关于国有企业财务转型的思考

吴岚

（中国石化销售股份有限公司广东深圳石油分公司，广东 深圳 518000）

随着互联网时代的到来，市场的竞争态势、行业的商业模式和企业的管理思维都发生了翻天覆地的变化，传统的核算型会计已不能满足企业发展的需要，迫切需要财务职能转型，从财务专业角度参与到企业管理与决策中，并为之提供有价值的管理与决策信息。对于企业财务部门而言，信息技术恰好为其转型提供了条件，因此财务转型势在必行。然而，目前在国有企业中，财务转型还存在着诸多问题，遇到了诸多困难，本文将就国有企业财务转型的问题及对策展开研究。

一、财务转型的内涵及国有企业财务转型的必然性

所谓财务转型，是指企业为了自身发展需要，依托互联网等新技术和企业信息化建设先进成果，将会计人员从传统的基础财务工作中解脱出来，参与到企业的战略管理和经营决策中，强化财务的价值引领作用。

2014年10月，财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，加快会计职能从重核算到重管理决策的转换，拉开国有企业财务转型的序幕。

一方面，市场竞争的加剧和营销打法的改变，使原本就背负历史包袱的国有企业生存空间受到挤压，盈利能力不断下降，迫切需要提高科学管理和决策水平，其中财务管理能力的提升被提到了空前重要的地位，财务转型是国有企业发展的内在需要；另一方面，互联网及信息科技的发展也为财务转型提供了技术支持，把基础性财务工作交由各种系统完成，而财务人员得以把精力放在更有附加值的工作中。内在需求和技术条件共同将财务转型推向了历史的必然。

二、国有企业财务转型中存在的问题

（一）转型意识有待加强

财务转型是一项系统工程，涉及业务、人事、信息等各个部门，需要各相关部门相互协调和配合才能实现，但目前企业仍存在一些片面性的误区。以某国有企业为例，财务部牵头动员和实施财务转型，要求各部门在业务处理的前端就将财务管理嵌入其中，做到财务全流程参与，以期在价值引领方面发挥作用。但业务部门认为财务转型是财务部刷存在感，人事部门未从人员配置和岗位设置上进行配合，其他部门认为财务转型与己无关，纯粹是财务内部的事情；而部分财务人员也觉得转型工作只是增加了自己的负担，思想上比较抗拒。最终导致财务转型流于形式，并没有在企业决策参考上起到实质的作用，在企业实现战略目标的过程中贡献寥寥。究其原因，主要是整个公司特别是决策层没有建立转型意识，没有真正认识到财务转型的重要性，更未能在组织领导和制度规范上为财务转型提供保障。

（二）业财融合不到位

在某国有企业的销售业务中，业务部为了做大销量、占领市场，决定进行大规模赊销活动；而财务部从控制风险的角度出发，坚持控制赊销比和应收账款总规模。双方都从各自角度出发，争执不下，给公司决策带来较大负面影响，也充分说明了业财融合的艰巨性。

业财融合不到位的原因主要有二：一是业务部门更侧重业绩指标的完成，而财务部门注重价值管理和风险防控，两者在工作程序和工作方法上天然存在较大差异，业财之间的沟通融合必然伴随着摩擦和困难；二是企业未有相对高层决策部门牵头对业财部门进行组织协调，未有相应的制度、职责的落实，使业财双方各自的角度和利益都得到尊重和保障。

（三）财务队伍素质有待提高，管理模式陈旧

复合型管理人才是财务转型的重要保障，但同时也是国有企业财务转型的短板。从国有企业财务队伍的现状来看，老龄化、学历低、职称低和综合素质待提高是普遍存在的现象，以某一线城市大型传统国企为例，财务部共有28名员工，平均年龄42岁，其中40岁以上人员达23人，占82%；中级职称以上人员12人，占43%；本科以上人员13人，占46%。他们多为单一型财务人员，工作以重复性日常核算为主，对其他部门的工作内容鲜有涉足，懂财务、懂业务又懂管理的复合型人才寥寥无几，这种队伍结构也成为财务转型的障碍之一。

同时，绝大多数国有企业仍将财务定位为公司的后勤管理部门，财务管理方式以会计核算为主，与业务等其他部门缺乏有效沟通，对新生的业务模式和财务管理方法缺乏学习和探索的热情，不去探究财务指标背后的市场变化和财务数据的经济意义，难以为企业成本控制及效益创造提供有效管理支撑。

（四）信息建设相互独立、缺乏整合

一些国有企业经过数年的信息化推广，几乎每项业务都陆续实现了信息数据化收集和加工，但不少系统在搭建之初都是出于各部门自身管理的需要，相互独立、各自为政，未预留与其他管理系统的接口，横向上业务、财务数据的抽取和贯通比较欠缺，造成了信息孤岛等情况。而财务转型对信息系统则要求采集便捷、数据唯一、处理高效，这就导致信息建设跟不上财务转型的实际要求，一定程度上制约了财务转型特别是风险防控和决策参考的整体效率，降低了业财大数据对经营决策的支撑作用。

三、加强国有企业财务转型的对策建议

（一）优化顶层设计，强化转型意识

财务转型是对企业财务管理水平的考验，也是对企业管理行为的重塑，影响着企业的组织、制度、流程和业务等方方面面，要实现财务转型的真正落地，优化顶层设计起着事半功倍的作用。针对传统财务“重核算、轻管理”的理念，通过国有企业领导层在思想上转型升级，树立新型财务管理理念，在战略上优化顶层设计，将财务转型理念嵌入各种业务流程和信息化系统的设计全过程，实现财务在决策参考、风险防范、资源调配和价值创造等方面的引领作用。

同时，财务转型必须要在企业宏观层面建立起财务转型意识，由企业领导层牵头，组织相关部门进行讨论和动员，从制度和规范层面落实各部门对财务转型工作的责任，激发各层级各部门的积极性，形成上下同心的氛围，提高财务和非财务人员参与财务转型的主动性，为财务转型奠定良好的思想基础。

（二）促进业财融合，优化业务流程

业务经营和财务管理作为企业整体价值链上的两个关键环节，虽然承担着不同的专业化分工职责，但最终目标都是为了提高企业运营效率，实现经济效益最大化。为了成功实现业财融合，一是在优化顶层设计的基础上，强化组织领导和制度建设，将业财之间难以协调的事项交由专门的领导小组进行评估和裁量；二是找准业财融合切入点，在预算、投资、资金等重点领域建立业财联合攻关体制，将成本效益意识向业务部门延伸，明确业财等各部门价值管理职责；三是抓住业财融合关键点，不断增强财务介入业务的深度，组织业务部门查找影响经济效益的难点和痛点，研究优化有效措施，并将其固化为流程；四是做实业财融合支撑点，利用穿透式管理深化和系统集成整合，着力消除信息孤岛，业务数据管理流程向财务部门提供全方位开放服务，为深化管理会计工具运用创造条件。

（三）财务人才队伍建设

牢固树立“人才是第一资源”的理念，深刻认识到队伍建设对财务转型成败的关键性作用。一是加大财务人员培训力度，对照《中国管理会计职业能力框架》及企业现状，有计划有针对性地对财务人员进行分层级培训，鼓励财务人员提升学历和职称，树立终身学习理念，建立骨干人员梯队；组织财务人员参加行业讲座等活动，提升对整个行业现状和发展趋势的理解和认识；二是引进高端会计人才，将先进的财务管理理念带进企业，组建专家团队，做好对原有财务人员的传帮带，提升财务队伍整体素质；三是通过交流、轮岗等多种方式，强化财务人员对关键业务的认识和理解，拓宽财务人员视野，培养财务人员大局思维；四是要引导财务人员转变旧有观念，积极作为，树立财务服务于公司战略的意识，提升转型主动性，推动企业精益化管理水平上台阶。

（四）推进完善信息化建设

要深化财务转型，应推进服务于生产运行、技术优化和经营决策的管理会计报告体系和配套信息平台，准确深度挖掘数据价值，提升财务分析能力和解决业务问题能力，支撑财务运行机制建设。一是推进数据整合，搭建业财数据协同平台，为业务部门及时提供精准、多维的数据分析参考，引导业务部门趋利避害，提高企业经济运行质量；二是优化财务管理报告，面向决策层和业务层按需出具不同的动态财务报告，使决策层和业务部门及时获得财务部门提供的第一手的决策和经营信息；三是加快搭建会计信息化智能系统，选取重要财务指标，用技术手段完善各项指标预警机制，将业务产生的风险在事前、事中和事后分级筛选，将财务部门打造成业务部门的“服务员”和“警卫员”，更成为企业决策层的“参谋长”。

四、结束语

财务转型是时代与社会共同发展的结果，而现代信息技术和互联网的发展又使其成为必然。本文研究了国有企业财务转型过程中在转型意识、业财融合、人员素质和信息化建设等方面存在的一些问题，通过剖析问题深层次的原因，提出了对应的解决方案和对策，希望能为企业转型实际工作提供一些思路和参考。由于专业水平和研究样本有限，本文仍有许多思虑不周之处。国有企业应充分分析企业财务管理现状，找准财务转型突破口，结合业内先进管理经验，针对企业财务转型出现的问题各个击破，为企业的长足进步和可持续发展提供财务保证。