优秀答卷背后的“三年逆袭”

王红霞

做企业如同打仗一样，必须一切从实际出发，科学应变、主动求变、敢闯新路、奋勇争先，因地制宜探索出一套适合自己的“打法”。

今年“七一”前夕，航空工业陕西宝成航空仪表有限责任公司（以下简称：航空工业宝成）以一张亮眼的成绩单，为党的百年华诞交上了一份优秀答卷：截至6月30 日，航空工业宝成提前实现“双过半”：利润总额同比改善111%、EVA同比改善104%、收入同比增长27%、货款回收同比增长92%、“两金”规模同比压降22%。宝成自2018年底新一届班子组建以来，运营质量连续三年跃上三个台阶，以经营业绩的大幅度改善再续高质量持续增长好势头，喜开“十四五”发展新局面。

相较于2018年底时面临的多年亏损、经营困难、订单不足、管理粗放、生产低效、产品交付严重滞后、供应商排名垫底、历史包袱重、员工收入较低、人心涣散等困境，如今运营指标不断改善持续向好的背后，是宝成人近三年来，以问题为导向，眼睛向内、破旧立新、担当作为、创新发展取得的阶段性成果。2021年6月2日，航空工业集团公司党组书记、董事长谭瑞松到宝成调研时，对宝成领导班子面对企业困难局面有正气、有事业心、抓大事，及在改革脱困中采取的创新做法和取得的实际成效给予充分肯定。尤其对宝成勇于改革、创新干事业的工作方法和工作思路，施行1+5+X基于业绩增长的绩效考核以及主动实施期权式激励机制激发企业活力等改革创新举措表示认同。航空工业集团领导来宝成调研时指出：“宝成这三年的发展，是企业改革创新发展的一个成功案例。”

以客户为中心 敬畏市场敬畏订单

客户是企业的衣食父母，唯有以客户为中心，企业才能有活路。

2019年春节前夕，宝成接到来自某主要客户单位业务员的一封来信，反映宝成在交付上的诸多问题。这封发人深省的客户来信像一面镜子，真实地照出了两年前的宝成对待衣食父母的态度，同时免费为宝成提供了改进工作的宝贵信息，引起了公司管理层的高度重视与深刻反思。春节过后上班第一天，宝成公司党委书记、董事长刘智勇批示：客户的抱怨就是我们的改进方向。订单交付不及时，客户意见响应不迅速，反映了我们客户服务意识薄弱，广大干部员工务必敬畏市场、敬畏订单。”

自此，宝成上上下下展开了一场触及灵魂的全员全过程的“市场观、客户观”大讨论。引导全员全过程深刻反思叩问“谁是我们的衣食父母？”“如何为客户创造更好服务”等现实问题，教育公司上上下下时刻牢记强军首责，把无条件、高质量、按节点保证武器装备科研生产交付，作为宝成人强化使命担当的具体行动。引导全员全过程牢固树立“以客户为中心，敬畏市场、敬畏订单”的正确市场观、客户观。主责部门深刻反思自查，彻底整治改进。主动加强与主机和客户的沟通协调，瞄准各主机月度合同考核任务及节点，强化以客户合同节点为交付红线的底线意识。每个员工都结合岗位职责，眼睛向内自查自纠，从策划、组织、检查、评价多维度采取管理措施提高准时完成率，主动响应客户，服务客户。

贯穿流程、全员覆盖的自我拯救，使得宝成干部员工敬畏市场、尊重客户、敬畏订单的意识大幅增强。2019年到2021年，宝成供应商排名三年跃升三个台阶。

“四早”“五更” 对症下药畅通交付

生产交付不畅、合同履行率低，曾是三年前困扰宝成突围发展的首要突出问题。

针对生产交付中存在的问题，宝成大力推行“四早”（早策划、早组织、早发现问题、早解决问题）生产文化理念，从源头上梳理出了影响交付的瓶颈问题。直面问题，拉条挂账，根据影响交付的严重程度排出整改节点，盯紧咬死，逐一靶向解决生产过程中的技术、质量问题：加强技术攻关和工艺攻关，专注工艺优化改进，通过组建职工创新工作室等举措倡导全员改善提质增效;以生产管理管控二期的实施和AOS的贯彻为契机，梳理优化流程，大力推行精益生产，提高工作效率;通过推行分层例会、精益看板管理等措施，强化信息交流，加强各经营单位、生产系统衔接;建立月报、周报制度，提前预判过程风险，解决影响齐套的问题，强化过程管控;建立设备预警机制，重点设备实行“预检查”“预维修”，实现设备运行稳（稳定运行）、长（长时间运行）、满（满负荷运行），确保生产任务“一个不落，应交尽交”。

一系列措施的并行落地，有效解决了生产过程中的技术、质量问题，打通了科研生产交付主业务流程瓶颈点，提升了准时交付率，彻底扭转了科研生产交付的不利局面，努力向“五更”（更加准时、更加均衡、更加从容、更加精益、更加全面）交付目标迈进。

通过生产组织方式的变革，宝成摒弃了传统的年底大会战，减少了大水漫灌式的加班，明显提升了效率。2020年在人员大幅压降的情况下，生产效率较2019年提升100%，生产交付更加均衡。季度生产交付节奏从2018年的“1225”，到2019年的“1333”，2020年实现了均衡生产的“2332”目标，2021年更是呈现“2341”，既为宝成从容完胜全年任务奠定了基础，也为主机客户赢得了宝贵的周期，用实际行动做到了“以客户为中心，想客户所想，急客户所急。”

以产业协同为契机 主动融入事業部发展

为贯彻落实建设新时代航空强国战略，落实集团公司深化推进事业部实体化运营的要求，推动航空工业机载产业高质量发展，航空工业机载先后组建了控制、导航与制导系统事业部（以下简称：GNC事业部）等7 家事业部。宝成新一届领导班子深刻认识到积极主动融入GNC 事业部对于宝成后续发展的重大机遇，明确未来宝成的发展定位、布局等均要以GNC为平台，要求公司上下主动跟进、主动响应、主动融入，以贡献价值为出发点，以产业协同为契机，发挥比较优势、补短强弱，不断提升自身的核心能力和管理水平。

三年来，通过高层走访、业务对接、研讨交流，双方达成“帮、转、合”战略共识。积极开展产能转移合作项目，精密装配项目有序推进，产业链协同的深度和广度进一步提升;签订了《GNC 事业部外场服务保障合作框架协议》，宝成飞行环境项目入驻GNC 事业部创新中心。宝成被自控所列为核心关键供应商，并使该项目成为公司长期稳定的收入、利润来源。

创新考核分配机制“1+5+X”激发干事活力

改革绩效考核评价体系是贯彻落实“三项制度”改革、破除体制机制弊端、创新驱动发展的重大举措，也是难点所在。宝成聚焦考核机制弊端，找准瓶颈破解难题，最大限度激发人的创造活力，成为企业起死回生的“关键一招”。

按照航空工业集团公司、机载系统考核新导向，宝成在深度调研的基础上，从2019年底开始，针对“驾照不分ABC，干多干少差不多”的分配痼疾，创新构建实施了“1+5+X”基于业绩增长的绩效考核体系。新的体系聚焦经济发展指标、型号科研项目、生产交付任务、成本费用管控、重大专项工作，按绩取酬、按劳分配，打破了原有基于计划的考核评价模式，树立了基于业绩增长的考核机制和以“创造价值者为本”的分配机制，有效打破考核上的好人主义、分配上的平均主义。与此同时，在全公司大力营造“团结协作、拼搏进取、奋勇争先”的“争先”文化氛围，激励经营单位多创造“X”增收创效，鼓励干部员工多解决难题、多为企业创造价值。在此基础上，2021年5月，宝成又实施了“期权式”激励目标承包，鼓励经营单位自主申报，三年持续高速增长，主要经济指标年均增速要达到30%～45%。实现期权目标后，公司对该经营单位领导干部及员工激励标准远大于增收考核，从而让奋勇争先的人率先享受改革红利。此举为“愿干事、能干事、干成事”者提供了机制保障，极大地调动了经营单位的创造性和最大潜能，实现了从“让我干”到“我要干”的飞跃，也为宝成成功逆袭提供了机制保障。

以宝成负责前端机械加工的制造部为例，2021年以前制造部月均产值基本上保持在7 万小时，2018年零件交付任务要在12月中下旬才能完成。到了2021年，在生产任务增加，人员减少的情况下，制造部将“四早” 理念吃透落实，提前策划，精准施策，针对瓶颈制定提升措施，将基于业绩增长的绩效考核落实到每个工种，月均产值达到12万小时，而且全年任务到9月份就全部完成，把过去多年认为“不可能”的事情为变成了“可能”。

近三年来，宝成通过一系列卓有成效的创新发展举措，终于迎来涅重生。截至2021年第三季度末，宝成利润总额同比改善110%，EVA同比改善126%，营业收入增长34%，完成GNC 事业部下达年度指标超90%，两金规模同比压降10%，订单签订同比增长23%，以经营业绩的大幅改善再续高质量持续增长好势头。在“我为群众办实事”中，宝成全部交清2018年以前累计历史欠缴的养老金9184万元，解决了职工关心的现实难题。不仅将原先经常迟发、欠發的员工午餐补助按期发放，且补助金额提高了67%。大力开展健康保障和公司环境提升、文化体育、绿色航空企业（行业级）创建等民心工程。为进一步鼓舞士气，“基于盈利的增资激励”，让拼搏进取的宝成人共享企业改革发展成果。

忠诚奉献行稳致远，逐梦蓝天勇立潮头。站在第二个百年胜利开启、“十四五”喜开新局的历史新起点上，面对如何做好“十四五”高质量发展的大考题，宝成人互勉的解题思路是：征途漫漫，唯有奋斗！