了工程成本管控的精益化水平，有效控制了工程造价，基建工程竣工决算较概算下降15%以上，技改工程竣工决算较概算下降10%以上[ 3 ]。二是运营成本大幅压降，通过应用检修运营标准成本，分级编制零基预算，挤出了各单位历史成本中的“水分”，年节约支出1.5亿元。三是融资成本不断下降，债务结构得到优化，债券占带息债务比重提升至58.7%;资金成本不断降低，加权平均利率由4.85%下降到4.37%，比同期银行贷款基准利率低1.6个百分点;资产负债率持续优化，“十三五”期间累计完成电网投资超过400亿元，资产负债率却不升反降，下降近6个百分点[ 3 ]。持续的降本增效，夯实了G电网公司的发展基础，增强了电网投资能力，保障了电力供应，服务了经济社会发展。

（二）实现良好社会效益

通过强化成本管控，促进了电网企业改进管理、降低成本、让利于民，实现了良好的社会效益。2020年我国平均输配电价0.183元/千瓦时，较2016年的0.198元/千瓦时下降了0.015元/千瓦时，降幅为7.78%，降低的输配电价通过价格传导机制，最终体现在销售电价上，使得广大企业用户，特别是中小企业直接受益，有效缓解了企业的经营压力，助力企业复工复产，为做好“六稳”工作、落实“六保”任务，统筹推进疫情防控和服务经济社会发展贡献了电网力量。

四、总结

回顾总结G电网公司在成本管理方面的探索实践，有五个方面的体会。

（一）领导重视是关键

成本管理涉及各级单位、各类业务和全体员工，覆盖面广、内容复杂，直接影响企业经营业绩和可持续发展，离开了领导的重视和支持，“五套工具”难以有效实施。

（二）统一标准是核心

标准成本不只是成本水平的标准化，更是管理流程和管控模式的标准化。大型企业集团只有通过标准化、集约化管理，才能真正实现资源统筹运作，确保内控制度高效运转。

（三）全员参与是前提

成本不只是资源耗费，更是企业的生产经营要素。管好成本是公司全体成员的共同职责，业务部门不是成本管理的客体，而是成本管理的主体，只有全员参与、业财融合，成本管理才能发挥最大效用。

（四）因地制宜是根本

只有基于企业战略和企业文化、符合行业特色和生产工艺、选择和建立适合企业实际的管理模式及方式方法，标准成本管理才能落地生根。

（五）系统建设是保障

只有通过信息系统固化管控标准和流程，才能更好地保障成本支出规范有序，提升成本管理对业务的响应速度和服务质量，实现预期管理目标。

【主要参考文献】

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