财务共享对企业内部控制和风险防控的影响

杨红 招商银行股份有限公司徐州分行

引言

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用。财务共享的实施，一定程度上解决了集团型公司财务职能建设的重复性投入问题，提高了财务管理效率。财务共享中心采用统一的标准化作业，具有一定的规模效应。不但减少了中间环节，降低了企业的管理成本，而且极大程度地实现财务核算、数据管理口径的统一，避免了各个分支机构的财务管理各自为政，没有统一的标准和规范，实现了企业集团对财务的统一管控，从而促进企业内部控制和风险管理。同时，财务核算业务前置，经办人在报销节点提交申请后，扫描给共享中心统一审核入账，提高了财务报销的时效性，减少了分支机构财务人员的重复性工作，减少人为因素造成的财务政策不统一，规范内部控制，减少操作风险，帮助财务人员释放出更多的时间将工作重点转移到财务管理工作中，对强化内部控制和风险管理有一定的意义。

一、财务共享后企业内部控制及风险防控方面存在的问题与挑战

（一）财务共享系统建设问题

财务共享后，原来的财务管理模式发生系统性变化，因此，财务共享中心建设首要问题是流程再造。财务共享后，一定程度上加强了内部控制管理。但是，也对传统的内部控制管理提出了新的挑战。财务共享后的基本核算模式是：报销申请——产生报销单——报销申请单和报销凭证——报销单和凭证扫描——发票合规性审核——影像上传——共享中心审核付款。如何做好各个系统的衔接，依据内控规范在系统中设置控制点，使各个公司业务流程控制点纳入系统，确保流程合规，直接影响财务共享后内部控制建设和风险防控。

（二）内部控制规范制定问题

随着财务管理模式的变化，原有的内部控制规范也需要同步更新。财务共享后，不但要修改原有不适用的内部控制规范，还要设计、制定符合新流程的内部控制规范，设计企业经营中的预算、采购、工程建设、人力等各个业务流程。建立内控文档，并与企业财务共享结合，这需要集团公司财务和分支机构财务充分沟通和复杂的场景测试后逐步规范，对财务及相关职能部门人员是极大的挑战。

（三）财务滞后问题

（1）业务的事前控制不完整，报销时发现事前审批环节缺失，经办部门为了报销而事后补充事前审批手续，造成内部控制流于形式，无法切实保证业务真实，增加企业的管理风险。

（2）实际工作中，由于不法商贩的违规操作，或者发票开具方业务能力限制，业务经办人员取得的发票存在票面信息不完整、开票信息有误，甚至取得虚假发票。财务共享后，由经办部门直接在财务系统提交报销流程，由于专业限制，经办人对发票信息的辨识能力欠缺，导致报销质量下降，间接增加共享中心的审核压力，也给企业带来一定的税务风险。

（3）应收应付款项的清理，更多地依靠财务人员专门管理，不能及时清理的问题未得到解决。

（四）财务共享对财务人员的业务能力和转型提出了新的要求

财务共享其中一个作用是减少中间环节，降低企业管理成本。分支机构核算职能基本被整块转移到了财务共享中心，但是分支机构的报销业务审批、报销单据初审，扫描上传、财务档案归集这些工作依然在分支机构财务部门。一方面，财务人员作为中间沟通的角色，承上启下，相较于单纯的财务核算工作，承担的工作内容更为多样化；另一方面，财务人员面临转型的挑战，需要把更多的工作精力转移到财务管理工作中，为企业管理层提供更好的财务支持，促进企业经营目标的实现，但是财务管理工作不是单纯的业务，对员工的数据分析、文字、沟通能力都有很高的要求，也需要相当丰富的职业经验。对于从事财务工作时间不长的财务人员来说，业务能力提升和工作转型的双重压力，是相当大的挑战。

二、财务共享后加强内部控制和风险防控的具体措施

财务共享对于一个集团公司，涉及一个完整、复杂的流程再造，涉及的人员多、内容多。同时，财务共享后内部控制与风险管理也有很多的工作需要做。针对上述问题，通过做好财务共享系统建设、内部控制规范制定、提高财务人员业务能力、加强业财融合等，逐步规范企业的内部控制建设，防范风险。

（一）优化信息系统建设

（1）借鉴成熟企业的共享中心建设经验，理清系统建设方案，避免所有环节都自行摸索，由集团内部信息科技部门或者委托外部有共享中心系统建设经验的科技公司，开展信息系统建设。

（2）建设中要充分考虑企业内部管理流程，除了确保信息数据的高效处理，满足企业大数据管理的需要，也要尽量满足内部控制节点的系统控制。系统建设中要充分考虑网络安全问题，通过防火墙设置、杀毒软件安装等方式，最大限度地保障系统安全。

（3）要有完备的备灾计划，以避免自然灾害等原因导致企业网络瘫痪、损毁时，企业信息数据安全、完整。

（二）完善企业管理，制定因地制宜的内部控制规范

内部控制事关企业财务信息的真实、客观，保障企业财产安全，为企业经营保驾护航，是需要全员参与的管理过程。集团公司财务要与各分支机构的财务人员做好充分的沟通，牵头制定符合财务共享模式下的内部控制文档。过程中，不但要与公司各职能部门做好沟通，了解业务风险点，客观的风险评估，并设计相应的控制活动，切实建立符合公司经营目标的内控文档。同时也要结合信息系统建设，将内控风险点纳入系统，减少操作风险。

（三）完善财务共享控制

围绕财务共享，将财务触角深入业务前端，事前控制、事中控制、事后控制，提出以下管理方式，将财务触手延伸至业务前端，实现财务共享与业务更好地融合，将内部控制更好地贯穿于业务始终，尽量避免“事后诸葛”现象，防范风险。

1.事前控制

根据财务报销涉及的内部审批等环节，以财务报销平台为基础，在业务前端开发相应系统，使业务流程前置，实现财务报销事项有事前申请、相关业务合同、会议决议等审批，报销时关联业务审批记录，为事后的报销审核提供业务真实的依据。具体实施设想：对企业经营中重大决策、重大项目安排和大额资金运作，以及根据企业内部控制需要，需要经过办公会、财务管理委员会等会议决议或者线上审批的业务，将审议或审批结果上传系统，财务报销时，可以通过财务系统提交报销单时关联审议、审批结果、合同等资料，报销申请单、发票的信息。通过这种审核方式，促使业务经办部门履行“先审批、后使用”的要求，确保财务预算控制的有效实施，同时群策群力，避免财务事项一言堂，让企业费用列支更加合理，提高财务成本的使用效益。

2.事中控制

费用报销中，做好了事前的审批，在报销过程中，外部资料主要是发票。目前报销的发票类型主要有增值税专用发票、增值税普通发票、增值税普通电子发票、通用机打发票等，公司可以在财务报销系统或开发外接系统，与国家税务局发票管理平台实现对接，充分利用发票管理平台的数据，实现发票查验，确保报销发票的真实有效。具体到实际操作层面：①要求经办人在取得发票后，通或企业的财务报销平台，扫描发票二维码或者对发票进行拍照，将发票信息上传并与发票管理平台发票信息进行查验。②对发票专用章与发票开具方名称不一致、租赁发票备注信息缺失、发票机打号码与发票本身号码不一致的信息，设置相应的审核规则，通过系统进行查验。查验无误后，系统将发票信息归集到报销申请中，从而保证报销的发票合规性、有效性，避免不合规发票报销，一方面杜绝经办人以虚假发票入账，另一方面保证入账发票满足税务要求，从而降低税务管理风险。

3.事后控制

财务共享后，分支机构的财务人员从烦冗的财务核算中剥离出来，财务人员要加快转型，工作重点向财务管理、财务分析、内控管理等工作转型。

（1）财务共享后，集团公司一本账，所有财务数据在电子系统中归集。财务人员可以利用大数据，通过各种统计口径，对财务数据进行统计分析，倒查出业务执行层面的内部控制问题。比如同一商户短期内频繁开具发票、同一经办人没有出差记录，却有外地发票报销，通过这些问题的暴露，提高全员的内控意识，使得企业员工自觉遵守财务规章制度，最大程度保证报销事项的真实、有效，提高企业的内控管理水平，真正实现全员参与内控。

（2）对于不同分支机构、不同部门通过不同的供应商渠道，采购的资产、宣传用品、办公用品等物品，通过后台按照不同供应商进行物品的价格比对，提取出物品的最优价格，由集团公司统一与优质供应商进行谈判，实现同数量物品的价格最优，为企业降本增效。

（3）对于应收账款、应付账款，财务平台可以每月自动提取应收账款、应付账款的账龄，与系统中设置的账龄阈值进行自动比对，对于到达阈值临界点的账务数据，自动触发邮件等通知方式，提醒经办人尽快清理。

（4）财务管理人员加大对财务数据的应用和分析，对异常数据以及与预算财务结果相悖的数据，深究背后的原因，为企业管理层提供决策支持，使内部控制风险点尽早发现并得到有效整改。

（四）全面提升财务人员的素质和能力，促进财务人员转型

财务共享是一个集团企业整体财务创新，财务人员仅仅擅长一个会计岗位已远远不能适应财务共享后的工作需要。在这种形势下，集团企业和财务人员必须共同致力于财务人员的业务能力提升，培养高素质财务人员，促进财务人员转型。

（1）集团公司要充分考虑分支机构财务人员转型的需要，深入基层财务，了解财务人员的转型需要，保证财务人员思想稳定，给财务人员选择转岗的机会，根据具体岗位分工，通过跟班培训、技能竞赛等方式，促进财务人员业务能力提升。

（2）财务共享后，各分支机构的基础性、重复性工作上升，财务人员的工作面临转型。一方面，作为财务人员要配合财务共享，与时俱进，尽快掌握财务共享后财务工作内容，确保传统财务到财务共享的顺利过渡。另一方面，扩展自身的财务知识视野，在预算管理、资金管理、税务管理、财务分析、绩效管理等方面，提升自己的知识积累，变被动为主动，努力适应新形势下财务管理工作的需要，为企业合规经营保驾护航。

结语

财务共享不是一蹴而就的事，在实施的过程中，对企业内部控制的影响也不是一成不变的。因此，企业管理需要不断地优化，以促进财务共享对企业的积极影响，同时持续加强企业内部控制及风险管理，多措并举，致力保障企业经营目标的实现。