浅谈微型儿童游乐园企业的发展战略

王金华

摘要：本文通过了解国内外儿童游乐园企业的发展历史，结合惠城区哈乐乐园受到三胎政策、市场环境以及社会环境改变等因素导致战略转型后的经营案例，试图探索儿童游乐园未来适应时代的經营战略。

关键词：儿童游乐园  转型  战略

一、引言

儿童游乐园对于城市化的儿童而言逐步成为除家庭及学校以外的第三游玩空间。随着我国今年下半年开始实施“双减”政策，儿童的课外自由时间相较于之前有了大幅度的增加。为了更好得满足儿童在第三空间游玩需求，社会各界正在大力创办各具特色的游乐设施。同样伴随而来是国内外游乐园的竞争也日趋激烈。近年来以主题乐园为核心的大型游乐园备受国内儿童的喜爱，即便需要支付高额的消费也阻挡不了家长满足儿童内心需求的脚步。然而当下全球笼罩在新冠病毒爆发的阴霾下，国内防控在世界范围内做得最好，但零星地区依旧存在着不确定性的新增确诊病例情况，进一步影响了儿童游乐园的收入。微型儿童游乐园企业面临着来自身的不足以及外部竞争环境的巨大挑战。因此微型儿童游乐园企业既要根据当地人文特色发展能够满足当地儿童的游乐需求、精神需求及精神需求，又要借鉴大型游乐园具有主题形态的技术及管理经验，来弥补自身管理缺陷的不足，针对性的解读国家相关政策，优化内部资源配置，降低运营成本，形成具有新颖、安全、快乐的第三空间，激发儿童重游的欲望从而带来经济效益。

1.国内儿童游乐园发展的历史及现状

中国的主题乐园产业在过去30多年经历了三次发展浪潮。第一次浪潮是以 1989 年“锦绣中华”的微缩景区为代表的主题乐园快速发展。这类主题乐园前期投资少，关键技术含量底，主要特征是借助浓郁的民族文化内涵，满足国外游客了解中国内地大好河山的愿望，同时满足普通大众难以前往实地一睹真容的好奇心。第二次浪潮是以1998 年“欢乐谷”的游乐模式为代表的主题乐园。这类主题乐园前期投资大、关键技术含量高，主要特征是游客可以参与玩乐，满足游客的心理刺激体验感。第三次浪潮是进入21 世纪后，以香港迪士尼乐园的塑造故事情节为代表的主题乐园，从此中国主题乐园走向国际化的道路。在过去的几十年里，主题乐园有了长足的发展，在世界游乐市场占据了举足轻重的地位。

2.微型儿童游乐园面临的问题和挑战

微型儿童游乐园最初主要是提供儿童最基本的场所，几乎是敞开式的空地，玩具基本是传统的手工制作，更多是儿童之间相互追逐、组织集体游戏，无成本的游玩。自从国家政策的城镇化发展之后，各行各业的竞争加剧，城市内地价格上升，城市化的问题也显露，家长或监护人对儿童的安全防控意识增强，导致儿童自由游乐的空间急剧下降，从而催生了具有一定物理空间的儿童游乐园。由于国内的大型主题乐园数量逐步增多，儿童游玩去向有了更多的选择，对微型儿童游乐园的发展产生了巨大压力。

微型儿童游乐园的设备及模式发展同质化严重，以加盟方式购买已制定好的布局和设计，配套设施差异性小，缺乏专业从业人员与儿童的互动性，安全卫生等管理方面存在不足。增加监护人或家长的担忧，间接影响儿童的重游率。然而当下世界范围内仍处于新冠疫情下，加剧了微型儿童游乐园的发展问题。

因此，通过梳理儿童与游乐园之间互动性的研究，学术界针对具体微型儿童乐园进行详细分析的相关理论比较匮乏。本文将对惠城区哈乐乐园进行具体的案例分析。通过实地考察收集一手资料，分析微型儿童乐园发展过程中存在的问题，运用战略管理理论分析方法，为微型儿童乐园的战略转型提供建设性的方案。

二、惠城区龙丰街道片区微型儿童乐园发展现状及问题分析

2013年6月底，开心乐微型儿童游乐园正式开业，主要经营业务包括：静态体能拓展、益智娱乐类。常规设备有海洋球区、攀岩区、蹦蹦床、沙池区，占地约100m2。经营过程中只有收银台工作人员。经营前半年由于定价问题，儿童重游率下降显著，后来采用低成本的战略方式也没有提升重游率。基于SWOT矩阵分析，优势分析：该园地位于园蓬街与龙丰路交叉口具有明显的地理优势，毗邻儿童保健院、龙丰小学、山水世家幼儿园，能够很好满足周边儿童近距离需求。劣势分析：开发模式单一，除了个性化装饰，并没有其他区别，周边配套的餐饮、商店也少数，不能同时满足儿童饮食问题。机遇分析：居民消费水平上升，儿童游玩的需求增加。截至2018年未，龙丰街道片区有常住人口约14万人，流动人口约4万人，社会消费品零售总额达到56.6亿元，而且当时是唯一一家儿童游乐园，理应可以受到很大欢迎。威胁分析：游玩配套设施单一，缺乏创新性，卫生安全也不够。周边配套设施不完善，造成开心乐乐园的市场吸引力和服务接待的能力不高。经营一年后关门歇业。

2015年3月底，贝贝熊微型儿童游乐园正式开业。主要经营业务在开心乐微型儿童乐园基础上，拓展了儿童手工业务项。儿童在游玩之余有从业人员进行手工指导以及手工作品出售。场地面积规模约90m2。经营过程中收银台工作人员需要兼职手工业务。开业初期的定价略低于惠城区其他区域的行业水平，获得了比较多的家长接受，同时采用差异化战略有助于提升儿童的重游率。基于SWOT矩阵分析，优势分析：该园地同属龙丰片区，位于上排路与大岭路交叉口同样具有明显的地理优势，毗邻儿童保健院、光彩小学、步步高幼儿园等，也能够很好满足周边儿童近距离需求，周边餐饮、商店较多。劣势分析：盈利模式单一，除了拓展手工业务，并没有其他区别。机遇分析：居民消费水平相较上升，国家二胎政策实施增加了儿童数量。在这片区域当时也是唯一一家儿童游乐园，理应可以受到很大欢迎。威胁分析：固定不变的游玩配套开始陈旧，手工业务创新乏力，卫生安全也不够，厕所远离游乐园等因素导致儿童重游率不断下降。造成贝贝熊乐园的市场吸引力和服务接待的能力不高。经营一年半后关门歇业。

时隔半年后的10月初，就在贝贝熊微型儿童游乐园的对面哈乐乐园正式开业了。开业头半年主要经营业务和开心乐乐园一样仅仅配备最基础的游乐设施。场地面积规模约100m2。随着经营过程中也出现了开心乐乐园以及贝贝熊乐园一样的重游率下滑的问题。由于更换了收银员，对办理会员卡及充值方式进行改革，同时对游玩次数的定价策略进行调整，缓解了重游的下滑压力。然而好景并不长，又过了大约三个月，重游率又开始持续下滑。根据收银员的观察发现儿童在游玩的过程中时常出现失去兴趣的现象。为提升儿童持续的游玩兴趣，收银员偶尔赠送小礼品的方式与儿童进行互动，儿童游玩的时间有所延长。有时会邀请幼儿园的老师过来组织儿童唱歌跳舞等，这种方式激发了儿童游玩的期待。后来衍生了每天上午和下午固定有老师组织儿童互动的节目，同时也拓展了手工作业的专属区域。由此专业从业人员增加了2～3人，场地面积扩大到约130m2 。尽管国内疫情不断反复，经过多次的业务拓展，儿童重游率也基本区域稳定范围内，但截至到目前为止经营三年多的哈乐乐园经营收入相对平稳。

三、惠城区哈乐乐园发展战略评价与选择

（一）戰略选择

从以上三家微型儿童游乐园的发展经营状态结合SWOT进行结果分析。游乐园选址的人口及居民收入差异不明显的区域。战略的选择在不同的经营过程中尤为关键。通常的备选战略有四种包括集中战略、差异化战略、多元化战略及低成本战略内容如下：

（1）集中战略：由于哈乐乐园属于微型儿童游乐园，在当前游乐园领域属于小众细分市场，因此为提升儿童重游率需要集中资源在游乐活动项目上进行更新迭代，注重开发专业从业人员与儿童更多互动的活动，提高服务质量，以增加特色竞争力的一种竞争模式，加强品牌建设。于某个细分市场上，以增强竞争力的一种竞争模式。

（2）差异化战略：哈乐乐园能够观察儿童游玩需求以及需求的差异化特征，根据儿童的不年龄性别提供与众不同的互动活动，比如将寓言故事、历史、科学等进行剧本化，让儿童在游乐的过程中增长知识，从而增加技术壁垒。

（3）多元化战略：儿童的成长过程中对游乐项目及设施是不断在改变。哈乐乐园根据各项游乐业务的销售额在总额中所占的比例，以及各项游乐业务之间的相互关联程度进行划分，可采用多元化战略向相关业务领域拓展，以提供儿童重游率。

（4）低成本战略：哈乐乐园通过对购买游乐设施价值链的一系列环节的成本控制，使游乐设施在采购成本及维护成本方面在产业内做到尽可能低，间接降低儿童游玩的价格。

（二）战略实施建议

（1）增加人力资源管理工作。哈乐乐园总体上来讲人力资本能力和知识管理能力有待提高。需要做好人力资源的分配工作：一是为组织互动活动等战略岗位配备管理，尤其是对关键岗位的关键人才的选择;二是有效培训及储备关键人才;三是实施战略过程中，注意整个团队的综合搭配。

（2）实施服务项目的拓展工作，提升教育属性功能。哈乐乐园已具备基本的思想教育意识、文化教育意识以及儿童素质拓展意识。从自身特点出发，寓教于乐、寓教于学、寓教于知、寓教于行，用心陪伴每位儿童，给他们留下每个美好得人生记忆。

参考文献：

[1]李丹.儿童发展心理学[M].上海：华东师范大学出版社，1992

[2]保继刚，梁增贤.主题公园发展——中国案例[M].北京：科学出版社，2021

[3]徐二明.企业战略管理.北京：中国经济出版社，1998