沙特沙漠地区阿美石油公司EPC项目管理实践

王 刚 中国水利水电第八工程局有限公司

1 前言

沙特阿美石油公司是目前世界上最大的原油生产公司，其贡献了沙特近20%的财政收入和85%的税收，承担着沙特国内能源及基础设施建设重任。其发包模式大都采用国际通用的EPC总承包模式，集设计、采购、施工、试运行于一体，这将更加考验管理者的管理水平和智慧。在中东沙漠地区实施EPC项目对任何一个管理团队来说都是一个巨大的挑战，项目管理团队须从组织结构搭建、工期优化、质量控制、技术管理等方面入手，对设计、采购、施工、调试各环节进行有效管理，确保项目按期履约。下面以某项目为例进行阐述。

2 工程概况

该项目位于沙特阿拉伯东部省达曼市以东800km处，紧邻阿联酋。项目业主沙特阿美石油公司是全球最大的原油生产商，是全球石油行业的龙头老大。该工程为EPC交钥匙工程，主要包括四大炼油厂配套设施、边境防护及军队营房及办公楼建设、巡逻道路、基础设施管网等。

3 主要挑战和存在的问题

第一，高温沙尘等极端天气影响现场施工。项目现场地处沙漠腹地，沙尘暴频度和强度都比较大，且每年4月～10月，中午温度高达50多摄氏度。

第二，物资匮乏且资源组织困难。该项目地处沙漠腹地且处于两国边境地区，施工材料绝大部分从800km外的达曼市采购运送，施工组织及原材料进场较为困难。现场工作面分散在四个炼油厂附近，每个炼油厂相距最近13km，最远34km。

第三，该项目技术质量要求高。由于沙特当地沿用欧美技术施工标准且阿美石油公司采用自己独立的技术规范，业主项目管理团队绝大部分为欧美籍，对项目的质量，进度，安全都有很高的要求。

第四，分包管理严格。由于阿美石油公司在人员，材料，分包方面都有着严格的标准，并且大多数材料，分包商都只能从阿美石油短名单中选择。

第五，采购报批流程复杂。由于业主对永久材料、设备要求高，所有采购要求在其提供的采购名单中寻找供应商，项目部也可以推荐合格分包商，但从报批到业主审批，时间跨度长，且审批通过率低。这使得采购只能从当地购买且可选空间不大，受此影响，采购成本控制难度大。

4 实施该项目推行的措施

4.1 本土化战略

国际工程的开展必须全力实施人才本土化战略，通过合理的组织机构设置，优化部门设置和人员配备，明确人员的责、权、利，为每一位员工营造一种健康的工作环境和成长空间。同时要完善项目管理规章制度和工作流程，建立能够充分调动当地员工积极性创造性的薪酬待遇体系,建立能促进当地员工长期可持续发展的人事等各项制度。由外籍工程师参与投标并由他们亲自进行项目履约，综合管理效率最高，可以有效规避各种风险，对项目成本、进度、质量的综合把控度最高，能实现市场与现场的有机结合、相辅相成，真正做到两场合一。外籍工程师掌握着优质的市场资源，了解一手市场信息，熟悉当地模式，掌握专业规范，他们是国别市场营销和项目履约的主力军。

项目经理及财务总监由中方人员担任，设计经理、采购经理、施工经理、安全经理、预算经理由外籍高管担任，并聘请外籍工程师负责各专业工程工作，中方人员担任各部门负责人对外籍工程师进行日常管理及协调。组织管理模式为中方核心团队+外籍高管及工程师的管理模式，中方管理人员为项目管理人员总数的1/5左右。中方人员和外籍工程师搭配的组织架构能更有力的推动项目的各项进展。外籍工程师熟悉当地技术规范及业主管理流程，能发挥自身优势更好地与业主工程师、监理及分包商进行沟通。中方管理人员结合自身管理经验及调配全球资源的能力，能迅速调配各项资源为项目履约服务。

4.2 全过程进度控制

该项目进度控制采用国际通用的Primavera P6项目管理软件进行进度及费用控制。项目总进度计划主要包括设计进度计划、采购进度计划、施工进度计划和里程碑节点安排。

项目进度控制从总进度计划逐步分解到周计划，层层深入，通过“周保月”“月保年”的方式并在实际执行过程中及时纠偏，确保总进度计划受控。

项目管理团队建立了日、周、月、半年、年度进度分析会制度并形成日进度报告、周进度报告、月进度报告、年度进度报告等资料，为项目管理层决策提供重要依据。同时将专业分包商进度管理纳入总包管理范围，要求各专业分包商必须按照项目总进度计划工期节点提供专业工程施工进度计划并报总承包项目部审批。项目工程部对分包商的工程进度进行统一管理，按照项目部进度分析会制度组织分包商参加周进度及月进度分析会议，对执行过程中出现的进度偏差及时纠正。对分包商在人员、物资等资源组织上遇到的困难，总包部及时介入协调帮助解决。

4.3 采用装配式建造技术

为加快施工进度，克服现场物资匮乏状况，以及现场商品混凝土价格高，保障不足等问题。项目团队果断将所有建筑物由初步设计时的全现浇模式更改为采用全装配式建筑施工工艺。通过设计优化及深化设计尽可能地降低造价。同时，建筑内外墙均改用中东地区较流行的新型板材Siporex轻质加气混凝土板。Siporex墙板自重轻，易于运输及吊装，重量为普通混凝土重量的1/4，隔热及防火性能都优于普通混凝土，降低结构整体自重，增强了结构的抗震性能。该材料可以适用于内外墙的安装，具有质量轻、抗压强度高、隔热吸声、耐火、抗收缩、吸水性小，安装速度快等优点，采用装配式墙板能大大减少现场劳动力，加快工程进度。各连接处均采用插筋灌浆连接，整体性好。通过新材料的应用大大减轻了现场劳动强度，保证了墙体材料的供应，有效地解决了现场材料匮乏，劳动力不足的实际困难，确保了项目按期完工交付。

项目团队在装配式建造现场安装过程中改良灌浆工艺，确保了施工质量。如采用的高温条件下灌浆技术应用就在现场取得了良好的效果。第一步：灌浆前的准备工作；首先准备好专用灌浆水泥（Sikagrout114），灌浆用细沙需先送至实验室检测与水泥的粘合性。砂浆拌合用水为经检测合格的可饮用水，水温要求控制在30℃以内。拌合时间大于3min，采取加冰块进行物理降温措施。基础连接专用钢板及柱基础必须采取防止阳光直射措施，在灌浆之前采用麻袋或其他材料覆盖。将基础底部及四周清理干净，浇适量水湿润。第二步：拌和，将水、水泥、细沙按比例拌和，采用手持搅拌电机慢速旋转至少3min，直到拌和均匀不起泡。第三步，灌浆。将拌和好的砂浆快速倒入支好的基础模板中，用橡皮锤轻轻敲打，确保砂浆密实。第四步，养护。在砂浆表面涂上Antisol-E养护剂并保湿养护7d以上。

5 项目全生命周期管理

5.1 设计管理

聘请当地设计公司开展设计工作，建立定期设计进度例会制度，要求设计公司提交设计进度计划并按计划执行。由设计公司编制永久设备及材料清单，与此同时项目部配置专门人员予以对接，寻求既满足业主规范要求，价格方面又相对经济的设备、材料。将施工图纸交给装配式工厂进行图纸深化设计，工厂生产部门按照深化设计图纸开始预制生产。

5.2 采购管理

因现场所用施工材料基本上需由800km外运至工地现场，材料采购及运输工作对项目进度至关重要。永久材料及设备提前询价，收到供应商报价后进行价格对比，签订采购合同，材料设备运至工地仓库。采购计划每周进行更新，对生产周期长的大型设备安排采购员每周进行跟踪进度。对施工用材料至少提前一个月报送采购计划，由办事处安排人员采购，安排车辆送至工地仓库，特别紧急施工材料要求提前一周报送采购计划，启动材料紧急采购流程。

5.3 施工管理

现场施工管理主要涉及施工材料管理、劳务管理、施工过程管理等工作。施工管理是实施过程中的重点和难点。为更好控制成本，该项目劳务人员全部聘用第三国劳务人员，人员来自不同国家，生活习惯和风俗习惯，宗教信仰各不相同，管理难度大。对第三方劳务人员采取营地分开集中管理方式，由项目部免费提供食宿，采购当地食材，聘用当地厨师。现场修建了临时大型仓库，施工材料及设备堆放至仓库内，采取限额领料方式由材料员登记造册统一发放，控制现场材料的损耗率。项目经理及财务总监由中方人员担任，项目执行经理及其他高级管理人员由外籍工程师担任，施工过程严格遵守业主阿美公司质量及安全管理规范和要求，由外籍工程师与业主工程师直接对接，项目技术及质量管理、商务管理、采购管理团队完全由外籍工程师负责，中方工程师监督管理。现场施工由一名中方工程师担任主任工程师，一名外籍工程师担任副主任工程师对劳务班组进行管理，劳务班组长由外籍劳务人员担任。中外团队的紧密配合，形成优势互补，发挥各自管理能力上的长处，共同推进项目实施，在合作中磨合，在磨合中形成有效战斗力。

6 结束语

该项目履约前期面临工期滞后及潜亏风险，项目管理团队及时调整思路，通过充分交流讨论，及时对项目团队进行调整，对履约方案进行优化，最终将项目进度大幅提升，同时将管理成本进行了最大限度压缩，最终该项目提前合同工期20d完工，得到了阿美公司给予的高分履约综合评价。良好的履约获得了丰厚的回报，两个月之内先后接到沙特阿美石油公司多个项目的预授标通知。接着实施的阿美石油公司沙巴机场跑道项目较合同工期大幅提前，获得阿美石油公司高度评价。

该项目最终顺利实施并得到业主的肯定，说明项目管理团队在国际工程EPC项目管理过程中运用的管理方法得当，项目的管理经验能很好地复制到其他阿美项目中去，壮大了企业在沙特市场的规模及影响力。