建设工程项目管理模式的对比分析

吴 昊

（烟台市芝罘区园林建设养护中心，山东烟台 264001）

市政工程项目与其他类型的工程项目存在显著差异。市政工程项目资金投入规模非常大，整个项目的施工工期比较长，协调事项较多。进行市政项目施工时，施工单位必须根据实际情况采取科学合理的管理模式，更好地降低项目整体的风险性，保障项目的安全性与实时性。

1 我国现阶段普遍使用的建设工程项目管理模式

1.1 直线型管理模式

建设工程项目的施工内容复杂且专业性强，在施工过程中，部分施工总承包单位通常采用分包给其他施工单位的模式，将分部工程或分项工程分包给具备资质的分包单位。施工单位会按照分包的规模收取一定的管理费，这种模式属于直线型管理模式。

直线型管理模式的优点为分包商不需要再次支付额外的项目管理费用，能够有效地提高施工单位的经济收入。分包商对自身承包的工程拥有话语权，能够在一定限度上降低建设成本。

项目使用直线型管理模式时，管理工作由施工总承包单位承担，总包单位与分包单位面临的风险比较大，施工单位选择直线型管理模式时应着重考虑该方面的影响。

1.2 矩阵型管理模式

矩阵型管理模式中，项目部与施工总承包单位共同管理分包单位，实际作业的过程中，分包商必须在获得项目部与总包单位的认可后进行作业。在矩阵型管理模式下，项目部需要与总包单位建立良好的合作关系，有效降低整个项目的建设成本。分包单位受到项目部和总包单位的共同管控，面临的风险比较小。

矩阵式管理模式如图1所示。

图1 矩阵式管理模式

矩阵型管理模式施工效率较低，无法及时对突发状况进行响应，选择矩阵型管理模式时，施工单位需要结合实际情况慎重考虑。

1.3 非对称矩阵型管理模式

非对称矩阵型管理模式中，项目部直接对分包单位进行管理，施工总承包单位主要负责常规性的管理工作。使用非对称矩阵型管理模式能够大幅度地提升管理工作的效率与质量。该管理模式存在增加各方责任主体间责任模糊的风险，一定限度上增加分包单位面临的风险，应慎重选择[1]。

1.4 复合矩阵型管理模式

复合矩阵型管理模式属于集中化的管理模式，有机地结合矩阵型管理模式以及非对称矩阵型管理模式的优势，结合两种管理模式也会导致各自的缺陷更为显著。分析实践案例可知，使用复合矩阵型管理模可能会导致各个分包单位之间产生矛盾。

2 常见管理模式的分析比较

建设工程项目的要求越来越高，社会的需求不断发生变化，建设工程领域中的管理模式较多，其中使用频率较高的管理模式包括传统型管理模式、Parterning管理模式、CM管理模式、DBB管理模式以及PMC管理模式。选取CM管理模式、DBB管理模式与PMC管理模式进行分析。

2.1 业主方参与施工活动频率存在差异

应用DBB管理模式时，我国较多建设单位基本上都是聘请专业性的优秀人才对整个项目的各项业务进行管理，更好地服务于建设单位。根据国际使用范围，建筑工程项目的各项管理任务通常由建造师负责完成，建设单位不需要参与管理工作。

在DBB模式中，建造师无法了解信息时，应由建设单位负责管理；CM管理模式是快车道模式，该模式下工程项目缺乏施工总承包单位，由多家施工单位承包与建设单位签订的施工合同，建设单位属于参建方；PMC管理模式属于项目承包模式，由建设单位聘请项目管理总承包单位全权代理业主管理项目，能够高效地完成建设目标。

2.2 对工作的责任有不同的明确程度

运用DBB管理时，施工单位需要严格遵循设计图纸相关要求实行施工。如果施工时遇到突发情况，施工单位应与设计单位进行交流，建设单位有指定的分包单位时，必须加大追责力度。

在DB模式中，承包单位需要对施工过程的全部管理任务负责，解决自然因素导致的问题，这种管理模式下的责任划分比较清晰。

在CM管理模式中，建设单位会与承包商签订合同，合同签订过程中，建设单位会明确指出承包商的责任范围，由承包商聘请专业性的管理人员负责现场施工管理工作。

2.3 适用项目有不同的复杂程度

使用DBB管理模式时，应在招投标开始前完成图纸设计，一般使用在建筑项目情况非常复杂的场景中，结构简单的建筑项目不适合使用这种管理模式。模式选择主要取决于现场管理人员自身的管理水平，施工现场情况复杂时，可能会显现管理活动的缺陷，引发各种问题。

CM管理模式比较适用在复杂项目中，能够独立完成项目内的协调工作。

PMC管理模式适用于施工工艺复杂或工程总投资额超过10亿元的项目，需要聘请专业性的管理团队对具体施工过程中的各项日常工作进行管理。

3 改进建设工程项目管理模式的对策

为了能够有效地保障建设工程项目的管理效能，必须结合项目的实际情况进行合理选择，保证管理模式能够发挥最大的效能。建设工程施工过程中的每一个阶段均必须明确指出各方责任主体应承担的责任。

3.1 材料管理

结合实际情况分析，建筑和市政项目涉及的技术管理内容较多，为了保证施工工期不受影响，管理人员必须在实际工作的过程中加大对原材料的管理力度。原材料是工程质量的基础，原材料管控不严格会导致后期施工面临较多问题，难以保障施工质量。

原材料采购过程中，相关责任主体应结合设计图纸中的要求，充分掌握原材料的尺寸、规格以及性能要求等，严格按照要求采购高质量的原材料。采用现代化方法对原材料进行管理，有效地提高原材料的整体质量，为建设工程的质量提供保障。

3.2 技术控制

在分析项目技术要点、进行和技术交底时，应兼顾多方面的影响，其中施工技术的掌控最为重要。施工强度是技术管理活动中的核心组成部分，会直接影响施工单位的施工效率与经济效益，必须对工程的施工强度进行多角度分析，采取合理的优化措施，为技术管理提供有力支持。

现场管理人员应结合项目施工的实际情况以及施工工期对问题展开分析，不断强化自身的专业水平，学习社会中的前沿技术为技术管理活动提供强有力的原动力，实现科学化的技术管理。

3.3 安全管理

安全文明施工是项目施工过程中必须遵守的原则，管理人员必须加强对现场的安全管理力度，对工程项目的每一个环节进行监管，确保施工活动顺利展开。

管理人员应加强自身的安全管理意识。施工人员应清楚地认识到安全文明施工的重要性，企业应大力推广宣传安全施工，项目的安全方面得到保障后才能够更好地进行施工，达到企业的管理目标。

3.4 进度控制

进度控制主要内容包括科学决策方案、优化编制计划、实施有效控制。科学决策方案是进度控制得以实现的重要基础，包含对方案可行性论证、综合评估和优化决策的控制。

（1）项目工序及其衔接关系、持续时间。

（2）优化编制计划后，严格掌握具体措施的实施。

3.5 投资（费用）的控制

投资控制包括编制投资计划、审核投资支出、分析投资变化情况、研究投资减少途径以及采取投资控制措施五项任务。编制投资计划、审核投资支出是对投资的静态控制，分析投资变化情况、研究投资减少途径以及采取投资控制是对投资的动态控制。

3.6 质量控制

质量控制包括制定各项工作的质量要求及质量事故预防措施、各个方面的质量监督与验收制度以及各个阶段的质量处理和控制措施。制定的质量要求应具备科学性，质量事故预防措施应具备有效性。

质量监督和验收包含对设计质量、施工质量及材料设备质量的监督和验收，应严格检查制度、加强分析，确保质量目标的实现。

4 结语

市政工程特别是地下管线项目属于规模庞大、情况复杂的系统性工程。市政工程施工中，必须转变自身管理理念，结合项目的实际情况合理地选择管理模式，强化自身的管理能力。