业财融合背景下国有金融控股集团财务管控优化

刘修源 赣州发展投资控股集团有限责任公司

引言

近年来，国内社会经济得到了高速发展，在这一发展趋势下产生了强大的发展动力，使得不同类型的金融机构和集团都得到了很好的发展。但与此同时，国有金融控股集团所处的市场竞争趋势日益激烈，金融市场对其各个方面的要求也变得更高。因此，无论是出于国有金融控股集团自身发展的考量，还是出于满足金融市场的发展需求，国有金融控股集团都需要重视财务管控模式的转型，同时进行不断的优化和完善，促进业务与财务工作的融合发展，这对国有金融控股集团财务管控工作的开展具有重要的现实意义和作用。但目前来看，国有金融控股集团财务管控模式还存在着一定的问题，包含财务管控工作被动、部门之间的沟通不畅等，这些问题的存在都会严重影响国有金融控股集团的发展。所以，在接下来的文章中针对国有金融控股集团现有的财务管控模式问题进行研究和分析，后续提出具有针对性的意见和对策，促进业财融合视角之下的国有金融控股集团财务管控模式转型和优化。

一、金融控股集团的概述

金融控股集团最初是在20世纪的美国逐渐兴起并且得到相应发展的，由于其对国民经济发展具有可观的作用，因此，国内的国有金融控股集团也开始快速发展，目前国内的国有金融控股集团已经具有了四种类型。

首先是以金融机构为主体的金融控股集团，这一类国有金融控股集团的实际控制人一般情况下是大型的国有银行和保险公司等，主要通过直接参与或者是间接控股的方式对国有金融控股集团的发展决策进行控制。

其次是以政府组织为主体的国有金融控股集团，这一类往往由政府组织出资建立，并且以多种金融业态表现形式参与集团的运营和发展。

再次是以产业资本为主体的金融控股集团，顾名思义就是不同产业的经济资本成立的[1]。

最后是互联网企业为主体的互联网金融控股平台，近年来互联网经济的高速发展促进了互联网金融控股集团的发展。

2020年出台的《金融控股公司监督管理试行办法》当中，企业集团被划分为金融控股集团的企业，并且应当纳入合并报表范畴内，以此来做到金融控股集团的统一管理。这一点对于国有金融控股集团的财务管控模式产生了一定的影响，尤其是国有金融控股集团，其发展和运营直接影响着国有经济的发展，因此在新形势之下，国有金融控股集团需要建立统一的财务管控体系和风险管理体系[2]，这对于国有金融控股集团当下和未来的发展都具有重要意义和作用。

二、关于国有金融控股集团财务管控模式的概述

在国有金融控股集团的实际运营和发展过程中，财务管控模式是非常重要的一部分，对于国有金融控股集团的内部管理、未来发展路径、经济效益目标实现等多方面都能够起到重要的效果和作用。依据国有金融控股集团目前发展来看，其财务管控模式主要具有以下几种：

（一）集权型财务管控模式

国有金融控股集团的集权型财务管控模式中，财务权限完全集中在集团企业，集团企业需要对下属的各个子公司的多个方面进行统一的决策，包含资金管理、预算管理和绩效评价等。国有金融控股集团的集权型财务管控模式是从集团企业和各个子公司的共性出发，所作出的一系列决策指令能够得到有效的贯彻和落实，但是没有照顾到子公司的个性化需求，长久下去会导致子公司产生较强的依赖思想。

（二）分权型财务管控模式

国有金融控股集团的分权型财务管控模式与集权型是相对应的，在应用过程中需要将管理权限下放到集团的各个子公司和企业当中，其中国有金融控股集团只负责对影响大局的问题做出对应的决策，一些允许范围内的问题下属各个子公司可以自行完成，决策结果需要报告给集团。

分权型的财务管控模式有利于实现既定的经济效益目标，同时可以将下属子公司的经营目标有效呈现出来[3]，但是在这一过程中，下属子公司会出现各司其职、互相牵制的现象，不利于国有金融控股集团实现整体资源的最优化配置。

（三）混合型财务管控模式

混合型财务管控模式是集权型和分权型财务管控模式的混合产物，这一模式与前两个模式相比，其在复杂程度上要更高，比较适合在大型的国有金融控股集团中运用，但与此同时也对国有金融控股集团的管理水平提出了崭新且更高的要求。

三、现阶段国有金融控股集团财务管控模式存在的问题

（一）财务管控模式相对被动

多数情况下，国有金融控股集团都是通过对下属子公司进行控股的方式对其各项业务工作进行控制，但目前部分子公司的一部分经营活动并未主动上报给国有金融控股集团，下属子公司在尝到“甜头”之后，这种行为会愈演愈烈，由此国有金融控股集团对子公司的控制力就会逐渐降低，国有金融控股集团的财务管控模式由此也会进入到被动地位当中，后续还会衍生出一系列其他方面的问题。首先，财务管控的缺位，财务信息和数据还会出现失真的现象，久而久之，国有金融控股集团的不良资产率会得到显著的提升，财务总监的领导和监督职能被严重弱化[4]，对于国有金融控股集团的发展极为不利。其次，在国有金融控股集团的财务管控模式比较被动的情况下，内部的审计工作会流于形式，整改和监督效果不能有效发挥，严重情况下，会导致国有金融控股集团内部出现重大的异常情况，产生严重的经济损失，甚至还会不可避免地走向破产的最终结局。

（二）统筹战略管理不完善

首先，目前部分国有金融控股集团的财务管控模式运行过程中，其战略规划工作方面的随意性比较大，多数情况下都会依据上一年的业绩情况来确定下一年国有金融控股集团的战略发展规划，这一规划整体性比较强，不能满足下属子公司的个性化需求，对于部分业务工作相对特殊的下属子公司，一系列的统筹战略难以贯彻和落实，进而导致国有金融控股集团财务管控模式的统一管理遇到比较大的困难。

其次，财务管控模式应用过程中战略计划分解不到位，一部分国有金融控股集团为了实现“统一化”管理，实行“一刀切”式的管理工作，这使得下属子公司只能从宏观战略的角度出发进行发展和决策的制定，难以对具体的工作内容进行指导，整体的财务管控战略规划沦为空中楼阁，也会严重浪费国有金融控股集团的资源[5]。

最后，国有金融控股集团财务管控模式应用过程中，战略管理与职能界限的划分不是十分清晰，具体工作内容的缺失情况如表1所示：

表1 金控集团战略工作配置情况表[6]

从表1的金控集团战略工作配置情况表中不难看出，国有金融控股集团财务管控模式的战略规划方面一般有战略投资部负责，实施部分则由下属子公司的业务板块负责，但是在战略规划评估和执行跟踪方面的缺失比较严重，部分之间也未能实现信息和数据上的共享，在这种情况下，国有金融控股集团财务管控模式的效果难以得到保障。

（三）资源整合功能的缺失

一般情况下，国有金融控股集团的规模都是比较大的，大规模能够带来比较可观的经济收益，但资源整合、配置工作不到位的情况下，也容易出现资源上的损失情况，这也是国有金融控股集团财务管控模式面临的主要问题之一。

首先，国有金融控股集团和下属子公司之间的财务系统已经“基本”统一，但是并未形成高度、成熟的、统一的财务管理系统，目前的“基本统一”职能满足编制合并报表和备案审批子公司的决策层面，在这种情况下难以进行高水平资源整合的财务管控工作；

其次，国有金融控股集团财务管控模式应用过程中，其预算和经营目标方面容易出现割裂的情况，而之所以出现这种情况，主要原因是部门之间的沟通和交流明显不到位，只能制定统一的经营目标，包含净资产收益率标准和经营亏损情况不能扩大等。

（四）人才资源的缺失

任何一项工作，其本质上都是由人来完成的，对于国有金融控股集团财务管控模式应用来说也是一样。但是近年来，在社会经济良好发展的推动之下，使得非国有金融控股集团也得到了很好的发展，其对于人才资源的需求也同步提升，而相关的高水平财务管控专业人才集中在国有金融控股集团当中，而非国有的金融控股集团为了自身的发展，开始提升高水平财务管控人才的待遇，由此国有金融控股集团就出现了一定的人才资源损失，最终使得国有金融控股集团财务管控模式的应用受到较大的负面影响，相关的一系列工作内容和工作水平都难以得到保障。

四、国有金融控股集团财务管控模式转型和优化路径分析

（一）完善内部控制体系

在国有金融控股集团财务管控模式应用过程中，之所以难以达到理想效果，其主要原因就是内部控制纠错体系的不健全，导致国有金融控股集团财务管控模式即便具有缺失，也难以第一时间发现并且完成纠错。

因此，在国有金融控股集团财务管控模式转型和优化过程中，需要从内部的财务管控体系着手进行，一方面需要明确财务管控部门不同工作职责的划分，使得相关的工作内容能够贯彻和落实到个人[7]，使得财务部、战略规划部和风险管控部都能够知晓自身的工作职责，另一方面还需要引导这三个部门加强彼此之间的协作，最终将子公司业务纳入集团管理工作中，并且内部控制体系也能够实现健康可持续性的循环过程。

（二）完善信息管理体系

国有金融控股集团财务管控模式，其本质工作内容就是对企业的财务信息和数据进行对应的管理工作，为了促进国有金融控股集团财务管控模式转型和优化需要完善其信息管理体系，在实际的发展过程中需要将国有金融控股集团财务管控系统的覆盖广度得到提升，在条件合适的情况下，最好实现国有金融控股集团全方位的信息管理系统覆盖，以此为基础促进国有金融控股集团和下属子公司以及不同工作内容的结合，为国有金融控股集团的统一化财务管控奠定基础，同时也能够打破不同部门之间的沟通限制，在国有金融控股集团不同工作部门之间得到良好的沟通和交流之后，最终就能够形成以业务流为导向的跨部门、跨板块全方位协作的工作模式，国有金融控股集团财务管控模式在这一过程中也可以顺利完成转型。

（三）完善财务制度建设工作

没有制度，不成方圆，这一点在国有金融控股集团财务管控模式转型和优化过程中也是一样的，针对现阶段国有金融控股集团财务管控模式存在的效率低下问题，可以从以下两个方面着手进行优化和完善。

首先，需要保障国有金融控股集团财务管控模式信息和数据的真实性和有效性，为了实现这一目标，需要加强国有金融控股集团下属子公司的会计体系的监督和管理，例如在监督和管理过程中可以关注下属子公司是否出现了资产减值现象等[8]。

其次，针对国有金融控股集团的投融资实施统一管理，对外可以利用国有金融控股集团自身的强势市场地位，进行统一价格谈判和相关的投融资决策，对内则可以集中不同业务板块进行灵活的资金转移，这样就能协调不同业务板块的工作，实现真正意义上的业财融合，同时还能够追踪子公司的业务动态情况，国有金融控股集团财务管控模式由此也就能够完善风险预警机制。

（四）完善人才资源引入和培养

21世纪的发展和竞争，从本质角度上来说就是人才的发展和竞争，因此在国有金融控股集团财务管控模式转型和优化过程中，需要给予相对应的人才资源管理和培养高度的重视。

一方面，国有金融控股集团可以提升财务管控专业人才资源的待遇，并且通过当地人才市场公开择优录取或者是校招择优录取等，使得新生代、优秀、高质量的财务管控人才资源进入到国有金融控股集团当中，完成相关人才资源的补充；

另一方面，在业财融合的背景下，还需要强化国有金融控股集团内部的人才资源培养，同时适当提升财务管控岗位人才资源的待遇，在实现人才资源培养目标的同时，也保障能够留住相关的人才资源[9]。

结语

从业财融合的背景来看，新时期国有金融控股集团财务管控模式转型和优化是必然选择，而且目前国有金融控股集团财务管控模式中已经出现了较多、较为明显的问题，因此需要注重以问题为导向的财务管控模式优化和完善，这对于国民经济的发展也是极为重要的。