油田地面建设工程一体化项目管理实践体验

杜宇

大庆油田有限责任公司行政事务服务中心

在油田地面建设工程一体化项目管理的实施过程中，一体化项目部由业主与项目管理承包商联合组成。在一体化管理的过程中项目部通过有效整合业主和项目承包商，既可实现项目建设管理资源的有效配置，为工程建设提供动力保障系统，又能促进工程建设的规范化与标准化推进。在一体化项目管理的过程中，业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后项目人员再上岗与分流安排的问题，同时利用项目管理承包商的经验及体系管理技术，既可实现对项目的全方位管控，又能实现项目全周期管理的建设目标。

1 项目的团队建设

按照油田地面建设工程一体化项目管理的通常做法，业主代表担任一体化项目部项目主任对整个项目负责并及时向业主单位汇报，项目管理承包商代表担任一体化项目部执行副主任，对一体化项目管理的工作负责[1]。一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分。在一体化项目部内部，业主与项目管理承包商的项目人员力争达到无缝隙衔接，人员之间只有职责之分，没有业主和非业主之分，实现人员和专业配置、管理和检查工具、办公和通信设施等资源的最优配置。在一体化项目部内，项目管理承包商提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，项目管理承包商派出的项目副主任负责日常的项目管理，整个团队通力合作，各部门人员与执行层相互配合，实现组织机构的一体化，进而形成了科学规范的管理体系，实现了管理程序体系的一体化。

2 质量控制

在油田地面工程建设的实施过程中，各方都非常重视对质量的管理，建设“高质量油田”也是油田地面建设工程一体化项目管理的管控重点。一体化项目管理的目标就是确保所有的技术要求、条件及相关的标准规范、法律法规得到遵守，同时确保项目的质量实施程序符合一体化项目部制定的质量管控体系和程序。在质量管理过程中应该坚持四个管理，即重点化管理、级别化管理、过程化管理、流程化管理。

2.1 工程建设重点化管理

项目的总体质量体系和程序由一体化项目部建立。项目部负责项目的质量保证活动，而各承包商负责具体的质量控制活动，项目部的管控重点就是对承包商的质量体系及运行情况进行监控，通过对承包商实施质量巡检、施工项目检查和确认以及重要工序的检查，来验证质量控制系统的运行和质量程序的实施。除此之外，还要严抓规章制度的落实情况，及工程建设过程中规范检查、培训、评比和考核环节的落实。

2.2 工程建设级别化管理

在油田地面工程建设一体化项目管理的实施工过程中，不可避免地会出现部分施工问题，负责质量的各专业工程师，应该分门别类，按照质量问题的级别和频次，根据项目质量管理体系和程序，不定期地约谈相应的管理责任人和负责领导。基于以上，可以在最大程度上降低工程建设的质量风险，避免质量事故带来的不必要损失。

2.3 工程建设过程化管理

对油田地面建设工程进行一体化管理，应该科学合理地掌控工程的建设过程。首先，在设计之初要建立管理架构，编制设计管理流程，将工程设计方案变更管理[2]，通过评审程序使得工程设计更加合理，更加经济，相关人员应该及时督促审查部门履行审批程序。其次，应该严加管理设备的采购过程，无论是原材料的招标订购还是货物的进场检验、保管等环节都要进行严格的把控。最后，要对工程建设的施工过程进行全方位控制，在开工前应该做好图纸审查和设计交底工作，根据工程建设过程中涉及的新技术、采用的新结构和新材料确定实验方案和备选方案。

2.4 工程建设流程化管理

为了使油田建设工程更加科学有序，应该积极建立四级质量保证体系，贯彻落实施工现场的会审制，积极推行现场交底制。除此之外，对于供应物资的报批和报验制度应该严格落实。

3 HSSE控制

HSSE 是健康、安全、安保和环境的总称，油田项目管理应该贯彻落实《中华人民共和国安全生产法》等法律法规，在工程建设过程中，坚持以安全生产为己任，以环境保护为基础，层层签订安全环保目标责任书。一体化项目部应合理定位，根据项目特点建立和完善与项目相适应的HSSE 控制体系[3]，制定管理手册、要素管理、支持文件等三级管理程序。根据制定的体系和程序合理制定监控指标，从而保证项目管理目标得到很好的分解和落实。坚持HSSE 体系正常合理的运行是项目管理承包商进行安全监管工作的管理难点和管理重点。专业人员应该不断完善对工程建设制度标准的制定，把好工程建设每一关，确保工程建设流程符合相关法规；业主应该不断提升自身的管理能力，严抓工程建设的每一个步骤。

4 进度控制

不同的油田地面工程建设背景管理团队，应该制定个性化的建设工程统筹规划，制定总目标，以落实分项目标计划。按照分层的原则来适应决策层、管理层和操作层的不同需要。在项目的方案阶段使用三级进度计划体系；实施阶段根据需要增加层次，以适应不同层次人员的需求。三级进度计划体系第一级为项目总体进度计划，第二级为项目主进度计划，第三级为装置或系统控制进度计划。与此同时，管理人员应该积极跟进工程的建设进度，并给予及时的纠偏措施。通过以上措施，可以明确工程建设过程中的关键节点，及时解决影响工程进度的问题；通过不断完善的信息沟通平台，及时解决施工现场的突发意外。在项目施工前期管理人员应该合理把控进度，尽可能减少项目前期的施工工期，统筹控制项目的整个工期。在施工过程中，应该严格把控各个施工节点，在上一项工作正式完结前，可以提前同步开展下一项工作，例如在项目开发初期就可以着手办理临时用地和水土保持等必要手续。在项目设计阶段，相关人员应该落实项目施工所需要的材料、设备机配件，并进行规范化的采购，使其达到工程建设的系统化和标准化要求，为后续的施工打下坚实基础[4]。

5 投资控制

油田地面建设工程一般具有投资额度大、涉及专业广、目标性强、承担单位多的特点，加强投资控制，实现项目建设目标尤为重要，这也给一体化项目管理提出了更高的要求。一体化项目部应该制定适合项目的投资控制程序，运用集成化管理的思想，将传统管理模式下相对分离的项目决策、实施和运维在管理目标、组织和手段等方面进行有机集成[5].在项目的投资决策阶段、规划设计阶段、施工准备阶段、组织实施阶段和竣工结算阶段，随时纠正发生的偏差，在实现项目质量和进度目标的同时，把项目投资控制在批准的投资限额以内，以保证项目投资管理目标的实现，以求在整个项目中能够合理地调配和使用资源，取得较好的经济效益和社会效益。费控人员应及时开展投资偏差分析，以控制总投资为目标，严格遵循项目投资管理程序，不断提升地面系统的一体化管理实效。另外，应该严抓进度结算、偏差分析和投资调整等环节。专业人员应该不断优化合同内部的结算流程、落实完善统计管理。最后，采用科学的工程量统计表，对工程的实际完成情况和计划完成情况进行科学的测算，预估后续的工程投资情况。

6 结束语

油田地面工程的建设十分复杂，工程量巨大，工期长，对于管理人员的技术要求较高。随着科技的不断发展，油田地面工程的专业性和系统性越来越强，对当前的建设工程项目管理提出了更高的要求，不仅要具备过硬的技术实力，还应该拥有丰富的工程建设经验和管理经验。一体化项目管理模式作为当前国际上一种先进、高效的工程建设管理模式，可以为我国油田地面工程建设提供优秀的管理思想，业内人士应把油田地面建设工程一体化项目管理模式作为研究的切入点，共同探讨我国油田地面建设的发展，促进我国油田地面建设工程向标准化和规范化发展。