EPC总承包模式下煤化工项目合同管理存在的问题及措施探讨

强 宇

（神华工程技术有限公司，北京 100010）

前言

EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位按照合同约定对建设项目进行设计、采购、施工和试运行，在总价合同条件下，总承包单位需要全面负责建设工程质量、安全、造价、建设进度，最终提交验收合格、具备使用功能的建设工程[1]。总承包模式广泛应用于大型市政基础设施建设、房地产开发等建设项目中。其中，煤化工项目具有技术复杂、投资额大、建设工期长、管理难度大的特点，为了保障EPC总承包商的利益，使项目顺利开展，需对EPC总承包模式下的煤化工项目合同存在的风险进行分析，并优化对项目合同的管理机制，减少合同风险[2]。

一、EPC煤化工项目合同管理的主要内容

1.确定项目合约规划内容

总承包单位需要负责整个工程的现场组织管理与配合、图纸会审、设备采购、设备提供、合理安排各分包单位施工场地、施工道路管理、场地清理、安全管理等，分工单位则负责对工程地质勘测、绘制施工图、制定详细施工方案、现场技术服务[3]。合同中不仅要明确项目具体工作内容，还要确定项目包含的各种细节，这就需要总承包单位与分包单位进行详细沟通。由于招投标活动时间较短，容易出现合同潜在条款不周全的情况，一旦出现风险，会给总承包单位带来隐患。此外，分包单位对承包单位规定的条款理解角度不同，导致双方未达成统一共识，造成分包单位达不到建设范围和总承包单位预期的效果。这也给总承包单位带来一定的负担。

2.确定合同风险分担界限

EPC建设项目合同包含甲乙双方应承担的责任和履行的义务，还包括工程款项数额、结算方式、付款方式。一般情况下，总承包商为了降低自身风险和减少损失，会让分包单位承担工程的风险，但倘若工程的风险超过分包单位承担的范围，总承包单位的风险转移就会失效，分包单位可直接向总承包单位索赔。因此，在划分风险分担界限时，总承包单位应从另一方面看待工程风险，需要选择承受风险能力较强的一方作为风险承担对象[4]。若在划分风险分担界限方面未做到合理、谨慎，会增加合同管理风险。

3.确定项目合同调价条款

在EPC建设项目合同中，需要订立采购物品的固定单价或总价，以避免物价上涨的问题，但物价过度上涨时，会增加建设成本，造成总承包单位产生损失的风险[5]。煤化工程建设周期检查，为预防物价大幅度变化，应在合同中确定调价条款，并制定出物品单价或总价上下浮动的限额。

二、EPC模式下煤化工项目合同管理存在的主要问题

1.合同规划缺乏科学性

EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源投入，其中既有自有内部资源，也通过采购或其他方式从社会或市场获取的资源（其中牵扯工程利益分配问题）。要求承包单位在划分分包合同的工作范畴时，需要根据分包单位的施工方法和工作能力对资源进行合理规划，同时也要考虑各分包单位的配合性与协调性，确保分包合同工作范畴部署的科学性与可行性，有利于工程建设顺利开展，避免出现各分包单位因工作对接问题而导致工期延长的情况。在煤化工工程建设EPC总承包中，通常会出现分包合同规划缺乏科学合理性的情况，影响合同对象的利益分配问题，还可能出现合同风险，进而破坏承包单位与分包单位之间的合作关系，这对工程建设开展造成阻碍。

2.合同风险的管控意识薄弱

在一份EPC合同中，承包商的风险贯穿合同的始终，因此，在审核合同正文和相关附件时，应仔细阅读，不遗漏任何一个潜在风险。在编制分包合同过程中，总承包单位容易忽略一些潜在的风险，对潜在的合同安全隐患缺乏正确的认知态度，从而难以科学分析和评估合同的风险隐患，因此，总承包单位应加强风险管控意识。通常情况下，总承包单位在合同上忽略了应对风险等防御条例，如分包单位的担保、纠纷索赔和保险等，若在工程建设中发生意外，影响工程建设进度，所有经济损失和赔偿都没有列入合同条款，使总承包单位担任所有责任，进而造成严重的损失。

3.合同变更估价难度高

EPC总承包模式下，所涉及的工程价款模式基本为总价合同，根据工程可行性研究报告的投资预算初步计算合同报价，或是依据初步设计文件的设计概算的价款相应比例算出合同报价，但是详细的设备、材料单价与工程造价在合同中未明确体现，若在工程施工中出现变更情况，使总承包商单位变更估价的难度提升。因此，总承包商在合同中应重视变更协议的补充，避免工程施工的不可预见性变更风险影响自身利益。此外，若建设单位与承包单位已签订详细的合同，但因总承包项目的复杂性、周期长，容易受到外界因素的影响，在工程建设中容易发生合同条件偏离的情况。这时，在工程实施中就需要合同变更，但只依据工程对合同条例的改变，而忽视分析变更合同是否能缩短工期、降低成本或是否能给建设单位带来一定的利益，使建设单位质疑或拒绝合同变更，就会产生总承包单位与建设单位的冲突。

三、EPC模式下加强煤化工项目合同管理的措施

1.加强分包合同的合理性

若想加强项目合同风险控制，就要理顺合同关系，总承包单位应结合以往工程分包的经验教训，对合同风险管理进行分析，积极探索分包合同合理化的管理措施。为了避免出现不良分包情况，应咨询相关的执法机构，使分包合同有法可依。在分包合同中，要求分包单位签订合同后向承包商提交项目整体进度计划，每周或每个月更新进度计划表，只有制定合理的进度计划，才能确保煤化工工程能够如期完成，进而避免工程延期罚款情况。在工程实施过程中，容易受到各种外界因素的变化影响分承包管理，为了确保合同管理始终可控管理和有序管理，就必须成立合同动态管理小组，由管理专员监督、检查和跟踪项目执行部门。这样就能保证总承包单位向建设单位提交的项目进度计划能充分落实到每个分包单位中，使分包单位按照项目实际情况及时调整进度计划。另外，总承包商在分包合同中制定奖惩条例，若分包单位提前完成工程建设，可给予一定数额的赶工费；若分包单位延期完工，总承包单位在应付款项中扣除误期损害赔偿金。这样既能调动分包单位的工作积极性，也能减少工期延误的损失。

2.确定分包风险分担界限

由于总承包模式项目合同比较复杂，涉及的金额较大，这也必然提高总承包单位的风险。因此，总承包单位必须增强风险意识，清晰认识到煤化工工程项目总承包存在的问题和合同管理重要性，要杜绝“三边工程”，最大限度地减少索赔事件发生。在 EPC 项目合同执行阶段，总承包单位应重点关注分包合同风险分担管理的难点，例如，重要设备采购管理、重大分包合同的管理等等。本着风险共担的原则，总承包单位应对分包、内部承包合同和联合体协议进行反复推敲，避免可能出现的风险因素。第一，在合同中明确各分包单位的工程界面、分工范围、交叉工程的计价原则等责权关系，并增加分包单位履约担保条款、信用评价；第二，总承包单位在编制分包合同过程中，还要严格制定合同索赔管理、变更管理、执行管理、合同结算等内容，并详细说明工程工期、范围、付款方式、工程质量要求、结算比例、奖罚规定等条例，统计分析合同数据信息台账，包括合同支付金额、变更索赔、风险识别、分包单位评价、承包单位评价等工作，以及时发现问题和解决问题；第三，总承包单位对工程施工所有风险和建设单位决定的第三方责任险进行投保，保险费用由建设单位承担，在合同风险分担中，承包单位应对合同有关法规执行情况进行检查，要求建设单位增加保险单的条款。

3.制定合同变更管理措施

在合同变更管理方面，总承包单位应提出合同签订后工程项目需要加强合同变更管理，如工程师用口头指令变更，承包单位需按照指令变更，但在合同变更条款中口头指令变更是不起作用的，只有书面通知才能作为工作变更单，同时还需要工程师审核确认后，才可实施变更；因气候条件或人为因素的影响，需要增加额外工作，或需要消耗材料、使用另外的施工设备，所以承包单位需要及时通知工程师，提交变更单，详细说明所遇到的问题和所需要的做出的改变实现，由工程师上交给建设单位。另外，合同价格变更也是合同变更管理的主要内容，总承包商应加强因工作变更、工期变更而增加合同价款的相关管理，若合同规定的费率，已不再适用于所变更工作的工作量或形式，承包单位在此条件下提出合适的价格或合理的费率，向建设单位索赔额外费用或改变费率。若需要增加设备或材料采购，承包商应及时递交财务报表或采购清单，由审计审核，再上交给建设单位实施变更。通过加强总承包合同变更管理，可以减少总承包范围的损失。

四、小结

EPC总承包模式工程项目合同管理是保证工程管理质量的前提条件，也是促进项目顺利实施的有力保障。从总承包范围视角分析项目合同存在的问题，并提出相应的解决策略，可以有效地规避合同风险，减少损失，从而提高经济效益。