智能制造企业营运管理创新探究——基于财政部管理会计营运管理类应用指引

王艺锦 宋良荣（上海理工大学）

一、引言

我国自改革开放政策实行以来，制造企业快速发展，工业增加值持续增长，形成了一个较为完整的体系，但相较于国际先进水平，仍有显著差距，例如缺乏设计成套系统的能力、自主资源利用效率和质量效益不高、制造业的核心——装备制造业发展严重落后等，导致大量高附加值的市场被外商占领。2015年，中国实施制造强国战略十年行动纲领《中国制造2025》，强调以智能制造工程为核心，勇于在高技术含量的制造设备领域实现突破，走质量竞争道路，重视绿色发展。2020年的“十四五”规划建议中提出，要着重于实体经济的发展，大力关注高端制造和智能制造。

经济的发展和社会的进步会催生出许多新的需求，企业不再只注重对会计信息进行简单的核算处理，也需要衡量自身生产效率，关注内部特定的管理信息，传统会计核算模式已无法满足这一新需求，管理会计应运而生。改革开放40年来，我国管理会计学者做了大量的研究，国家也出台了许多相关政策，共同推动我国管理会计持续的发展与创新。自2017年起，财政部陆续发布了管理会计营运管理相关的应用指引，旨在提升企业营运管理水平，为企业管理提供思路与方向。

营运管理作为企业管理的重要一环，对企业在运营过程中开展的各项活动进行统一管理与控制，运用科学的方法开展营运预测，为企业决策者提供参考，起到一个“军师”的作用。企业需紧跟时代变革的步伐，将营运管理与智能制造进行良好融合，发挥其积极作用，推动企业实现价值增值。

二、营运管理类应用指引解读

此处的营运管理类应用指引主要包括《管理会计应用指引第400号——营运管理》 《管理会计应用指引第401号——本量利分析》 《管理会计应用指引第402号——敏感性分析》 《管理会计应用指引第403号——边际分析》。

营运管理是指为了实现企业营运和战略目标，管理者通过对整个营运过程和系统进行计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Act），即PDCA管理原则，实现对企业生产经营过程中的物料供应、产品生产和销售等环节的价值增值管理。企业营运管理的目标应根据企业战略目标制定，推动企业实现价值增值。企业营运管理模式根据其所处环境条件的不同而不同，企业营运管理的应用环境错综复杂，主要包括组织架构、管理制度和流程以及信息系统等。

营运管理的流程包括计划的制定、执行和调整以及监控分析报告。“万丈高楼平地起”，首先，制定营运计划时应当既顾及大系统的利益，又兼顾各小环节的利益，客观评估企业自身的优劣势和营运能力，分析内外部环境间的矛盾，同时充分考虑未来的不确定性，如潜在的机会和风险。其次，计划的执行需逐级分解，并定时定岗开展，确保落实到位，使计划得到有效执行，除外部市场和宏观经济形势等有重大变化外，一般情况下不得随意调整计划，企业应设置规范的审批流程，严格把关，确保调整后营运目标更符合企业现状。最后，只有对计划的执行过程进行有效监控监督，并对执行结果进行分析反馈，管理流程才算完整，仅制定计划而没有完善的监控反馈体系，计划形同虚设。

人才是第一资源，个人的不断进步能够带动整个团队创造更大的价值，所以企业应开展绩效管理，根据营运计划制定相关绩效管理指标，推动员工朝着企业目标努力，保障企业营运目标的落实。企业的绩效管理也需要建立完善的管理流程，并逐级分解，充分落实到每位员工身上，使各自都清楚自己的目标及奖惩措施，充分调动员工的积极性。

为了推动营运管理目标的实现，企业可以借助本量利分析、边际分析及敏感性分析等会计方法，便于进一步规划企业的经济活动，为企业决策提供参考，提高营运效益。

三、智能制造背景下的营运管理

（一）实现基于信息物理系统的智能化

产品全生命周期和全制造流程的数字化。基于信息通信技术将形成一个个性化、数字化的产品与服务的生产模式。企业将工业自动化网络与业务系统相结合，建立起成熟的网络架构，实现工厂互联，减少停机时间，提高生产效率。同时，实现机器互联，推动机器控制和整个工厂快速集成，实现流程优化，提高整体设备效率。企业将人工智能技术应用在各个重要生产环节，人工智能替代重复劳动工作的员工，减轻了企业负担。从管理层、生产层到业务层，串联起整个企业的智能化信息系统，保证了企业信息能够流畅地传递，极大提升了营运管理的效率和效益。

（二）质量是建设制造强国的生命线

企业为实现智能化质量管理，将信息系统与物理系统进行融合，对各个环节进行质量把控，将整个流程的信息串联起来用以分析预测。首先，从源头（购进原材料）入手，把控材料质量，节省采购成本，降低停产风险和供应链风险。其次，在生产线上安装在线质量检测装置，当发现质量异常的产品时，对其所需要追溯的范围做出智能的判断，缩小追溯范围，减轻工作量，并在一定程度上解决质量检查的滞后性缺陷。最后，对出库商品质量再一次管控，保障客户对质量的信心。从材料到产品出库的全过程数据均记录在案，便于追溯，同时通过大数据、云计算平台分析历史质量数据，预测质量变化趋势，实现预防性维护。

（三）智能制造下的企业业务和需求变化非常快

企业逐渐向服务型制造转变，实行个性化、小批量定制服务，以满足市场的各种需求。这样来看，一方面对库存商品成本的核算和产品的定价需要细化才能正确地反映企业成本，提高利润率，为管理者提供更精准的会计信息。另一方面在生产环节上构建柔性生产线，通过智能系统实时监测市场的动态变化，并进行合理预测，反馈至产销流程中，使企业及时应对市场变化，按需生产，消除冗余无用的损耗和过量库存，提高业务弹性，同时能够合理地进行产能调节，避免生产线上忙闲不均的问题。

（四）制造强国的建设是以可持续发展为重点

走生态文明发展道路。各制造企业也应主动承担社会责任，秉承绿色环保的理念，往绿色制造方向转变发展。企业在营运管理方面需着重关注生产环节的可持续发展，通过对环境成本的核算分析，找出造成资源浪费、环境污染严重的环节，从而提出改善的方法，帮助企业在生产上节能降耗，提高资源利用率，在最小的资源浪费和污染排放的基础上实现最大的产出价值。同时，结合智能制造的优势，通过使用先进的智能设备来实施清洁生产，改善高耗能、高污染的现状，发展循环经济。

四、企业营运管理创新

（一）推动阿米巴经营模式中国式落地

2010年，日本著名实业家稻盛和夫创新出阿米巴经营模式，该模式以“量化分权”为本质，将组织划分成许多小的阿米巴组织，各组织内有自己的小领导，并自行制定计划，独立运作，自负盈亏，充分调动每位员工主动参与经营，培养自觉为企业利益着想、愿意为企业发展作贡献的心态，化被动为主动，由此培养出与企业理念一致的经营人才。同时，各组织之间也需要相互协作，为企业的发展共同努力。

想要拿来应用，绝不能生搬硬套，因为阿米巴是一种经营模式，不是管理工具。日本多数企业实行终身雇佣制，社会保障体系也非常完善，再加之日本民众的集体意识很强，基础性工作做得很好，使小集体内部能够相互配合、良好协作，共同为企业创造价值。我国的人才机制并不完善，员工忠诚度相对不高，跳槽现象在年轻一辈中更是经常发生，频繁的人员流动和不统一的员工目标反而降低了小集体的工作效率，阻碍企业目标的实现。

要想推动阿米巴经营模式中国式落地，首先要与企业的实际特点进行有机结合，抓住阿米巴经营模式的精髓，并在此基础上进行一定程度的革新和灵活运用，如果企业处于初创期的发展阶段或人员结构中缺乏中层干部人才，不应急于变革，首要任务是使企业生存或积极组织中层管理人才。在企业中应用阿米巴经营模式时首先需要管理层自身的认同，同时需要加强树立员工的共同目标，营造出健康的企业文化氛围，这需要通过制度的规范来落实，如将员工的业绩纳入阿米巴考核、制定相关的激励政策等，并落实到基层，使每位员工都能在企业文化的熏陶中。抓住核心——人才，调动员工的动力，激发潜力，树立共赢的价值观，使员工思想由利己主义转为集体主义，深化其“经营者”的身份，为企业创造更高的价值。

（二）加快内部控制制度同步革新

内部控制是一个动态的管理过程，在企业日常营运管理活动中，合理地建设实施内部控制制度，并不断进行完善和优化，有利于保证经营活动的效率和效果、提升企业的营运管理水平及促进企业长期健康发展。营运管理中涉及的内控主要包括对业务流程、部门运行、业绩评价、资源分配等方面的管控。

智能制造背景下的制造企业逐渐向数字化、智能化、个性化方向转型，致使原有的内部控制制度无法适应企业新的发展现状。智能制造企业中，由于机器代替重复劳动的生产人员，人员岗位发生变化，同时中层管理减少，组织架构趋于扁平化，更加复杂的人员结构和简政放权带来的负面影响需要被重新考虑，员工绩效考评也更加困难。尽管人工智能代替了许多劳动力，但其运作不能完全独立存在，企业不能轻视机器运作过程中可能存在的风险。智能制造企业的业务弹性较高，业务流程经常随外部市场需求的变化而更新，刻板的内控制度对新生的业务存在空缺。

企业应充分分析自身组织架构、管理模式及企业文化的特点，拒绝照搬模板化的内控制度。在有限的管理资源下运用重要性原则，为各个活动设置优先级，对于级别较高的关键活动，如营运资金的管控、人事管理等，注重资源的投入，而对于级别较低的活动，如一些自动化的生产环节，减少管理资源的投入，避免出现重复管控造成资源的浪费，但也不能完全轻视自动化过程中可能存在的漏洞。内控的设置也需要一定的灵活性，将每次出现新活动时的解决方法记录在案，通过引用人工智能的机器学习算法对每次的数据不断分析学习，以便在面对新业务时能够及时给出合适的方案。

（三）重视创新设计，提高附加值

20世纪90年代末，施振荣先生提出的“微笑曲线”指出，在产业链中设计和销售两方面的附加值最高，而制造的附加值最低。随着制造企业的智能化，其生产成本大幅降低，提供的服务更加个性化，“微笑曲线”无法解释新价值链的高附加值在何处。魏志强认为在智能制造时代，设计将制造与市场连接起来，设计的附加值在新的价值链中是最高的，居于穹顶弧线之巅。

此处的设计指的不是传统意义上的产品设计。从制造到市场，可能要经过原材料采购、加工生产、成本核算、产品定价、宣传、选择销售渠道等环节，最后进入市场，这其中可以对原材料管理流程和柔性生产线进行设计，提高产品质量和业务弹性；成本核算和产品定价时更加精细化设计，真实反映企业生产成本，满足个性化服务的市场需求；对产品的营销模式及企业的商业模式进行设计，将产品成功打入市场，占领一定的市场份额。一切满足个性化需求的创新设计均可为企业带来很高的附加值。

通过以上设计，结合智能化信息系统，将生产环节与销售环节紧密连接，实现产销一体化，同时企业与客户能够进行实时交流与反馈，利用客户需求指导生产，柔性生产线灵活应对，提高企业个性化服务能力。

五、结语

“互联网+”、大数据时代下新工具和新技术的出现，加速了智能制造时代的到来。企业更加重视绿色环保、质量管理，为客户提供个性化服务。营运管理是企业管理的重要组成部分，对推动企业实现价值增值具有重要作用，财政部也陆续出台了管理会计营运管理相关的应用指引。各企业可根据自身组织架构与发展现状，推动阿米巴经营模式中国式落地，激励员工为企业创造更高的价值。同时，重视创新设计，将生产环节与销售环节紧密连接，提高企业的附加值，助力我国成为引领世界制造业发展的制造强国。