内控视角的公立医院全面预算管理体系分析

（新疆医科大学第一附属医院 新疆 乌鲁木齐 830054）

伴随着医药卫生体制的不断变革，全面的预算管理以及内部控制，现已成为公立医院强化内部管理的重要形式。但是我国公立医院对此开展的时间比较晚，还没有建立成一套健全的管理体系，管理以及控制还没有完全融合，使其在公立医院的经营管理中的作用没有完全体现。因此从内控视角对公立医院的预算管理进行探索，有利于建立健全的、规范的预算管理系统，有效发挥预算管理对于医院内部管理的作用，从而保证医院经营管理流程的更加完善。

一、内部控制的作用与影响

首先，优秀的内部控制环境能够有效地进行全面预算管理，良好的环境是预算管理有效开展的前提。在《内部控制规范》中，就创新性地把美国COSO内部中的控制环境等要素实行了融合，从而提出建立单位层面的和业务层面的内部控制。公立医院利用单位层面建立符合医院战略规划的架构、工作制度以及信息系统等，从而确立了预算管理中的各个环节、部门以及岗位上的权、责、利之间的关系，运用制度、授权以及审批等方式控制有关人员的预算管理行为，进而为预算全面管控奠定了良好的前提基础。

其次，实行内部控制能够帮助医院完成预算的目标。医院的预算目标，指在预算期之内医院的经营活动，将要实现的目标以及成果。这是医院的战略规划在预期内完成的实际体现，这也是实行全面预算管理活动的出发点。要想完成预算的目标，需要相关的预算部门依照实践、内容以及业务的性质等进行分层细化，同时还要求医院全员依照预算的控制要求严格实行。而内部控制的中心思想是完成管理的制度化、岗位的职责化以及表单信息化等，健全的内部管理体系能够促使医院的管理体制更加清晰、明确，从而推动医院的预算目标建立得更加合理和规范，让全员都能实现自我约束、自我完善，帮助预算目标的有效完成。

最后，实行内部控制有利于全面预算管理的良好开展。公立医院的内部管理以及外部环境都存在着各种方面的风险，完善的内部控制体系能够帮助医院预测决策以及执行时，对风险进行有效的控制，及时发现预算决策实行时存在的问题并且解决，从而推动预算决策和执行的合理性以及可行性。与此同时，预算管理是需要依靠内部控制中的授权审批等程序，利用流程梳理以及风险管控来完善预算的管理制度，从而强化预算的执行力，进而确保医院预算管理的有效实施。

二、基于内控视角，全面预算管理风险点与原因

风险评估是医院实行内部控制的关键要素，公立医院通过对预算管理系统实行过程中产生的风险点以及风险的成因进行分析，从而评估风险会带来的影响。这样能够及时地发现医院在管理过程中存在的问题，还有利用运用针对性的策略将存在的风险降到最低，从而促使预算的业务流程同预算的目标统一。依照内部控制的理论，对于公立医院的内部控制管理，具体可以从单位层面以及业务层面上进行内部控制。因此，内控视角下的公立医院预算管理体系，应包含多种预算管理方面的业务。

（一）单位层面风险点

1.预算管理组织架构

预算管理架构上面存在着诸多风险，比如对于组织架构的设计不够合理、权力和职责的分配不均衡、岗位职责不够明确等风险。科学的预算管理架构包含统一的机构、岗位以及人员的安排，同时应该明确对应的权利和职责的分配，这是确保单位以及工作有序发展的前提条件以及重要基础保障。如果在安排预算管理架构时候，没有依照医院实际的管理状况进行，没有明确各个部门之间的权利与人员之间的分配情况，则可能造成预算管理机构的重叠现象，各个部门之间的职责理不清楚，部门之间的职能交叉甚至缺乏，导致部门之间的推诿扯皮以及运行效率低下等状况。

2.预算工作机制与流程

预算机制以及流程安排方面的风险有：医院在进行活动预算时行驶的决策权、执行权以及监督权，还没有完全的分离出来，各个部门之间没有实现相互制衡以及监督的工作体制。同时对预算的编制、下达以及调整等业务的流程安排时，不能依照相关的管理组织架构中，各个部门以及岗位之间安排的业务流程来展开，而且各个流程没有进行授权以及审批等。预算的工作体制以及职责的权限界限不分明，将会导致越权决策以及不经授权就实行决策等现象；预算的业务流程非常繁杂而且混乱，流程的各个环节和部门岗位的职责如不相配，将会对预算的管理以及控制的整体效果产生较大影响。

（二)业务层面风险点

1.预算目标

预算的目标确立得不够合理与完善，没有对国家的医改政策以及战略规划等进行结合，也没有对各个科室的实际情况进行具体调研以及对预算目标的合理论证，从而将导致预算目标定位太高或者太低的风险。如果对预算目标定位太高，将导致目标很难完成，从而对各个预算的执行部门的工作热情产生影响，会打击他们的积极性和主动性。如果目标定得太低，也不利于对医院潜力的开掘，从而违逆了实行全面预算管理的初心。

2.预算编制与审批

预算的编制以及审批上面的风险有：对预算的内容以及涉及到的范围编制的不够完整，从而导致一些没被布置年度预算的项目，没有办法被执行；进行预算编制时缺少科学的论证活动，因此它的随意性比较大；预算的编制方法比较单一，没有依照项目的区别进行科学分类；预算的编制程序也不够标准，容易出现各部门之间交流不畅以及有关的管理部门岗位空缺等现象；预算编制的归属部门的岗位职责不够明确，从而出现重报或者乱报预算的现象，进而导致预算数据的不准确性；预算审批部门的岗位职责也不够清晰，从而导致部门越权进行审批或者不进行审批，造成审批的不规范性和不科学性。

3.预算执行与调整

在预算的实行以及调整方面也存在风险，比如没有按照批复的额度以及开支的范围进行执行，或者没有进行预算以及超过了预算支出等风险，将会造成预算的执行产生较大的失误，致使资金浪费以及造成闲置等风险；预算的归属管理部门，对于预算的调整管理不够完善，调整的标准不全面，而且调整的方案可能也没有进行有效论证，或者调整和审批的程序不够严谨，这也会造成预算调整比较随意以及审批错误的风险，从而严重影响预算的管控。

三、完善全面预算管理体系建议

（一）设置科学的预算管理组织机构

医院在构建预算组织机构的时候，应该结合医院当前的文化理念、发展战略以及管理方面的要求，要全面落实决策、执行以及监督三个权力的分离原则，只有对医院各个阶层的安排、职责权限的分配以及工作流程等做到明确，才能确保医院的预算管理能够顺利地开展。虽然每家医院的具体情况不相同，而且预算管理的体系构建也不相同，比如业务活动以及收支规模等。但是通常情况下医院的预算机构，都应该有代表决策和监督的管理委员会各个业务部门以及内审部门等。健全的预算管理机构还应该对职责权限的划分设立相应的岗位，要保证预算编制和审批、预算审批和执行、预算执行和考核评价，这几个环节中不相容的岗位进行分离，与此同时，还要确立预算业务岗位的职责、流程以及审批权限等相关工作内容。

（二）构建并健全预算管理风险评估机制

依照行政事业单位控制的相关规定，公立医院可以构建关于经济风险的定期评估制度，对该活动存在的风险实行有效客观的评估。对全面预算管理的风险评估应该每年至少评估一次，在评估时要保证和医院经营期间所设立的期间相统一。对该风险评估的范围，应该包含医院的外部政策以及市场环境对预算控制造成的风险，同时还应该包含医院内部单位层面以及预算层面上的风险。医院可以通过进行问卷调查、压力测试以及定性和定量相结合的评估方式，对该风险的类型、成因以及影响实行整理，构建预算管理的风险库，从而对预算风险发生的可能性和造成的损失以及管理的难易程度等进行评估，对预算管理的风险依照等级实行排序。

（三）强化对预算业务层面的控制与建设

1.设置合理的预算目标

预算的目标是医院进行全面预算编制时，以及预算管理的系统运行时的前提基础。预算目标的确立要依照客观性、可行性以及系统性等原则，要制定出满足国家政策要求以及医院发展要求的、要有内在联系以及逻辑关系的、能够控制和执行的预算体系。对于预算目标的确定，要从医院的战略规划以及经营发展的计划方面进行考虑，在市场预测以及合理配置医院内各种资源的前提下，通过医院的决策层以及执行部门等进行多次的协调、分析以及改善等流程来确定。除此之外，年度预算目标确立之后，还应该对各个责任主体进行分层细化和分解，从而发展成各层级的责任主体的预算目标。

2.加强预算编制的管理

预算编制的细化与预算管理的合理性，取决于预算编制的内容、目标以及方法等的细化管控。预算编制在预算管理中是重要的环节，医院应该在明确好预算目标的体系后，依照不同的项目特征以及要求来选取相对应的预算编制方法，同时可以依照自上而下或者上下结合的形式来编制预算的程序，对于各个科室关于预算的需求实行有效的平衡以及论证，从而保证预算的编制科学合理。为了防止预算编制过程产生风险，医院中的预算主管部门比如财务部，应该对参加编制的各个部门实行编制方面的训练，同时也应该对各个部门的需求实行有效的论证，从而保证预算数据来源的可靠性和准确性。

3.提升预算执行的约束力

公立医院应该遵循以预算管理为主，依靠资金进行管控的内部工作思路，把预算管理落实到医院的各个经济流程中，遵循先实行预算再进行支出、没有预算的情况下不支出的原则，从而对支出的行为进行严格的管控，进而发挥预算管理在事情发生之前、事情发展的过程中以及事情发生之后的管控职能。同时医院也应该健全相应的管理机制，要确立权责的分离机制，整理实行经济业务活动的流程，把授权审批制度以及权限和程序，落实到预算的信息系统流程中去，从而完成预算制度的流程化以及信息化管理。

结束语：

为降低预算编制的风险，对于预算主管部门而言，要对参加编制的部门开展与编制有关的训练，同时有效论证部门的需求，以确保预算数据来源的可靠性与精准性。在组建预算组织机构时，要融入医院的文化理念，并且结合管理上的要求，全方位实施分离原则，合理分配职责权限，明确工作流程，确保预算管理能够顺利开展。