面向异地协同设计的城市轨道交通总体总包管理

倪士浩

中铁上海设计院集团有限公司

1 地铁总体总包管理工作

城市轨道交通工程总体总包工作主要包括总体工作和总包管理工作两大部分。总体工作就是针对整个工程项目在城市轨道交通线网规划中的功能和定位，依据城市地理环境展开对城市经济发展及其交通拓展的前瞻性分析和研究，比选出线路线位和车站站位，确定出全线的设计原则和技术标准，制定技术接口细则和文件组成内容，以确保设计文件的科学性、总体性、系统性、统一性和完整性。总包管理工作则是指总体总包单位为完成业主委托的轨道交通工程设计而开展的一系列管理和协调工作，包括进度控制（即计划管理）、投资控制（即限额设计和成本管理）、质量控制、合同管理、信息管理和协调工作，简称“三控两管一协调”。总体工作和总包工作一脉相承，互为依托。

城市轨道交通工程项目在业主确定设计总体总包单位后，要求总体总包单位在项目所在地成立总体总包部，全面负责整个工程的设计工作，控制土建工点设计单位（分包设计单位）和系统设计单位（分包设计单位）的设计进程和设计质量。各工点设计和系统设计单位为了完成所承担的子项目设计工作，响应工程服务和协同设计，会在项目建设地设立项目部，但限于项目进程和成本管理，各设计单位在项目所在地长驻人员比较少，大量的设计工作仍然需由分散在异地的设计人员来完成。

1.1 协同设计的信息传递

地铁工程设计在总体方案和设计原则确定并通过审批后一般采用并行设计模式，即各专业全面铺开、同步协同设计。各设计方之间、各专业之间、总包单位与分包单位之间、设计方与业主之间、设计方与相关单位（或部门）之间等，在设计过程中由于存在着相互约束、彼此依赖的关系，需要共享和交换大量的设计和管理信息，一般采用纸质文件传递（称为点对点传递）；对设计过程中遇到的计划或技术问题，经常需要进行协商和研讨，一般采用工作例会或专业会议制度（称为面对面会商）。另外，业主会在设计过程中因某种原因提出加快工程进度、缩短设计周期、提高技术标准、采用更新更高性能的系统设备等要求，引起某些专业设计的变更或设计方案的调整，有时出现多专业技术文件的重新设计。这就更需要各设计方协商一致、统一进度，这样才能做到设计协同、管理协同。

1.2 传统的地铁设计总体总包模式存在的弊端

传统的地铁设计总体总包管理模式常发生的几个问题：（1）因各设计单位的管理方式、工作流程、设计质量控制方法等不一致，可能造成设计环节的脱节，影响整体设计进程和总设计质量。同时，各设计单位由于应用软件、制图技术、文件格式等方面的差异，容易出现差错或重复工作，也会影响设计进度和质量。（2）大量点对点的传递势必增加设计人员的工作强度，传递过程中还存在时效因素和一些不可控因素，影响设计进程和工作效率。（3）面对面的会商制度虽然可以解决一些常规技术问题，但是面对复杂的新技术、新问题，由于项目所在地长驻人员研究的深入程度不同和专业水平的差异，仅凭一两次会议不容易得出最佳结论，需要反复会商，使得分散在异地的专业人员频繁流动，浪费人力物力，影响工作进程和设计质量。（4）各设计方在项目建设地设立项目部，需配备必要的办公场所和人力物力及设备资源，完善长驻人员居住环境等，增加了各设计单位的成本。

2 面向异地协同设计的总承包管理方式

异地协同设计就是建立一个异地设计和资源共享的支撑平台。异地协同设计的目的是缩短设计研发周期、统一技术文件标准、提高设计质量、降低设计成本。面向异地协同设计的总体总包设计管理是一种基于设计总承包方总负责的管理方式，设计总承包方对项目设计分解、子项目设计分包、项目设计过程中的工程投资、设计进度、设计质量、内外部协调、合同管理、设计费支付等总负责，比一般总体总包管理具有更大责任、的权利和义务[1]。

地铁工程设计总体技术管理的核心是对工程设计的质量技术进行管理，要总揽本工程设计的各个系统和工点，进行系统性、统一性管理。地铁工程按照性质或需要可以分解成土建工点、系统等子项目。在总承包单位总体设计原则指导下，由分散在异地的各设计单位分工负责完成土建工点、系统子项目设计任务，各设计单位按照各自设计任务协同完成整个地铁项目的设计服务工作。在此过程中，为了达到地铁项目预期的总体设计目标，分散在异地的各设计单位，运用相关专业知识、专业技术、设计方法、设计工具和设计流程，进行互相提资、合作和交流，各设计单位对项目变化、控制与管理等有关信息必须及时准确地传递，以保证项目目标的如期实现和项目的最终成功。

为了更好地实现协同设计，合理利用人力和物力资源，实现资源共享最大化，需要对异地协同设计的各设计单位的组织、形式、方法等诸多方面进行研究，使参加地铁设计的各项目组织按照地铁总体总包的要求从整体上改变。为了做好异地协同项目管理，使分散在各地的设计单位统一步骤、共同完成设计任务，实现项目预期目的，构建了一种由项目管理层、流程管控层和支撑系统层的项目管理结构，以较好地进行地铁工程异地协同设计。

2.1 项目管理层

地铁项目一般投资较大、周期较长，项目设计要有前瞻性。项目管理层是对全线所有土建、系统工程依据系统工程管理理念进行分解，根据子项目性质、特点和设计能力要求择优确定设计单位，在综合协调的基础上确定各设计单位，并签订合同以进行合同制管理。同时将相应的子项目设计责任、权利和义务落实到分包设计单位。项目管理层可以根据业主要求和项目专业接口特点，在必要时与土建、系统等子项目设计单位协商后，把子项目进行二次分解。分布在不同的地区的各设计单位，在一定时间内充分发挥各自的优势，通过单位之间、设计人员之间正式的或非正式的相互联系、沟通交流，协同工作使项目顺利推进并达成设计目的。各土建工点设计单位、各系统设计单位在规定的时间内完成各自的项目设计任务，需要定期与设计总体总包单位就项目的进展、变化等情况进行沟通汇报交流，在此过程中通过网络进行定期或不定期的互动交流，总体总包单位需要定期向业主汇报项目的进展情况、设计成本情况，使业主从整体上把握项目的进度和成本，进行协调控制管理。

2.2 流程管控层

因各子项目分别交由不同的设计单位开展设计，各单位都会按照各自固有的管理方法、设计流程、接口、手段等来开展项目设计，按照各自的文件编制格式、内容和质量把控来交付成果、进行信息沟通，项目成果之间势必存在差异，资料不能被很好地使用和共享，与项目设计有关的信息也不能被很好理解和处理，容易出现差错漏碰。另外，处于异地的专业设计人员，因不能及时面对面沟通很多事情，在没有一套系统、规范和统一的流程管控体系情况，不仅设计人员之间、设计单位之间的沟通交流会存在弊端，而且业主对各设计单位也难以进行管控。

为了让各设计单位按照总体总包制定的统一的设计流程、方法与工具、文件编制格式、质量体系和使用的标准规范等来完成设计工作，提交符合要求的项目成果[2]，顺利实施异地协同设计的项目管理，提高项目执行效率，必须构建一套系统详细的项目异地协同设计的规范与标准[2]。流程管控层就是解决为了这些问题。各设计单位要按照流程管控要求，即按照规定统一的标准、规范、流程、规则与格式来执行项目设计任务，进行项目信息沟通交流与汇报，交付项目成果。

2.3 支撑系统层

支撑系统层就是构建一个支持异地协同设计的项目管理系统平台。处于异地的各协同设计单位（或部门）均可在项目管理系统平台工作，组建项目设计团队，在项目实施过程中需相互传递大量的项目信息、数据与文档，而网络与项目管理信息系统平台是项目团队协同设计的支撑，是保证全面及时传递信息、实现信息和资源共享的基础。[2]各设计单位在构建的支持异地协同设计的项目管理系统平台，使用统一的计算机软硬件环境、相同版本的计算机绘图软件、概预算软件、文档处理软件，实现项目信息数据的处理和传递，以提高项目执行效率，从而保证项目按期成功实现。

3 基于网络的异地协同设计的流程逻辑

3.1 基于网络的信息传递方式

异地协同设计的总体总包管理模式的指导思想是以界面管理（技术界面和管理界面）为核心，以基于网络的项目管理信息平台为手段。即业主、咨询方、设计总包方、设计分包方、施工方、政府管理部门及其他相关方就地铁项目的建设通过基于网络的项目管理系统的平台进行交流、协调与沟通，确保项目成功实施。

3.2 协同设计的流程逻辑

制订一个科学的设计流程逻辑是建立异地协同设计系统的重要内容之一，具体包括以下几项。

（1）初始配置。即系统的初始化配置。

（2）创建项目型号。即创建所要管理的项目、子项目型号，每个项目、子项目指定一个项目管理员。

（3）项目设计团队。即配置项目、子项目的设计队伍、确定人员的主管专业类别、专业数据的涉密级别、定义人员的技术角色、进行权限设置、设计流程（设计→复核→修改→审核→修改→专业主管等）模板的配置、技术流程（任务→上一级任务→┉┉→子项目→项目）模板配置等。

（4）配置任务。按照项目、子项目等或系统、子系统等的结构关系进行。

（5）技术流程。配置与设计任务节点相对应的设计技术流程，落实技术流程中的每个活动的任务要求、责任人和完成时间等（需报主管领导审批）。

（6）制定计划。根据技术流程提取相应计划，报计划管理组审批。

（7）计划审批。计划管理组进行相应计划的审批工作。

（8）计划下达，启动技术流程，同时跟踪和监控技术流程的执行情况。

（9）计划执行。设计部门按照计划要求、顺序执行技术流程中所规定的各项工作，完成相应“活动”中所规定的各项任务（如计算分析、CAD、概预算编制工作或其他相关试验研究等）。

（10）规定的各项输出结果完成后向上一级提交，进入工作流审批。

（11）所提交的输出结果通过审批后，系统会自动进入下一个“活动”。当所有“活动”都完成后才标志所对应的项目节点完成，该节点再向它的上一级节点提交，再进入更上一级的技术流程活动，直至全部完成。

4 结束语

本文提出的面向异地协同设计的总体总包项目管理实际上就是设计总包方具有更大责权利的总承包设计管理。它反映了地铁总体总包项目管理中的各种内在规律和相互依赖关系，依据这种协同设计流程逻辑构建总体总包管理系统，能较好地适应地铁异地协同设计总体总包项目管理的需要，也为其他异地协同工作的项目管理系统提供了构建思路。