企业文化变革效果测评：理论与模型

文/李继先

一、企业文化变革效果测评的理论基础

自“企业文化”概念提出以来，研究企业文化的人很多，但对企业文化变革效果测评的研究却很少。本文立足于企业文化的功能对企业文化变革效果进行测评，以弥补这方面的空缺。

大多数学者谈及企业文化的功能时都不约而同地列举了它的积极功能（或者叫正功能），本人认为这是笼统的、欠全面的。其实企业文化既有积极功能，也有消极功能（或者叫负功能）。一个企业的企业文化是发挥积极功能还是消极功能，要看它是什么样的文化，是优质企业文化还是劣质企业文化。优质企业文化发挥的是积极功能，促进企业发展；劣质企业文化发挥的是消极功能，阻碍企业发展。因此，考察企业文化的功能要在对其分类的基础上进行，否则就会失之偏颇。劣质企业文化的负功能与优质企业文化的正功能是逆向对应关系，有了优质企业文化的正功能，劣质企业文化的负功能便不言自明，所以，这里只阐述企业文化的正功能，并以此作为本文的理论基础。

企业文化的正功能从整体上讲就是可以优化企业管理，能够发挥员工的潜力，提高企业的竞争力，打造企业的竞争优势，创造出最佳经济效益、社会效益和环境效益，有利于企业的可持续发展。具体地讲，企业文化的正功能主要有：第一，凝聚功能。企业要发展，员工的凝聚力非常重要，但凝聚力靠什么形成？事实证明，单靠高工资、高福利不行。靠高工资和高福利留下的往往不是最优秀的人，最优秀的人有超乎物质报酬之上的更高层次的精神追求——追求价值感和意义感。只有具有优质企业文化的企业才能满足员工的这种追求。第二，激励功能。常言道，精神的力量是无穷的。一个企业有了优秀的企业文化就有了强大的精神力量。优秀的企业文化是企业成长的动力源，持续不断地为企业输送活力。第三，约束功能。企业文化能弥制度等外在约束的不足，将企业的目标、价值观和行为方式内化为员工个人的目标、价值观和行为方式，使外在约束变成了员工的自我约束，从而达到管理的最高境界——无为而治。第四，调适功能。企业文化可以帮助员工，尤其是新员工尽快适应企业环境，使个人的价值观和行为方式与企业需要相一致。第五，导向功能。企业文化的宗旨、使命和价值观左右着企业发展的方向。企业在制定发展战略，选择经营领域，确定经营目标时，做什么，不做什么，以及怎么做，都是由企业宗旨、使命和价值观决定的，如同一个人的人生目标和行为方式是由其人生观决定的一样。第六，振兴功能。有了以上功能，企业文化对企业就会产生振兴作用。例如华为公司《华为基本法》的制定，使该公司走上了二次创业的道路，奠定了今日辉煌的基础。第七，辐射功能。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，提高了企业的知名度和美誉度，树立了良好的品牌形象。第八，吸引功能。优秀企业文化辐射出去使良好的品牌形象树立起来之后，该企业对外部人才和资源便有了强大的吸引力。第九，竞争功能。企业文化是一种功用文化、竞争文化。“提供文化的企业，是在企业无形资产基础上进一步升华和提炼，从而形成自己特定的文化力，并以自己特定的文化力向外竞争。①中国企业文化论坛与展示组委会编.中国企业文化高层论坛文集.中国商业出版社，2002，第151页变革企业文化的一个重要目的就是提高企业的竞争力。

二、企业文化变革效果测评的阶段划分

企业文化变革不像一般业务领域的变革可以在一年半载或更短时间内完成，它往往需要数年时间，其变革效果也不会像全面质量管理或者业务流程再造一样能够立竿见影，短时间内很难看出来。所以，不可能等到企业文化变革完全结束后才进行测评，而是要分阶段测评。不同阶段测评的内容和侧重点也不同。现在有些企业在企业文化建设或变革上有过于简单化的倾向，以为把企业文化信条提炼出来，写进员工手册，挂在公司网站上，贴在办公楼的墙壁上就结束了。恰恰相反，这只是开始。鉴于企业文化变革历时较长，本人把企业文化的变革效果测评分为接受期、内化期、外展期、效益期和综合效应期五个阶段。

接受期是看在这一时期员工是否接受了新的企业文化，接受的广度如何；内化期是看在这一时期内新企业文化在员工中的内化程度，接受的深度如何，有没有在员工的态度、行为和工作中体现出来；外展期是看新的企业文化辐射功能发挥得如何，对外有无传播力量，有没有提高企业的知名度和美誉度；效益期是看经过实施新企业文化，企业的绩效有没有改进，以及改进的幅度；综合效应期是企业文化变革的全面收获期，看企业有没有形成综合优势，是企业文化变革效果的最终落脚点。①每个阶段都基于前一阶段（第一个阶段除外），相邻阶段不会截然分开。每个阶段都要围绕该阶段的目标进行指标体系设计，展开测评。只有这样，对企业文化变革效果的测评才是科学的、全面的，才不会瞎子摸象，看到一个阶段暂时取得一些成绩就说企业文化变革成功了，或者看到一个阶段目标实现得不理想就断言变革失败了。

三、企业文化变革效果测评指标体系

任何测评，如果没有指标，便无从测评；指标太简单，不利于测评；指标设计不合理，会得出错误的测评结果。所以，测评指标体系设计是企业文化变革效果测评的关键。本人认为，企业文化的变革效果应该从内部和外部两个维度来测评，而每个维度又分定性（效益期除外）和定量两类测评指标，然后形成一套完整的指标体系。

（一）接受期的指标

1、接受期企业文化变革效果的定性标准

衡量这一阶段的变革效果主要看员工是否对新企业文化（信条）感兴趣，是否谈论新企业文化，谈论时又是以什么样的态度。如果谈论新企业文化成了一种普遍现象，而且多是以赞同的口气来谈论，就说明新的企业文化已经处于被接受的过程中。相反，如果很少有人谈及，或者即使谈及，也是以反对、怀疑的口气，就说明新的文化还没有被接受。例如，浙江移动通讯公司前些年实施“以客户为中心”的发展战略，为了配合这一战略，企业文化也要转型，由从前的企业价值最大化转向顾客价值最大化，构建“以客户为中心”的企业文化。新的战略实施一年之后，“以客户为中心”的文化已经有了很好的群众基础，本人曾亲身参与调研，访谈接触到的每一位浙江移动的员工，从总部高层到县级公司的一线人员，都会提到“以客户为中心”，可见新企业文化被接受的程度。

2、接受期企业文化变革效果的定量指标

接受期变革效果的定量指标主要通过问卷法和访谈法等调查方法收集资料，提炼数据，计算出相关指标，在问卷或访谈提纲中设计一些相关问题，计算出新企业文化的接受人数（其中又可分为认可人数和支持人数）、中立人数和反对人数的百分比。由这些数据可以看出接受期的变革效果。浙江移动公司的“以客户为中心”的企业文化的接受人数达到91%，其中支持者达到78%。

（二）内化期的指标

在接受期，由于存在“认识时滞”，新企业文化不可能一时间被所有员工接受，新企业文化的功能发挥得还不明显。但进入内化期，“认识时滞”消失，新企业文化开始发挥作用。

1、内化期企业文化变革效果的定性标准

如果说接受期员工对新企业文化还只是口头谈论和态度上赞同的话，那么，在内化期，则在员工行为上有所体现。这一时期，由于员工已经默认了新企业文化，谈论新企业文化的反而少了，但按照新企业文化要求做的多了，员工有意识或无意识地按照新的行为规范和价值准则做事。其效果可以通过观察法观察员工行为的连续性（行为越连续说明内化得越彻底），或者借助心理测试工具，或者通过提问题等方式来获取。例如浙江移动通讯公司“以客户为中心”的文化从企业的让利行为，员工服务客户时的态度和举止上得以反映。

内化不是外部强加的（当然企业会有意识地采取一些宣贯措施），而是自愿的，是员工要变、想变，变化才能真正发生。如果员工不是自愿的，而是迫于压力不得不变，他就会假装改变，领导在与不在表现不一样。古人讲“慎独”，只有做到慎独，有没有监督检查都一样，才可以说完成内化了。

2、内化期企业文化变革效果的定量指标

员工行为的改变是可以观察到的，因此对内化期变革效果进行定性描述相对来说比较容易，而对内化程度进行定量分析则比较困难。企业文化的两位创始人E·迪尔和A·肯尼迪说：“内化的程度和价值观与假设的改变是很难测量的。”②Terrence E．Deal and Allan A．Kennedy：The New Corporate Cultures——Revitalizing the Workplace After Downsizing，Mergers and Reengineering，Harper Collins Publishers，New York，1999，p210话则如此，但也不是毫无办法。

内化期对企业文化变革效果测评时主要看新企业文化是否发挥出了它的凝聚功能、激励功能和约束功能，也就是说新的企业文化是否增强了企业的凝聚力，是否提高了员工的工作积极性和创造性，是否约束了不符合企业要求的行为。这些功能可以通过转化为定量指标来衡量：（1）员工离职率。这个指标反映企业文化凝聚功能的发挥情况。但需要注意的是，这一时期对离职率高低要进行具体分析，离职率高不一定是坏事，离职率低也不一定是好事，关键看离职的是什么人，该走的是不是走了，该留的是不是留下了。如果公司需要的人才，尤其是优秀人才的离职率降低了，说明新企业文化在这一方面比原文化更具优越性，是企业需要的文化。相反，如果优秀人才的离职率提高了，说明新企业文化存在问题。（2）员工个人劳动生产率。这一指标反映企业文化激励功能的发挥情况。由于新企业文化已经开始内化，对员工的行为开始产生影响，使他们的劳动生产率上升或下降。如果员工的劳动生产率提高了，说明新企业文化的激励功能发挥出来了。这个时期由于新企业文化在每个员工那里的内化程度不同，对个人劳动生产率的影响也存在差异。所以，这个时期新企业文化对劳动生产率的影响还是个体性的，企业整体的劳动生产率未必会提高，因为反对者的生产率可能会下降，从而影响整体劳动生产率。整体劳动生产率的提高要经过较长的内化期，全体员工形成共识以后，才能出现综合效应。（3）员工个人创新成果数量。这一指标也反映企业文化激励功能的发挥情况。新企业文化变革支持者的个人创新成果数量开始增加，反对者的创新成果下降。（4）员工个人废（次）品降低率和安全事故降低率。这两个指标同时反映新企业文化的激励功能和约束功能的发挥情况。一部分员工通过新企业文化的熏陶，责任心加强，自我激励和自我约束，主动改进自己的工作方法或者以前的不良行为，提高了工作质量，产品的废（次）品率和安全事故率得以下降。同时，由于这一时期还存在着变革的反对派，这些人可能会故意破坏变革，他们的废（次）品率和安全事故率不但不会下降，反而可能会上升，所以这一时期企业整体的废（次）品率和安全事故率未必会有明显下降。（5）员工个人合理化建议数量。那些支持变革的员工的参与意识增强，合理化建议数量增多。中立者和反对派可能保持沉默，合理化建议比变革以前可能还少。（6）员工个人被投诉数量。支持变革的员工的个人被投诉数量开始下降。

以上这些指标都可以通过搜集相关资料，与企业的历史数据进行对比算出来。由于在这一时期员工的内化程度不一样，这些指标（a和d除外）的高低表现出很强的个体差异，所以，指标前面加上“个人”二字，以区别于新企业文化在整个企业完成内化以后的整体指标，但为了计算的方便，在模型里还是要换算成人均数量。

（三）外展期的指标

1、外展期企业文化变革效果的定性标准

外展期对企业文化变革效果进行测评时，主要看新企业文化是否发挥出了它的辐射功能。在这一时期，新的企业文化开始有意识或无意识地对外辐射，通过本公司的产品、服务、人员、广告、公关、网站等渠道传播出去。如果新企业文化是一种优质文化，那么外界（包括顾客、供应商、合作伙伴、社会大众，甚至竞争对手）对企业的看法会改变，企业的知名度，尤其是美誉度会提高，随之而来的是顾客忠诚度的提高。这是企业文化传播与纯广告不同的地方。有效的广告在提高企业的知名度方面有很好的效果，但对提高企业的美誉度和顾客忠诚度方面效果甚微。所以，要创名牌，光靠广告是不行的，必须构建一种优秀的企业文化。这是名牌得以产生、成长的持久性沃土。

2、外展期企业文化变革效果的定量指标

企业文化的辐射功能可以通过转化成以下定量指标来衡量：（1）企业知名度。可以通过调查获取数据，然后与企业文化变革以前进行对比，看知名度是提高了还是降低了。如果提高了，说明新企业文化的辐射功能较原来的文化强；反之，新企业文化就存在问题。（2）企业美誉度。与知名度的衡量方法相同，也可以通过调查获取数据，然后与变革前进行对比。（3）顾客忠诚度。可以采取资料分析法，通过业务记录获取数据，看顾客的流失率、购买频次和购买数量的变动情况、新增顾客由老顾客推荐的人数等。如果老顾客的流失率很低，而且购买频次和购买数量不断增加，新增顾客由老顾客推荐的人数比例也在增加，则说明顾客的忠诚度在提高。

新企业文化运行一段时间后，如果企业的知名度、美誉度和顾客忠诚度都提高了，说明变革是成功的。反之，如果变革后这三个指标不仅没有上升，反而下降了，那就说明企业文化变革是失败的。

（四）效益期的指标

在效益期，企业文化的变革效果是看新企业文化是否发挥出了它的振兴功能，企业的效益是否提高了。这一时期衡量企业文化变革效果主要看定量指标。企业文化的变革效果归根结底要与企业的业绩挂起钩来，如果新企业文化最后不能为企业增加效益，就不能说成功。美国著名企业文化学者科特等人合著的《企业文化与经营业绩》一书，详细论证了企业文化与经营业绩之间存在着直接关联。

本人认为，下列指标可以用来衡量效益期期企业文化的变革效果：（1）销售额。看销售额是否增加了。如果光说一种文化好，但实施很长时间（通常需要2-3年）之后，还没有带来销售额的增加，那么企业文化的变革就不能说是成功的。（2）成本和费用。如上所述，由于企业文化具有软约束功能，能让员工在提高责任心的同时学会自我控制、自我管理，企业的成本和费用会下降。所以，可以通过这个指标的升降看新企业文化的质量。如果成本（如单位生产成本）和费用（如销售费用）比以前降低了，说明变革是成功的；否则就是失败的。（3）利润。如果销售额提高了，成本和费用降低了，企业的利润自然就增加了。这里需要注意的是，只有销售额、成本和费用以及利润同时持续往理想方向转化，才是企业文化的功劳，单一的、临时性的指标变化可能是其他改进引起的。例如销售额的增加可能是加大营销力度造成的；成本和费用下降，可能是加强硬性控制甚至是牺牲员工利益的结果，这样的成本和费用降低不仅不能说企业文化的质量提高了，还有破坏企业文化，使之出现劣质化的危险。如果靠牺牲员工的正当利益来降低成本和费用，企业的销售额不会持续上升。同时还有一点需注意，就是效益的性质，是规模扩张型效益还是挖潜型效益，不能把投入生产要素带来的效益当成企业文化变革带来的效益，企业文化带来的效益应该是挖潜型效益，即生产要素投入量没变，效益却提高了。（4）资产报酬率或股价。如果企业的资产报酬率提高了，说明新企业文化的质量优于原有文化。如果是上市公司，在正常股市下，公司股价会上升。

（五）综合效应期的指标

1、综合效应期企业文化变革效果的定性标准

综合效应期是企业文化变革的全面收获期。在这一时期，以上各个阶段的定性标准会得到综合体现，并有质的变化，企业文化的激励功能、导向功能和竞争功能得以发挥。激励功能在这一阶段不仅表现为优秀人才离职率的降低，还表现为员工满意度的提高，员工全面接受新企业文化（不接受新企业文化的员工已主动离开公司），并很好地完成了内化（完不成内化的员工被公司淘汰）。导向功能表现在企业的环境适应能力和对企业战略的支撑作用增强了。竞争功能表现在企业的知名度和美誉度得到明显提高，效益持续增加，竞争力和竞争优势明显增强。这三项功能也可以通过转化为定量指标来衡量。

2、综合效应期企业文化变革效果的定量指标

主要有：（1）员工满意度。员工满意度比较高，其数据可以通过问卷调查采集。（2）新产品（新技术）的开发速度。由于新的企业文化能够快速适应环境变化，所以企业能够根据市场需求及时开发出新技术和新产品，走在市场前端。（3）产品市场占有率。表现为公司产品市场占有率的提高。（4）在同行业的名次。表现为在国内或国际同行业中排名的提前，与领先者的距离越来越小，与跟随者的距离越来越大。（5）市场反应速度。这一指标通过企业内部的业务流程而获得，通过满足客户订单的速度、存货周转率和流动比率等指标反映出来。（6）企业的整体生产率。企业的整体生产率提高，而不只是那些变革支持者的个人生产率提高，因为到这个阶段，变革的反对者已经很少了，整个公司拧成一股绳，往同一个目标迈进。（7）客户投诉率。顾客对本公司产品和服务的投诉率已经很低。这些数据均可以通过调查法、访谈法、统计法等方法获取，然后与历史数据进行对比。

表1企业文化变革效果测评量表

四、企业文化变革效果测评模型

在以上指标体系的基础上，先构建企业文化变革效果测评量表（表1）。

然后，根据此量表构建企业文化变革效果测评模型：

E=（E1+E2+E3+E4+E5）/5

其中：E为变革效果，可能是正数（数值越大说明变革越成功）；也可能是负数。

E1为接受期企业文化变革效果得分，其计算方法是：

E1=接受新企业文化的员工人数/企业总人数×100

E2为内化期企业文化变革效果得分，其计算方法是：

E2=（a+b+c+d+e+f+g）/7

E3为外展期企业文化变革效果得分，其计算方法是：

E3=（h+i+j）/3

E4为效益期期企业文化变革效果得分，其计算方法是：

E4=（k+m+n+p）/4

E5为综合效应期企业文化变革效果得分，其计算方法是：

E5=（q+r+s+t+u+v+y）/7