浅谈企业内部讲师激活方法——以G 公司内部讲师体系建设为例

佘文婉 珠海博涵信息科技有限公司

一、企业内部讲师界定及意义

企业内部讲师是指以企业各岗位人员所需知识、技能、态度为核心开发相应课程，并面向企业内部员工及其上下游合作伙伴等进行讲授的讲师，这些讲师一般由企业内部各层级管理人员、技术专家、核心骨干等兼职担任。

相对于外聘讲师，内部讲师能够以员工欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容，能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果，能够有效地传播和扩散企业真正需要的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享[1]。因此，内部讲师的挖掘和培养，对传承企业经验、助力人才培养、提高企业竞争力有着重要的意义。

以G 公司为例来阐述，G 公司是一家集研发、生产、销售于一体的集团公司，集团总部及各子公司分布于全国多个城市，员工总人数10 万余人。历年来，G 公司人才引进主要采用校园招聘方式，每年从全国各大高校引进上千应届大学生。那么如何在短时间内使这些莘莘学子迅速融入公司文化、迅速成长为各个岗位所需要的人才，G 企业内部讲师队伍在此发挥了非常关键的作用。

二、内部讲师队伍建设存在的问题

G 公司在2005 年时即成立了内部讲师队伍，称内部讲师团。内部讲师团成立时，公司人力资源部专门外请师资对内部讲师进行授课技能训练，同时也制定了内部讲师管理办法，对内部讲师选拔周期和标准、课酬标准、等级评定标准、课时要求以及各部门职责要求等进行了规范，整体看还是比较完善的。但在内部讲师队伍成立的前几年，效果差强人意，主要表现在：

1.授课课时不理想

每年度讲师等级评定时，有授课课时的讲师主要是负责新员入职培训的讲师，其他讲师课时几乎为零。

2.授课效果不理想

除个别讲师靠个人工作经验和独特的授课风格能够赢得学员的认可外，大部分讲师授课过程过于枯燥，无法吸引学员注意力。

3.组织工作不理想

培训管理人员没有为更多的内部讲师提供授课机会，另外，也因前两种现象的影响，甚至有两年中断了内部讲师的选拔和评审工作，一度使内部讲师的存在形同虚设。

三、内部讲师队伍无法发挥预期效用的原因

1.内部讲师授课主题没有系统规划

内部讲师选拔时未能从培训需求出发，而是由员工自己申报课程主题，这在激励员工报名有一定的作用，但如果完全按照员工自己的意愿，就会造成有讲师无课程的局面，最终导致大部分讲师处于沉寂状态。

2.内部讲师授课技能未持续开展

很多企业往往仅在内部讲师队伍成立时组织一次TTT 培训，后面再没有其他针对性的训练。一项技能的掌握需要经过不断重复训练和实践，仅仅靠一堂课程，很难起到作用。

3.内部讲师荣誉感未得到充分激发

企业内部讲师基本上都是兼职的，日常有自己的岗位工作任务及绩效目标需要完成，如果他们没能感受到作为讲师的荣誉感，很难有动力抽取时间提升讲授技能、开发课程和配合授课安排。

四、内部讲师队伍激活方法

激活，即激发活力，让内部讲师团队积极地动起来，持续不断地发挥着预期的效用，支持企业人力资源培训与开发工作有效开展。在考虑激活的具体方法之前，我们需要先明确激活的方向，即先确保做正确的事，再研究如何正确地做事。

（一）激活方向及其理论基础

激活内部讲师，实质上是指内部讲师能够真正地被用起来，这取决于三个方面：一是内部讲师有动起来的意愿；二是内部讲师有能力动起来；三是内部讲师是因需而动。解决以上三个问题，一是给予内部讲师足够的荣誉感；二是给予内部讲师针对性的技能训练；三是使内部讲师所讲课程符合学员需求。以上问题解决的方向，既是通过对G公司实践经验的提炼，也是基于一定的理论基础。

1.期望理论

期望理论最早是由美国心理学家佛隆（Vroom）在1964 年首先提出来的，基本内容主要是佛隆的期望公式和期望模式。期望公式表示为：激发力量=目标价值（效价）×期望概率（期望值）。公式说明，人的积极性被调动的大小取决于效价与期望值的乘积。怎样使积极性达到最佳值，佛隆提出了人的期望模式：个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要[2]。可以理解为，当员工相信个人的努力能够产生相应的成绩，而这些成绩能够得到组织的认可并获得相应报酬或奖励，这些报酬或奖励正好能够满足个人需要时，员工会付出更大的努力。

期望理论运用在内部讲师的激活上，即如果内部讲师相信其能够通过企业为其量身打造的技能训练开发出有效的课程并有效分享，从而能够得到相应的课酬、学员的认可或职业上的提升等，进而能够获得成为内部讲师的优越感和荣誉感，那么，他们会更努力提升自我、更加努力投入到内部分享、更加支持培训组织工作。

2.强化理论

强化理论也叫行为修正理论，是美国心理学家斯金纳（Skinner）提出的，以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。斯金纳认为：人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，该行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为[3]。强化理论的应用，应遵循目标引导和及时反馈的原则，同时要知晓，正强化比负强化更有效。

强化理论应用在内部讲师的激活上，即可以为内部讲师设置相应的授课指标，并通过及时的课程评价（含学员评价和组织者评价等）和阶段性指标达成情况反馈和表彰等，激发内部讲师参与授课的积极性和自我修炼的动力。

（二）激活方法

基于以上理论基础及激活方向，我们可以从内部讲师“选、育、用、留”以及制度化和创新运营等几个方面分别阐述内部讲师队伍具体激活方法。

1.按需求规划选拔方向

按需求，首先是按课程需求，可以来源于年度培训计划，与企业年度培训需求调查同步进度。另外，是按时间需求，即不拘泥于每年一度的或周期性的选拔，而是可以根据人才培养项目（如班组长管理技能训练营、项目管理人员训练营等）的开展时间选拔，使内部讲师真正服务于企业人才的培训培养工作。

2.分目标匹配训练方式

系统提升内部讲师授课技能，需要按照内部讲师能力成长路径来设计培训培养方式。按照G 公司的做法，其从讲师能力发展角度，将内部讲师的发展路径划分为“能上课－上好课－深入人心”三个阶段，不同的阶段设置不同的培养目标，让内部讲师循序渐进地提升授课技能，并逐步形成自身特色和风格。具体操作如下：

（1）能上课

此阶段可以理解为内部讲师上岗资质训练阶段，训练的目标主要是使其清楚企业内部讲师的角色定位、了解成人学习的特点、掌握授课基本原理和基本方法、树立讲师形象和学会PPT 课件制作等。按照以上训练目标，此阶段训练方式往往以组织《TTT》和《PPT》培训的课堂授课方式，结合课程中的授课练习、课件制作以及章节试讲的方式进行综合训练来进行。

一般来讲，大部分组建内部讲师团队的企业都会采取以上方式开展内部讲师的选拔和培训工作。但是，这仅仅只是一名好讲师成长过程中的起步环节，在后续的工作中，还需要有更深入的培养过程，才有可能使企业内部讲师真正的能用起来。

（2）上好课

经过第一阶段的培训，很多刚入库的内部讲师实际上还不敢站上讲台讲课，或者讲授过程无法吸引学员注意力，或者讲授内容过于理论学员无法理解等，无法达到实际想要的培训效果，因此，还需要为内部讲师不断输入，使其能够真正地上好课。那么，此阶段的目标，在于更有针对性地提升内部讲师课程开发能力和课堂呈现技巧。其中，课程开发能力主要指将隐性知识显性化、显性知识系统化、系统知识形象化的能力；而课堂呈现技巧，即是如何通过课堂演绎将所开发的课程成功地带给学员，使学员真正学有所获的能力。

实现这些目标，除了深入的课堂专项训练外，一对一的课程开发辅导以及更多的课堂呈现机会将是更好的训练方法。

（3）深入人心

经过了前两个阶段训练的内部讲师，日常授课已基本能够达到其所主讲课程的授课目标，而如何使课程更引人入胜、形成自己的风格，或者说如何使内部讲师能够不断的有动力提升自身授课能力，除了继续提供授课机会外，还可以通过组织内部讲师技能大赛的方式，以赛带训，帮助内部讲师不断突破自我。

3.多渠道打造呈现平台

从以上内部讲师培训培养方式的分析可以看出，提升内部讲师课程开发能力和授课有效性，除了分阶段设置专项课程培训外，更主要的还是需要为内部讲师打造更多课堂呈现的机会。也即是说，用，才是最好的培训培养。授课是一项技能，只有通过实操，才有可能熟练；只有通过实操，才有可能掌握；只有通过实操，才有可能发现和创造新的突破。因此，为内部讲师打造多渠道的呈现平台非常重要。具体可以有以下几种方式：

（1）纳入年度员工培训计划

从讲师选拔的注意事项中，我们知道，员工培训计划是内部讲师选拔最主要的需求来源，只有从需求出发选拔老师，才能使选拔到的老师有机会上课，因此，公司各层级员工培训计划即是内部讲师授课实操最主要的平台。企业在每年度制定培训计划确定培训讲师时，应优先选择内部讲师库讲师，以发挥内部讲师资源利用效率。

（2）制定内部公开课计划

如果说年度培训计划是以满足培训需求为出发点同步为讲师提供授课机会，制定公开课计划则是以满足讲师更多授课需求为出发点而打造的授课平台。也即是说，除了年度培训计划，还可以以内部讲师课程库为基础，按月编排公开课计划，员工按照自己需求自主报名参加培训，这样，员工学习机会增加了，讲师授课的机会也增加了。

（3）集团企业推介

对于在全国多地或者全球多国有子分公司的集团企业，还可以联动各子分公司，在集团内部共享优秀讲师和精品课程，比如集团精品课程巡回演讲等，这样，企业的经验能够得到更广泛、更有效地传承，内部讲师的能力也能够通过多平台的实战不断地提高。

（4）外部职训机构推荐或技能竞赛参与

为推动和支持本地企业人力资源开发工作，各地人社机构经常会委托相关培训机构或职训中心来举办各类人才培训班或各类技能竞赛活动，企业则可以组织内部讲师推荐担任各类培训班的讲师、参加对应技能竞赛或者担任相关赛事评委等，为内部讲师争取更多的实践锻炼机会，不仅能够开阔内部讲师视野，也能够提升讲师知名度，起到很好的激励作用。

值得注意的是，不管采取哪种训练方式，在内部讲师授完课后，都应及时对其进行评估，包括授课内容、呈现效果等，而且，不仅仅只是学员的反馈，培训组织者更应该就相关方面的意见及时与讲师进行沟通，这样才能使讲师有明确的提升和改善方向。

4.多维度丰富激励手段

我们知道，激励包括物质激励和精神激励，对于企业内部讲师的激励手段，同样可以从物质和精神两方面展开。从物质激励来看，最主要的方式是为内部讲师提供授课课酬，这方面大部分企业都能做到，我们主要从精神激励方面来阐述：

（1）技能等级评定

从前面的分析我们知道，内部讲师的能力成长是有阶段性的，不同阶段能力水平不一样，能力提升目标也不一样，因此，可以对内部讲师授课技能进行等级评定。所谓授课技能等级评定，即是指围绕授课的核心技能要素，通过明确的技能等级描述并附以相应的分值和比重，形成评定量表，对各内部讲师对应的相关要素进行评分，并按所得分数高低评定为相应等级内部讲师的过程。例如，G 公司将其内部讲师分为高级内部讲师、中级内部讲师、初级内部讲师和实习级内部讲师四个技能等级，各等级有对应的硬性指标（如入库年限、授课课时、学员评分等）和考试分数区间，每年度由其培训部组织内部讲师进行技能等级评定，确定各讲师的技能等级。

通过授课技能等级的评定，可以让内部讲师清楚定位自己目前所处的能力水平以及未来提升的方向和目标，而这正是促使内部讲师不断提升技能非常关键的动力因素。

（2）授课实况排名

授课实况排名是指以月度或季度为周期对内部讲师授课情况进行排名，包括授课课时排名、授课频次排名、学员满意度排名等。从实际操作结果来看，授课实况排名对讲师的激励性也非常大，排名靠前的讲师因得到表彰而感到自豪，排名靠后的讲师有会一定的心理压力，但更多的会转化为行动的动力。当然，采用授课实况排名的激励方式，要注意提前明确各讲师年度授课目标，才能使排名更具有目标意义。

（3）年度评优评先

年度评优评先是指设置各类优秀奖项，对每年度作出巨大贡献的内部讲师进行表彰，给予相应的奖励。比如最具魅力讲师奖、最受欢迎课程奖、最佳园丁奖等等，肯定讲师贡献、提升讲师荣誉、激发更多员工加入公司内部讲师团。

（4）纳入内部职业发展要求

将内部讲师授课课时、课程开发数量、讲师相关奖项获奖情况等与员工晋升、调薪等其他人力资源管理制度相衔接，不仅能够激发员工加入公司内部讲师库，也能够促进在库讲师积极争取授课机会。

总体上，对于内部讲师的激励，考虑的重点在于如何提升内部讲师的荣誉感，课酬、特权、名誉、职业发展等维度都是非常有效的激励因素，各企业可根据企业实际选择和开发相应的激励方式。

附：G公司内部讲师激励方式

附：G 公司各阶段所涉及培养类型的主要方式

5.制度化与创新运营

以上主要从内部讲师的“选、育、用、留”四个方面，对如何激活内部讲师库，以发挥内部讲师效用的方式方法进行了阐述。另外，为了保证以上方法措施能够规范执行和落实到位，企业还需要对内部讲师“选、育、用、留”的相关规则进行制度化，同时，制度总体上要遵循科学、规范、标准、可操作的原则，也要注意新旧制度顺利衔接问题。另外，内部讲师队伍打造，还需要具备产品思维，用产品思维来开展相应活动，适当包装与宣传，提升各项活动的影响力和关注度，激活内部讲师培养在企业内部的整体氛围。

五、结束语

总的来说，内部讲师是支撑企业员工培训与开发的核心资源之一，企业要做好培训工作，就需要培养自己的内部讲师，“用”，就是最好的培养。而“用”，关键在于激活，使其一直处于可用的状态，这需要系统规划、总体布局、分步实施，并注意数据的收集、积累、提炼与应用，形成长期机制。