互联网企业并购整合问题探究

【关键字】互联网企业；并购整合；问题；策略

一、引言

如今世界科学技术正在不断更新换代，与此同时推动着互联网的发展，也就自然而然地带动着互联网企业的出现、发展和壮大。纵观我国互联网经济的发展，可大致分为7个阶段。

1996～1999年为萌芽期，当时腾讯、阿里、当当网等相继成立，可以说是我国电子商务经济的鼻祖。

2000～2002年为雏形期，在此期间，互联网巨头企业阿里巴巴获得2500万美元的投资，B2B、B2C进入公众视野。

2003～2005年为回暖期，备受青睐的淘宝网成立，并进军C2C，2004年阿里巴巴推出支付宝，2005年阿里巴巴收购雅虎。

2006～2007年为稳定期，马云正式提出B2C与B2B无边界的理念。

2008～2010年为群雄期，大量传统外贸公司倒闭，而以低成本高效率为显著优势的电商企业却成为热门企业，于是各大网络平台开展激烈竞争。

2011～2015年为融合期，腾讯陆续推出微信、唯品会，而淘宝推出的“双十一”也创造了非凡的业绩。

2016～2020年竞争进入白热化阶段，社交新零售业及各大网络直播平台、短视频平台纷纷涌现，出现了百家争鸣的局面。

随着互联网企业竞争逐步白热化，中小企业的经营愈发困难，产品及服务同质化现象严重，市场份额小，导致持续经营难以为继，而龙头企业为了获得更多的用户群体，追逐企业利润最大化，则积极追求多元化发展道路，打造属于自己的生态平衡圈。在这种情况下，并购不仅可以解决中小企业资金困难、亏损严重的问题，而且可以使大企业构建完整的生态平衡圈，谋求行业领先地位。最近几年互联网企业并购活动可谓开展得如火如荼，企查查最新投融资数据显示，2010年到2020年12月14日，十年内我国互联网企业并购事件达到542起。互联网企业并购金额普遍偏大，如果没有一个科学合理的并购整合计划，就不会达到并购预期效果。Haspeslagh和Jemison指出，并购后的整合是并购价值创造的源泉和并购成功的关键因素[1]，故如何解决并购整合问题是现阶段互联网企业要审慎对待并亟待解决的重要性问题。

二、互联网企业并购的概念及特点

（一）并购及并购整合的概念

国际上一般称并购为“M&A”，即Merger和Acquisition，是收购和兼并的意思。收购是指A企业为取得B企业股票支付一定的对价，达到获得B企业控制权的目的；兼并是指两个公司合并为一家。一般通俗理解并购就是A企业甘愿出让内部控制权达到受益的目的，B企业则会付出令A企业满意的对价去获取A企业的内部控制权。

并购整合是指A企业在并购B企业前后对B企业财务、人力、文化等企业资源进行整合。并购具体体现在三个阶段：一是并购前的准备阶段，在这个阶段中最重要的就是对目标企业进行一个科学合理的估值，一旦估值有误，企业即将付出的对价远远超出目标企业本身的价值，除非有超高的规模收益，否则对企业的伤害将是难以弥补的；二是并购方案实施阶段，在此阶段，企业应重点关注自身的支付及超出自身支付能力的融资风险，这里涉及到内部资金的流动性和融资能力，如果企业负债累累，则存在很大的财务风险；三是并购后的整合工作，若前面两个工作开展顺利，则最后一个阶段的工作同样至关重要，企业未来的经营情况、发展趋势，以及并购成果如何取决于并购企业整合两家或多家企业的能力，包括企业财务管理目标的统一、会计核算体系的调整、企业文化的融合等。

（二）互联网企业并购的特点

互联网企业具有更新换代速度快的特性，决定了这个行业的并购活动与传统实体企业有着很大的差别，其主要特点如下。

1.并购涉及的领域极其广泛

互联网企业本身具有网络平台优势[2]，既可以为传统企业搭建网络平台的桥梁，又可以与同行业开展多元化合作，因此无论并购传统企业还是同行业都有其发展之道，而且互联网企业很注重未来的收益，只要他们拥有稳定忠诚的客户群，就可以在进入其他行业领域时大大降低自身的成本。

2.并购过程中存在着很大的不确定性

互联网企业不像传统企业有着庞大的生产设备、大量的存货，联网企业能带来收益的正是一些虚拟资产，如无形资产、大数据、用户量等，产品服务的不断更新，使这些资产带来的收益更加具备不确定性。不仅如此，在前期企业还会投入大量的资金，进行研发活动和市场开发活动，只有经营顺利，才可能在后期获得较高收益。

3.并购正在走向一种全资收购的趋势

互联网企业的产品大多存在同质化现象，这使得他们纷纷采取并购的方式来获取更多的市场份额，而互联网企业并购往往会采取全资收购的方式，达到取得目标公司所有权的目的，以便更快控制目标公司，为企业赢得更大价值。

4.并购双方的资源能够实现互利共赢

互联网企业并购很大程度上是为了建立互联网生态环境，实现多元化发展的需要，进行多样化经营，使得两方企业的资源能够得到充分利用，多元化经营意味着需要在本企业主营业务以外进行业务发展，多元化经营能够对企业原有的业务进行更新整合，对现有的经营业务进行转型升级，降低企业的经营风险，拓宽了企业的收入来源。跨行业并购，双方企业则能以更低的成本、更短的时间快速进入不同领域，开拓市场，较快速地占有市场资源。

三、互联网企业并购整合存在的问题

（一）并购双方无法做到权力分配的协同

我国互联网企业正身处在一个快速变革的时代，他们会经历由初创到规模化阶段过渡的时期，在并购过程中所获取的资源，如人力、物力、财力、文化、管理模式、经营方式等都需要进一步整合，但从互联网企业在并购中呈现的目标企业潜在价值大、企业间竞争激烈、互联网行业员工流动频繁、并购呈多元化发展等一系列特点来看，在互联网企业并购整合过程中不确定的因素难以避免，关键是如何有效识别并分散整合风险，充分发挥整合后的规模效应，仍是我国互联网企业急需面对的重大难题。现实中有很多企业以为并购过程结束就万事大吉了，未曾关注并购后的整合事宜，导致并购难以带来预期中的协同效应，如2004年，盛大文学全资收购起点中文网，本以为是双方利好的合作，结果在2013年上半年突发起点创始团队一同离职盛大文学的事件，背后的原因就是并购后的内斗屡屡发生，起点老管理层和盛大资方因抢夺起点的管理权，进行了长达近十年的斗争，管理方面得不到统一，只会让并购后的双方企业土崩瓦解，对企业的经营百害而无一利；再如2013年12月国美电器接盘库巴网旗下两家电商公司，然而国美没有充分利用库巴有经验员工的能力、完善的信息系统和供应链等宝贵资源，导致如今的库巴对于国美而言有没有都无所谓，是一个典型的收购失败案例。

（二）并购双方财务整合较为困难

根据对国内外互联网企业并购文献及相关案例的研究可以得知：企业并购后失败的一大重要原因就是并购后财务整合不恰当。财务整合是指企业并购后对目标企业的财务制度、财务人员、财务绩效等各方面的整合，一般包括内部控制、会计制度、财务制度、预算管理、资本结构、现金流的统筹协调等[3]。财务整合有助于并购双方实现协同效应，降低成本，帮助企业实现并购价值最大化。由于互联网企业并购领域十分广泛，不局限于企业本身所在行业，并购企业与目标企业的财务制度、财务人员等方面必定有较大差距，如果并购后财务整合不当，可能会导致企业经营成本上升，无法达到目标利润，最终导致并购失败。

（三）并购双方企业文化易产生冲突

企业文化是指企业在长期发展过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念和公共人生[4]。企业文化是一个企业的灵魂，尤其是互联网企业在企业文化上互有特色，易产生文化冲突，在文化结合上很困难，对并购的效果影响明显。著名的“七七定律”就曾指出：70%的并购没有实现理想商业价值，而其中70%失败的原因就是并购之后的文化整合。一旦并购双方企业文化无法达到完美融合，对并购双方来说都是巨大的打击。因此，对于具有鲜明企业文化的互联网企业来说，如何做到并购双方企业文化的整合，是一个值得思考的问题。

（四）并购双方人力资源无法做到完美融合

在传统意识中，人作为一种技术要素存在，且在企业的持续发展下，人不仅作为一种技术要素存在，更多的互联网企业已经逐渐认识到核心技术人员对企业的重要意义，但许多互联网企业未能很好地制定与时俱进的人力资源管理标准和规范，并仍然使用传统管理体制，导致大多数互联网企业只专注于制造，忽略了互联网企业中人力资源部门的必要性，结果是大多数工作缺乏创新能力，且整合工作效果不大。并购后的企业将会对人力资源制度进行更新改造，对人员的需求也会大大增加，如何正确识别优秀勤劳的员工和淘汰无用懒惰的人员也是对整合后人力资源管理部门的一大考验。

四、互联网企业并购整合的策略

（一）财务上的整合

若并购企业与被并购企业的财务管理目标大相径庭，则并购结束后一定要制定方向一致的财务管理目标，这是整合财务的首要目标。紧接着就是财务制度的整合，包括企业的投融资制度、成本管理制度、营运资金管理制度、利润管理制度等，内容之多决定了完善的财务制度整合对双方企业的重要性。然后是会计核算体系要一致，包括会计核算方法、会计分析方法和会计控制方法，具体要求双方的记账基础和编制报表基础一致，方便后期合并财报的编制。除了这些，并购企业还要考虑被并购企业自身的资产负债情况，如果被并购企业背负高额债务，逐年亏损，也要对此有清醒的认识，做好资本结构优化方案，改善双方财务状况。

（二）业务上的整合

一般同行业的并购很容易产生业务交叉的情况，尤其是双方企业都保留着各自品牌的时候，这种现象在互联网企业并购中十分常见，被并购企业很可能会带去本企业的用户群体，双方还存在竞争关系，这时业务上的整合就显得极为重要。在业务整合时要清楚双方的优势与劣势，最好能分工合作，将自身优势进行到底，形成一条结构完整的产业链，减少因业务重复而带来的成本重复，实现资源的优化合理配置。

（三）文化上的整合

管理学大师德鲁克指出：要想通过兼并来成功地开展多种经营，需要有一个共同的团队核心，必须具有一种“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”[5]。其实在企业并购中最难的工作就是文化的整合，文化的整合决定了企业员工是否具有统一的价值观和并购后的向心力。文化整合主要有三种方式：一是吸纳式整合，即被并购企业全盘接受并购企业文化理念，适用于大规模企业并购小规模企业的情况；二是分离式整合，即各自保留双方企业文化，适用于两家企业规模相当的情况；三是融合式整合，即双方企业文化相互交融从而形成全新的文化，适用于双方企业对两家文化都持欣赏态度的情况。只有双方企业加强沟通，互相包容，引导员工摆正文化心态和思想价值观念，才能使企业形成强大的向心力和凝聚力，并获得良性发展。

在阿里巴巴并购网易考拉的案例中，考拉海购已形成了以阿里天猫进出口事业部总经理、考拉海购CEO为核心的一支领导队伍，阿里对考拉的业务方向也有了较为明确的定位，天猫国际与考拉海购实行双品牌独立运营，考拉以自营为主，目的是吸引更多90后、95后的年轻人群。另外，双方的交流合作在整合过程中也十分重要，在阿里做出与考拉一同发展的战略决策时，也要尊重并考虑考拉一方的意见，做到互相学习、扬长避短，力图共同打造完美的品牌效应。与此同时，阿里的企业文化是“诚信、敬业、团队合作、激情、客户第一”，考拉的文化价值观是“正直、责任、合作、创新”，虽然双方在文化上有同有异，但做到了求同存异、互相包容，实现了共赢，真正获得了社会大众的认可。

五、结论

互联网企业在并购整合的过程中面临着许多不确定的因素，处理不当反而会阻碍企业自身的发展，因此在并购活动开展之前就要制定并购整合的方案，确定并购整合的方向。通过本文希望能给当下预备进行并购活动的互联网企业提供理论上的指导和相应的意见建议，当他们进行实际并购活动时，能够吸取前面并购活动失败的教训，总结相应经验，并根据自身实际情况做出适当调整，制定出一套科学合理、能够快速进行企业并购的方案，保证并购活动的顺利开展，实现多元化的均衡发展道路。