全球广告业的“凯撒大帝”

文｜张 帆

没有人能像Martin Sorrel（苏铭天）一样，如此深刻地改变全球广告领域的版图。他用了仅仅25 年的时间，将一个名不见经传的购物车生产企业Wire and Plastics Products（简称WPP），变成了全球最大的广告集团。创造这一传奇的苏铭天本质上只做了“两件”事情：一是寻找有价值的收购对象，二是收购它。

2008 年，WPP 站上广告业之巅，此后多年领跑行业，苏铭天也成为全球广告行业最重要的人。2003 年，《财富》杂志评他为美国之外全世界最有影响力的人之一，还有人称他为广告行业的重塑者。但奥美广告的创始人大卫·奥格威却对他嗤之以鼻，《时代》杂志更是把他说成是“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。苏铭天的评价一直褒贬不一，不可否认，他是一个创造传奇的人。但2018 年苏铭天却在一场突如其来的“引咎辞职”中，离开了奋斗33 年的广告帝国。苏铭天是如何创造WPP传奇的？引咎辞职的他，还有机会续写神话吗？

前WPP 时代

1945 年苏铭天在伦敦出生，作为犹太商人的后裔，苏铭天从小就受到商业思想的熏陶。长大后，他获得了剑桥大学的经济学学位，1968 年又拿下哈佛商学院的MBA 学位。金融并购及企业管理知识为他的WPP 并购时代打下基础。

在1985 年创办WPP 之前，苏铭天先后在市场咨询公司Glendinning Associates、食品公司James Gulliver、体育代理公司Mark McCormack 以及全球知名的国际广告公司saatchi&saatchi（盛世长城）工作。在伦敦盛世长城广告公司时，苏铭天任CFO。虽然已身居要职，但在创意天才统治广告帝国的时代里，苏铭天的野心却无处施展。他立志改变这一切，他要开疆拓土，成为广告行业的王者。这一切从他1986 年以67.6 万美元收购了英国购物车制造公司Wire&Plastic Products 开始。不过更夸张的是，在收购Wire&Plastic Products 后的18 个月，他又累计开展了15 次并购。这直接促使WPP 集团的股价飙涨21 倍。但他丝毫没有收手的意思，还在继续筹划着更大的蓝图。这些蓝图中，有些目标是看来天方夜谭一般的存在，苏铭天也因此被扣上了“空想家”的名号。

“时势”与“英雄”谁造谁？

黑格尔有一句名言：“一代英雄，必然是公认的那个时代目光敏锐的人。”如今回看，曾经的苏铭天就是彼时目光敏锐的人。企业并购有一定的规律性，迄今为止，世界上总共出现过五次企业并购浪潮。而苏铭天赶上了20 世纪80 年代的第四次企业并购浪流潮，钢铁、汽车等传统行业衰落，通讯计算机行业不断崛起，新老产业的更迭促进了新一轮企业并购浪潮的出现。这一时期杠杆收购急速窜起，收购方往往是一些金融机构借助债券等财务杠杆收购公司，其收购目的就是为了将来以更高的价格出售来赚取差价。

深谙金融之道的苏铭天准确地把握住了第四次机会。在1986 年他收购了购物车制造公司Wire and Plastics Products 之后，短短不到两年时间里，利用高杠杆又接连吞下了不低于20 家公司。其中包括以5.66 亿美元的现金代价收购的广告公司J.Walter Thompson（简称JWT）。JWT 是全球第一家4A 广告公司，WPP 彼时的营收仅为0.35 亿美元，而JWT 的营收则高达6.49 亿美元。这场“蛇吞象”的收购让WPP 一炮而红。人们的惊讶声还未消落，1989 年，尽管3 次被加价，WPP 依然张开大嘴用8.25 亿美金收购了名震四海的奥美广告，此举震惊了媒体界。

疯狂的并购让WPP 如坐上火箭一般发展，四年之前还是家制造公司，但1990 年就被美国《广告时代》评为全球最大的广告代理商。不过，疯狂与高杠杆本身就是冒险的代名词，一旦环境稍有变化，就可能遭遇危机。1990 年，曾经两次激进的收购（收购JWT 与奥美广告）让WPP 深陷债务泥潭。这两次“蛇吞象”的收购，使其支付的溢价分别是4.65 亿英镑、3.3 亿英镑，合计7.95亿英镑（约13.1 亿美元），按当时的会计准则，WPP 集团只确认了3.75 亿英镑的商标价值，其余4.2 亿英镑（约6.9 亿美元）则全部冲销股东权益。WPP 的资产负债表急速恶化，加之1990 年世界性信用危机使美国经济持续衰退，WPP 摇摇欲坠。

不过从这一年开始经济全球化日益加深，企业间第五次并购浪潮出现。全球化时代来临，国际大品牌为了确保在全球统一的品牌形象，必须尽量减少广告代理商。对于深陷债务泥潭且自身难保的WPP 来说，这是个巨大的挑战。但苏铭天却看到了WPP 开疆拓土的机会，只要拿下更多国际影响力极高、品牌维护费用极高的大公司，那WPP 的“飞黄腾达”指日可待，但活下来是第一步。财务出身的苏铭天经过艰苦谈判，1994 年与债权人达成了总计约10 亿美元的债务重组协议，将2.5 亿美元债转股，剩余的债务进行展期。WPP 集团逃过了被托管分拆的噩运，整体得以保留。

1994 年，完成债务重组的WPP 大难不死，但似乎对并购“上瘾”的苏铭天在刚能喘口气时，又快马加鞭地进行了一系列并购，如收购MindShare、Batey 广告等。到1997 年底，WPP 集团的净资产为-0.18 亿英镑，而商誉减值高达11.6 亿英镑（约合19 亿美元），集团财务状况再次捉襟见肘。1998 年1 月，压得WPP 喘不过气的会计准则突然调整。“并购商誉将不再冲销股东权益，而是计为一项长期且不能摊销的资产，商誉资产每年至少进行一次减值测试。”之前背负的十几亿美元资产债务被完全清除，WPP 再次燃起了蓬勃生机，又开始了下一轮的跑马圈地。

贪吃蛇背后的“神”逻辑

虽然并购“上瘾”，但苏铭天非常专一。他专心致志地聚焦广告领域那些财大气粗的大公司。激进并购让WPP 彼时稳居全球四大广告集团之列（另外三位为阳狮集团、奥姆尼康集团、电通集团），并成了增长率最高的集团。2008 年9 月，WPP 获得欧盟同意后，以11 亿英镑（约合17 亿美元）收购全球第三大市场研究公司法国索福瑞集团，从此WPP 超过其对手奥姆尼康成为全球第一。从1999—2012 年，WPP 集团累计进行了约412 起并购项目。

眼花缭乱的收购背后，并非真的是苏铭天对并购上瘾，而是有着清晰的底层逻辑。第一，开拓新的区域市场，完成全球布局。2008 年以后提升亚太地区、拉丁美洲、非洲和中东以及中东欧地区市场收入占比，成了WPP 的三大战略之一。争取让自己的业务在各个地方都达到四分之一以上的市场份额，而并购可以以最快的速度获取新客户、进入新市场。而且通过取得对并购公司的完全控制权，可以避免与东道国被并购公司协调管理的问题。新兴区域的布局，让WPP 有了良好的增长势头，还可以平衡欧美业务不景气时造成的业绩急速下滑。第二，进军新市场，实现业务的优化组合。通过并购WPP 形成了全媒体化、营销精准化、品牌化、全球化和本土化、加盟共建五大战略盈利模式。集团从传统广告向营销服务倾斜，涉及广告媒体投资管理、信息咨询服务、公共关系、品牌管理、健康传播、数字营销等。2008年以来，提升可量化营销服务份额，就是企业的三大战略之一。第三，通过新业务扩张，降低集团经营风险，提高利润水平。例如WPP 的调研服务优势明显，调研能力与媒介策划和媒体购买结合起来，提升了企业的服务质量和能力。提升新媒体收入份额是WPP 的三大战略之一，业务重心向新媒体的过渡，让公司实现了应对未来风险的能力。

并购提升了WPP 集团的业务竞争力。2013 年，香奈儿结束其全球媒介并购，WPP 战胜奥姆尼康集团和阳狮集团，将其全球媒介业务再次揽入怀中，还接到了其创意业务和数字营销业务。WPP 集团为大客户建立专门的服务团队，用来调动所有子公司的资源，为品牌提供最佳服务。这种服务得到了大品牌的认可，也让他们赢得了为全球500 强中的336 家、道琼斯30 中的29 家、纳斯达克100 中的61 家、财富e-50 中的35 家以及众多世界级公司提供3 种或更多种服务的机会。此量级的客户占WPP 集团总收入的57%。

2013 年时，WPP 的营收从1985 年的400 万英镑增长至110 亿英镑，营业利润率达15.1%。苏铭天用“显微镜式”的管理方式，紧紧盯着旗下每家公司的财务数字。收购企业之后，苏铭天会为企业设立详尽的财务和战略目标。作为一个资本运作高手，他不像其他掠夺者那样把到手的猎物拆得支离破碎再转手赚钱。握住了公司财务命脉的苏铭天，给了旗下公司极大的管理和创新自由，也不大规模裁员。就这样，苏铭天结束了奥格威等广告名人统治广告业的时代，以超大型集团的姿态雄霸世界广告业。

中国市场：内部有一个小引擎

苏铭天如凯撒大帝纵横欧、亚、非大陆一般，在广告行业掀起了最波澜壮阔的并购狂潮，其中自然少不了蓬勃发展的中国市场。2000 年，网络科技泡沫带来欧美的经济衰退，亚洲地区却给WPP 集团贡献了15%的营收。那个时候的中国，在WPP 全球市场中连前十都排不上，但苏铭天对中国市场的未来深信不疑。他说，中国的内部似乎有一个引擎，无论外部环境多么恶劣，始终可以保持很好的增长。WPP 在中国制定了“由南往北”的战略。从中国经济、广告业较为发达的东部沿海一线城市，逐渐向中西部内陆二三线城市渗透。通过并购本土优秀的营销传播公司，WPP 迅速介入快速成长的中国市场。

2002 年，WPP 集团旗下的奥美公关并购中国本土公关公司西岸咨询，组成西岸奥美信息咨询服务公司，奥美成为中国最大的公关公司。

2006 年，WPP 收购中国最大的网络广告代理公司之——北京华扬联众广告公司，进军中国网络广告市场。在管理咨询领域，2006 年WPP 收购中国咨询公司华通现代95%的股权。2008 年，WPP 收购游戏内置广告公司上海英格美爱数字互动55%的股份。

随着中国经济的高速发展，中国被苏铭天进一步提到了集团战略的高度。广告价值链可以分为以下板块：媒体销售、媒体营销、媒体购买、媒体策划、品牌服务、营销顾问、管理顾问、企业发展、CEO 修导。中国本土广告公司能够全程参与整条价值链的公司少之又少，大多数只能专注于其中某一项或者两项，相比之下WPP 则是全程参与，在每一项中获取利润的同时实现利润最大化，发挥出价值链的价值，提高竞争力。2014 年是WPP在中国集团化扩张爆发的一年，不仅大举进军中国“电商服务业”，转战中国线上零售市场，还把目光瞄准了移动互联网行业及其背后潜力巨大的手机广告市场。这位巨头频频出炉的中国消费者洞察相关市场调研活动及报告，透露着他的野心。

中国市场迅猛增长的市场份额，不但让WPP 赚得盆满钵满，还跟欧美的业务形成了很好的风险对冲，中国市场光明的前景成了WPP 更为期待的美好明天。

黯然离场

从单纯的广告代理到综合性广告，再到如今的数字媒体整合营销传播，全球广告产业发展经历了三次转型，在苏铭天的主导下，WPP 顺时代潮流而动，成为行业中的霸主。然而就在2018 年，苏铭天在WPP 持续了33 年的职业生涯，却戛然而止。在致WPP 员工的一封信中，苏铭天回应，“当前的混乱，正在给企业带来太多不必要的压力。为了所有利益相关者的利益，最好的办法是我离开。”鉴于保密原则，外界无法知道事情的任何细节。能看到的只是苏铭天的离开。

如今再回望，2018 年苏铭天离开WPP 集团是一个耐人寻味的时间节点，这一年WPP 失去了太多。2018 年戛纳国际创意节，奥姆尼康结束了WPP 包揽7 年“最佳传播集团”的历史，捧走了这个奖杯。这一年，作为WPP 集团最大的全球性客户，福特将全球创意业务交给了奥姆尼康的BBDO，并将多个北美知名项目移交给了W+K。福特与WPP 持续70 年亲密无间的联姻奏响了瓦解的序曲。更糟糕的是全球各大品牌强生、宝洁、奔驰、大众，都在简化广告代理模式、削减营销费用。2019 年10 月，强生将旗下的李斯德林品牌、泰诺和Zyrtec 糖浆委任给MDC Partners 负责。强生公司在合作57 年后，也选择了与WPP 分道扬镳。

一些人将苏铭天的离去定义为传统广告行业衰落的符号，也有人把其视为创意、技术、媒介等元素重组的新时代的开始。在广告行业同质化竞争越来越激烈的今天，“小而美”有助于广告企业深度挖掘用户需求，以差异化、迅速反应取胜。对比之下，WPP 庞大的企业集团机构臃肿、反应迟钝的问题在所难免。在2020 年里，Alphabet（谷歌重组后的“伞形”公司名字）创造了近1830 亿美元的营收，其中1470 亿美元（超过80%）来自谷歌的广告业务，Facebook 同样不容小觑。而在中国，抖音也对传统广告商造成巨大冲击。留给WPP 的市场空间越来越小。

离开WPP，73 岁的苏铭天虽然失去了自己一手创办的公司，却有了轻装上阵的可能性。2018 年他成立了S4 Capital，依然通过疯狂收购扩大其媒体版图，并直面解决各大广告传播集团多年来被诟病冗余和效率低下的问题。今年的9 月8 日，S4 Capital 宣布收购洛杉矶创意公司Cashmere，并将其与S4 旗下的综合广告公司Media.Monks 合并，以保持企业单一主体。苏铭天现在又有了一个不错的开局，但未来还有没有充足的时间和空间留给他续写神话，只能用时间来回答。