区域消费、市场下沉与在地生产
——中小规模院线及其下属影院的产业困局及应对策略
2021-12-25 07:06颜彬
电影文学 2021年22期
颜 彬
(1.天津师范大学新闻传播学院，天津 300387；2.中国传媒大学戏剧影视学院，北京 100024)
2002年中国电影院线制改革，将中国电影带入了产业化、市场化的轨道，中国电影的放映市场开启自新之路。由31家省市电影公司组建的35条电影院线开始成为市场发行放映的主体，它们在懵懵懂懂的摸索和试探中，逐渐走出了一条中国特色的院线改革之路。随着市场容量的扩大，电影院线在自我成长的同时，整合与重组也同时发生。头部院线纷纷收购收编中小规模院线，马太效应日趋显著，市场集中度逐年提高，影响力与竞争力日显。原有的35条院线中的大部分进入了中小规模院线的阵营，受产权归属模糊、区域限定性太强、资本实力较弱、业态创新失灵等问题的影响，它们在实力强劲的同业比拼中缺乏竞争力，不得不进入“坐以待毙”与“破局乏力”的双层困境之中。面对日益复杂的整合局势、日益多元的文化消费形态、日益加速的供给侧改革，中小规模院线及其下属影院如何弃旧图新、抽薪止沸，实现产业转型，成为当前亟待考量的重要议题。
一、中小规模院线的产业现状及当前困局
近年来，中小规模院线面临着双重压力。头部院线将市场中心从一、二线城市转移到下沉市场，利用先进的管理理念、高昂的硬件投资挤压中小规模院线原有的区域性市场；头部院线纷纷加速整合步伐，万达、大地、完美世界收购世贸、橙天嘉禾、时代金典等中小规模院线，进一步加速城市布局。中小规模院线无论是选择自我扩张还是被动整合，重新梳理、审视自身的产业现状与当前困局，都应该成为中小规模院线管理者与从业者的必经之路。
(一)规模较小，面临两难困境
早在2005年，我国的院线就进行过一轮较大规模的整合与重组，“北京新影联”与“辽宁北方”、“中影新干线”与“华影南方”、“江苏东方”与“江苏扬子”、“保利”借壳“重庆万和”、“万达”牵手“吉林长影”等五大院线的整合并购，可以看作我国院线市场产业进程中的“拐点事件”。这次整合对中国院线市场形成的积极意义在于，它从市场结构和产业理念两个角度，重新定义了院线制：电影院线的从业者开始有意识打破区域限制，走向规模化、连锁化、集约化的发展进程中，头部院线的马太效应在这次整合后逐步形成。也是在这一时期，万达、大地、横店、时代金典等民营实力院线进入市场。它们通过企业化的运营模式、连锁式的管理模式，快速追上头部电影院线，成为中国院线市场的“鲇鱼”，在重整市场结构的同时，也促进了传统电影院线的革新。新旧两股院线力量开始占据我国院线市场的排头位置，赢家通吃的市场格局逐渐定型，留给中小规模院线的空间相对较少。
因2020年电影市场受到疫情影响，我们选取2019年的票房数据形成上述表格。从市场结构角度来说，中国影院产业的市场集中度仍旧停留在一个较低的水平，距离寡头时代尚有较远距离。根据表1，排在行业首位的万达院线2019年的全年票房为81.67亿元，占据全国总票房的12.71%。我们选取CR这一最常用的市场结构测量指数进行分析，将产业内排名最前的n位企业的产值或其他指数在整个行业中的百分比计算出来，可以得出表2数据。
表1 2019年我国现有电影院线及其市场份额(1)根据中国电影发行放映协会官网《中国院线信息(2019年)》整理计算得出。
表2 中国电影院线市场集中度CR4指数(2)根据中国电影发行放映协会官网《中国院线信息(2019年)》整理计算得出。
Industrial
organization
中提出的集中分类中“低寡占型市场”(30%≤CR<35%)的数额，缺乏寡头企业和真正意义上的头部院线，我国电影放映行业进入群雄并立时代。作为低寡占型市场，中小规模院线尚有一定的机会和转机去进行资源的扩张与整合。然而中小规模院线的市场分散、占比过小，根本无力通过自身的扩张寻求破局。本文选取表1中市场份额排名第11～50的院线作为中小规模院线的研究范围，排名第1位的四川太平洋院线，全年票房17.57亿，市场份额仅为2.73%；排名第50位的新疆电影公司票房仅为0.22亿，市场份额仅为全国票房的0.03%。40家院线的平均市场份额为0.75%，总份额也仅为29.8%。市场规模较小、产品供给同质化、硬件配套老化、周边市场不成熟等原因缠绕着中小规模院线的成长，以硬件提升和资本扩容为核心的竞争路径中中小规模院线也了无优势。随着影院产业整合代替数量扩张成为新时期影院改革的主流趋势，中小规模院线如果无力在一定时间内解决规模扩张、产品革新的难题，就很难与规模越来越强大的头部院线抗衡，最终不得不面临被整合或者被挤出的最终命运。(二)产权复杂，缺乏融资渠道
2001年12月18日国家广电总局和文化部联合下发的1519号文件开启了我国院线制发行放映机制建设的滥觞。各省市电影发行公司纷纷进行“跑马圈地”“合纵连横”的院线组建运动，截至2002年底，全国建成35条电影院线。与西方世界自发形成的电影院线性质不同，我国早期的电影院线有着明显的行政属性与国有基因，“改制”这一具有时代特色的词汇也成为院线产业发展过程中绕不开的概念。
院线的企业性质与早前电影公司的事业单位性质是存在冲突的，二者的核心区别就是产权。美国诺贝尔获奖者、经济学家科斯将产权作为企业运营研究的基础。任何交易的本质都是产权的转移，因而产权在所有的市场交易中扮演着“一票否决”的角色。院线公司无论是扩张还是整合，无论是租赁还是购买，都无法避开对产权的考量和辨析。中小规模院线往往由国营影院改建而来，漫长的历史演变遗留下来的产权问题逐渐演变成新时期影院管理者的改革阻力，也成为投资者不得不面对的决策风险。国营机构并非完全意义上的企业法人，因而在市场交易过程中无法真正意义上基于经济效益进行交易决策。运营的稳定对他们而言，是比利润更重要的经营出发点。随之而来的，自然是相关企业复杂的决策审批流程、烦琐的管理反馈机制。
不仅如此，产权的模糊还很大程度上影响了其融资的过程。投资者在中小规模院线的投资上更多地选择了观望，不愿意将钱投入到带有产权风险的院线之中，越缺钱越无力融资的恶性循环，让中小规模院线的资金困境雪上加霜。然而，即便有少数个人或者企业参与到投资之中，也掺杂着一定的非专业资本或非专业股东。因此在获取资本的同时，协调成本增加、干涉专业业务等问题也暴露出来，最终资本无法真正提升产业规模。
(三)“院”“线”分立，区域分布局限
院线这个介乎于行政领导与企业运营双重属性之间的新概念，在诞生之初曾经让众多从业者无所适从。由于早期资产链接型影院相对较少，影院与院线多为签约关系。影院加盟院线仅为获得影片播映权，院线签约影院也并未提供真正意义上的运营支持，影院、院线实质上仍旧是分设的：院线管理者在改革前多为事业单位员工，习惯了对下属影院进行行政管理，而不是提供市场化的运营辅助；影院端也无法直接触及到产业链的上游，导致了市场反馈的迟缓。以西安长安电影院线为例，2004年起西安市电影公司先后进行了三次改制，从第一次的事转企到厅局管理转集团管理，再到2014年实现全员合同管理、竞聘上岗，才算彻底完成管理体系的革新。长安院线较为迟缓的产权变革，最终无法跟上快速发展的市场机会，主营业务近年来萎缩殆尽。它作为全国最早建设的35条院线之一，现仅有33家影城，年度票房排在全国46位。2018年，长安电影院线再次进行深化改革，单独设立西安盛典长安院线有限责任公司，在组织机构变革的基础上，优化人力资源配置、中层竞聘上岗，各项业务才开始有新的起色。
因为传统的发行是以行政区划来划定业务范围的，早期院线建设的省属市属的产业关系也让中小规模院线表现为一定程度的区域性。在早期建设的35条院线中，跨省院线仅为11条，省内院线约占70%。改制而来的院线管理者无法轻易跳脱出熟悉的市场区域，新建、更新的影城仍具有明显的区域性。以西安长安院线为例，现有的33家影城全部位于陕西省范围内，区域分布明显。这些影城基础普遍薄弱、设备老化、单厅影院较多，市场活力很弱，极大地限定了中小规模院线的发展。2018年中国影院出现关门潮，有近300家影院关门，成为学界业界唱衰影城的重要切口。值得注意的是，在被迫关停的影院中，有九成的影院是开业4年以上的老影院，三分之一的影院营业长达10年以上，无力进行硬件提升的老旧影城被新型影城挤垮。部分较早完成企业化改制的中小规模院线如辽宁中影北方、湖北银星等院线，也曾成为中小规模院线发展的翘楚，却难免受到地域性的消费习惯和产业状态的限制，区域内的影院建设并未带来规模经济，却导致了影院同业竞争的窘境，资源分配不均、服务同质化在同一个区域内被暴露得更加明显。
表3 长安院线下设影城城市分布(3)根据西安长安院线官网《影城分布》自制。
二、中小规模院线下属影城的市场特征与经营困境
中小规模院线的影城多位于中小城市，市场规模较小但产业模式较为灵活，尚未形成观影习惯但观影频次在逐渐增加。近几年影院产业的扩张的根本原因，离不开电影下沉市场的形成，然而无论是产业运营还是管理方式、排片方式，现有院线管理者都没有充分考量下沉市场的消费特征，一定程度上造成供给方向与需求切口的错位。加上中小规模院线本身的资金、产权、硬件等固有问题，内忧外患的双重压力制约了中小规模院线的破局。
(一)低频观影，依赖特定档期
大量中小规模院线的下属影城位于二线、三线城市，甚至四线、五线城市。不同于新时期民营影院开掘市场的资本扩张模式，中小规模院线的市场下沉更早、更难。下沉市场特有的市场环境与消费特征极大地限制了中小规模院线的经营和发展。第一，当时的中国电影市场无力做到同步发行，中小规模院线只能采用二轮发行的方式，观众观影没有了“上映时间”的催促，无形中导致观众对影片上映时间的忽视心理，观影频次较低，观影习惯养成困难。第二，价格因素作为中小城市居民观影的重要参考因素，往往表现为某种参照属性而非交易属性。在一张电影票可以吃一顿肉或者喝一顿酒的比较中，实务性的回馈被无限放大，超越了电影作为精神消费的产品价值，也同样影响了他们的观影决策。第三，上述心理直接提升了观众首次观影的决策难度，没有观影经历的观众，几乎不存在主动观影的情况。直到近几年新型城市居民的崛起，这一现实情况才有所改变——归巢人群带回了其打工所在城市的观影习惯，并开始影响驻地居民。
经过多年的观影经验的积累，一线城市的观众群体在影片选择时会对同时期上映影片的口碑、故事、主题进行辨别与选择，显示出对电影审美的在意。而观影对于下沉市场的观众而言，其娱乐意义则大于审美意义。作品的影响力、演员的熟识度、影片类型的接受度等非影片文本的因素，成为下沉市场观众做出最终抉择的考量切口，具体表现为对影片影响力的在意。以《战狼Ⅱ》《流浪地球》《我不是药神》等影片为例，巨大的影响力和话题效应打开了下沉市场的观众需求，正如鲍德里亚在《物体系》和《消费社会》中所提出的“符号消费”，观影消费成为某种具有“社交货币”性质的社会活动——只有在完成观影后，他们才能加入这些讨论之中，成为影片话题的“不掉队者”，进而达到自我定位的圆满。特定的档期也是中小城市受众群观影抉择的重要归因，面对相对稳定休闲的家庭生活与相对稀缺的文化消费形态，大量的家庭会在节假日选择家庭观影，进而表现出某种波动性质的“候鸟”特征——特定档期期间观影频次和人数增多，其他时间则人数骤减，全年档期失衡。
(二)业态老旧，无法实现业态创新
中小规模院线的下属影院普遍由国营电影公司改制而来，少数新兴的多厅影院也很难剥离传统老旧的管理模式。在经营业态上，缺乏创新，利润模式相对比较单一。中小规模院线中有大量签约型影院，规模较小，资本孱弱，管理守旧，无法从根本上改变影院的业态。第一，这些影城大多位于中小城市或者大城市的老城区，消费下沉与市场竞争的双重阻力决定了周边消费群体的强目的性。对他们而言，电影院是观影终端而非娱乐空间，简单便捷地完成观影是他们的第一需求。第二，签约影院和改制后的国营影院作为中小规模院线的下属影院，都有其特殊性，签约影院的法人多为个体业主，票房产出成为影院最主要的需求；国营影院仍旧具有经营性事业单位的性质，“踏实求稳少犯错”成为经营管理者的核心思维，两种类型的影院都缺乏大胆试错的勇气和动力。因而，大多数影院无法回避这一现实问题，业态创新的试错成本少有影院愿意承担。
显然，“观影+爆米花+饮料”三大件的经营套路已经无法应对当前崭新的市场困局。尽管有的影城已经开始尝试票房之外的业态创新——在影院空间增添口红机、盲盒机、唱吧机、按摩椅，也难以跳脱出“影院+物品”的粗放模式。这些“可移动装置”作为影院业态的某种补充，可以提升观众的影院消费，却无法改变观众的影院停留时间。互联网售票系统的时间节点截留了用户的影院停留时间，额外增加的“可移动装置”不会改变这一现实问题。近年来，部分具有先进管理经验的影城管理者，开始尝试将“影院+物品”的革新模式转变成为对影院空间的改变与再造。这种空间的改造有着明显的“实验”意味，影院空间内试水书店、零售、餐饮甚至是健身房可以看作是从业者对影院“空间消费”的主动尝试，其模式创新的意义超出了其市场回报的意义。附加服务与影院空间的属性之间有所契合，新业态在消费心理、消费动机两个层面有了一定的链接，探寻出一条新的产业道路。遗憾的是，这对于中小规模院线来说仍旧是很难走通的道路。中小规模院线往往体态较小，下设影城大多只有3～5个厅，影院等候空间面积较小，周边业态也并不繁华。在这样的影城周边构建新的产业形态，几乎不可能实现。
(三)“等、拿、靠、要”，缺少经营主动性
院线制的改革理顺了电影放映的生产关系，确立了影院需要以结盟为院线的形式登上自由市场。随着院线制的深化以及新竞争者的引入，放映行业的市场有了新的走向，院线对内对外的优势被充分释放。对外而言，院线代替个体影院成为制片方与发行方看重的渠道集合体，其议价权和市场博弈力量有了巨大的提升。对内而言，新颖的管理理念和模式被纷纷引入院线，越来越多的下设影院开始意识到院线对自身经营的促进作用，纷纷跟随院线的步伐进行自我管理。然而，对于中小规模院线而言，院线的强势在一定程度上影响了个体影院经营能力的发挥，过度保护成为一把双刃剑。
与新兴的民营影院不同，中小规模院线的管理者都经历过长期以来的计划经济体制。尽管已经在很大程度上进行了管理模式的创新，但仍就无法涤清过去的管理思维与管理模式；与下属影院以签约关系为主的结盟方式，也无形中割裂了二者之间的有效联系，造成下属影院从业者的无所适从。一来，多数地方影院负责人适应了过去的“等、拿、靠、要”的生存方式，对于现代经营管理模式和影城运作缺乏热情和主动性，不敢、胆小、不作为；二来，影院的扩张带来了人力资源的贫乏与流失，稍有经验的管理者纷纷入局更大更好的院线，中小规模院线在个体影院管理者的人员更迭上也比较被动，甚至出现了一个影院经理同时管理多家以上影城的情况。是困局，也可能是机会，面对区域性的市场，中小规模院线的管理者和个体影院管理者之间应该更有默契，在充分调研发挥院线管理的基础上，给予个体影院一定程度上的放权，充分发挥其自身的市场拓展能力、业务开发能力。积极引入先进的管理经验，对个体影院从业者进行管理培训，提升个体影院的经营管理能力。
三、出路与破局：中小规模院线的调整方向与应对路径
面对宏观与微观的双重困境，以及突然而来的疫情、互联网电影以及短视频的冲击，中小规模院线接下来的路变得步履维艰。既往所提及的电影产业，在非院线电影概念产生的同时，也面临着被调整的处境。然而，概念可以轻易调整，布局线下的院线行业却不得不以积极的心态面对当下。是自力更生还是主动整合，中小规模院线的革新方向、应对路径都亟待厘清。
(一)规制干预，提供地域性行政支持
中小规模院线中很大一部分影院所面临的产权困境，在企业改革的过程中变成历史遗留问题，曾经显赫一时、具有强大市场竞争力的“资深影城”不得不戴着镣铐舞蹈，最终面临被时代淘汰的命运。传统地方影院作为曾经的“经营性事业单位”，在转企之前、之后和过程中，是否根本上改变单位与国家的隶属关系，成为其市场运营的最大问题。产权问题并非一个个体影城或者院线方可以解决的问题，而是一个涉及面更广、更加复杂的行政问题。地方管理者如果可以将地方影院的发展纳入其文化生产的大脉络之中，针对中小规模院线所存在的产权问题，制定区域性的政府规制，利用先破后立、行政干涉等手段，尽快确定影院产权归属，加速影院的产权让渡、整合与重组、技术更新与硬件提升，促进中小规模院线的发展。而与此同时，管理者还可以在资金层面帮助影院的发展，协助影院寻求有力的资金来源，与资本方接洽共建融资平台，解决影城的困难。
2005年，在院线制推广不久，江苏省共有江苏东方、江苏扬子、江苏盛世三条院线，彼此各自为政。其中大多影城为江苏省电影公司、南京市电影公司下属影城，以“体制内”影城为主，资金匮乏，无力投资新型影院，院线后续发展乏力。为此，当地管理者主动对江苏东方、江苏扬子院线进行了重组，首次将民营企业南京宇鸿影视传媒集团引入体制内，提供新型影院建设的管理与咨询；引入中影集团的战略资本，加快新兴影院建设，不仅提升了管理层面的专业度，还为市场拓展提供了资金支持。表面上看，政府所起到的作用只是个牵线搭桥的“倡导方”，实际上它解决的是整个影院整合过程中最为重要的一环，确立了院线作为企业运营单位的法人资格，并站在更加宏观的视域中看待市场竞争，极大地优化了资源配置，成为政府助力中小规模院线资源整合的成功案例。
(二)在地生产，推进影院社区化运营
长期以来，影城与商业体形成联动效应，是当前影院产业的常见做法。观影消费被认为与商场消费的业态模式比较统一，二者可以互相协助，彼此促进。但是如果站在消费频次的角度重观商场消费与影院消费，很容易发现二者之间的区别。在商场消费中，介于不同商场的区位、规模、交通便利性，会形成存在级别差异的商业“中心地”，更核心、规模更大、品牌性更强的商场往往可以辐射更广的用户群。但是观影活动则不一样，内容供给的同质化限定了影院的辐射范围，观众往往选择近距离的影院。换句话说，个体影院的观众群几乎是固定的——方圆几公里的社区内的居民可以直接看作个体影院的核心观众群。
正如前文所述，在中小规模院线中，个体影院的主观能动性也常被忽视，影院变成了“无自主性”的加盟店铺。中小规模院线深耕区域市场多年，对周边观众的消费心理、价格接受、生活状态比较熟悉，可以充分利用地域性的优势，将影城看作社区休闲文化消费的组成部分，积极发挥影院主体的主观能动性。管理者可以走进社区，以促销、推广的方式宣传影片，建立社区线下观影团体，组织线下活动，帮助周边居民解决观影出行问题、降低观影费用问题，甚至是提供区域性众筹观影服务，盘活影城周边的观众群，增加影院的“在地化生产”。在北美，打破交通距离的“社区影院”已成风潮，影院走入社区成为社区基础设施的组成部分，观众几乎可以做到零距离观影。中小规模院线体态小，试错成本相对不高，下设影院分布比较集中，管理方便，具有社区化运营的可行性。
(三)模糊边界，推进影院空间多元消费
中小规模院线下设影院所处的下沉市场，是近年来影院白热化竞争的主阵地。随着人口红利的结束，影院单银幕收益与上座率逐年降低，影院的经营日趋困难。而与此同时，中小城市成为演艺演出行业新的市场目标，各类明星演唱会、戏剧演出、音乐会纷纷下探，抢占文艺演出的人口红利，下沉市场的文化消费需求日益增多。然而，中小规模城市的文化消费模式单一，消费场所较少，消费习惯并未养成，仅有的演艺中心也延续了一、二线城市的市场供给模式，高端装修、高端位置、高端剧目的市场定位与中小规模城市居民重商业性、市民性的审美特征产生了错位，造成了有需求、无消费的异质现象。
这无疑给当地影院的在地生产留有了机会和空间。一方面，下沉市场的演艺供给无法与一线城市的演艺消费同步，凸显出滞后性与稀缺性；另一方面，下沉市场的文化消费分工尚不明确，音乐厅、美术馆、话剧厅被强迫置入一个演艺中心之中，表面上看解决了上述困境，实际上相当于将文艺演出束之高阁，成为割裂在市民文化之外的新模式。不同于演艺中心的“高大上”，影院以其交通的便捷性、业态的市民性得到越来越多的下沉市场观众的喜爱。参照观影习惯与观剧习惯的相似性，中小规模院线的下沉影院空间可以模糊剧院与影院的空间差异，经过适当改造与调整后，在影院观影的非黄金时间提供剧目演出、音乐会、演唱会甚至是地方活动等其他内容供给，抑或是提供流媒体性质的具有广泛影响力的现场活动的转播，提升影城的空间利用率和经济回报。这样的做法不是“影院包场办活动”的升级，而是对影院内容供给的调整与丰富。2017年3月30日，大地院线在自营影城启动“音乐me现场”活动，联合音乐演出机构启动数十个热门城市的近百场影院音乐演出，开创了影院“他”业态的先河。而风靡全球的EventCinema，则是这一模式的先行者，英国ODEON影院里，观众可以看到丰富的内容，歌舞剧、魔术、体育竞赛，甚至是学术讲座。
结 语
近年来影院行业加速整合，分线发行、艺术影院、“影院+”的呼声很高，但仍旧无法改变影院同质化竞争、单座收益率降低、人口红利结束的趋势。作为行业的中下层选手，中小规模院线面临的困局更甚，如何通过充分挖掘中小规模院线的地缘优势和消费特性，提升中小规模院线及其下属影院自身的综合实力成为管理者与从业者不得不思考的问题。对于经营者而言，可以通过院线整合提升市场份额，引入更加先进的院线管理理念，彻底改变等、要、靠的企业状态以及求稳、传统的经营思维，增加资本型连接影院，提升院线的市场效益与运作效率；对于管理者而言，可以通过市场的主动下沉，打破区域性的院线布局，寻求区域之外新的市场可能性，改变产业思维，将影院放置在城市文化生产的横坐标中，进行产业集群考量，以“大文化产业”为视点，努力打通影院与“社区生活”的关系，尝试创新建设社区影院、主动对接产业链的前端与中端，解决影院作为终端所面临的困局。齐心协力，双管齐下，也许可以探寻出一条适合中小规模院线发展的新路径。
