学校管理三个层级的三类关键角色

应利生 傅登顺

（1.浙江杭州建德市梅城南峰小学；2.浙江杭州建德市新安江第一小学）

学校管理是一项复杂的系统工程，要想管理内部之间配合取得“1+x＞1+x”的效果，不仅要遵循“科学+艺术”的管理普遍规律，而且要从学校管理以人为核心的特殊性出发，整合好管理的普遍性和学校特殊性之间的关系，探究符合所在学校管理的内在规律，从而为实现教育理想而夯实基础。在学校管理中，理清学校管理层级职责，并发挥好各层级管理者的关键角色至关重要。

一、校长的关键在格局

校长应该是拥有崇高的教育理想、扎实的学术水平、丰富的管理经验和体贴的人文关怀的领头雁，是学校的精神支柱和学校持续发展的动力灵魂。所以在某种意义上说，“一位好校长就是一所好学校”。校长在学校中的核心地位应该是不容动摇的，那么需要有哪些资本来支撑起校长的核心地位呢？校长角色的关键是格局。格局就是一个人看问题的高度，分析问题的深度以及解决问题的法度。

1.全面的视角。全面的视角，首先，要有开阔的视野。不光有国内视角，还要有国际视野，不仅了解国内外教育教学发展的历史，还要了解国内外学校教育教学发展的现状及其未来，这是全面视角的基础。其次，要求自我的判断。仅有开阔的视野显然也还是不够的，还要有自我判断能力。不要被国内外形式各异的办学特色和管理模式迷花眼，要能从千差万别的存在形态中汲取营养，为我所用，壮大自我。最后，要有整合的思考，开阔的视野，既要看到面，也要善于发现闪光点，并能在萃取精华中做好点与面的整合，从而历练自身的思维品质和逻辑推理能力。千万不能因缺乏具备站在更全面的视角看问题的能力，而简单固执地钻牛角尖。

2.透彻的分析。透彻分析问题目的是触及问题的本质。首先，要对问题的产生作全面、细致地调查研究，掌握第一手真实材料，防止道听途说，偏听偏信，或从经验出发而蒙住了眼。就是同类的问题产生的诱因和时段也是在变化的，道听途说也好，偏听偏信也罢，或者从经验出发，犯同样的错误都是因为缺乏对问题进行全面了解的意识和态度。其次，要对问题之间的联系作系统分析，问题的发生并不是孤立的，是与其他事物之间存在着千丝万缕的联系的。简单问题还好说，复杂问题背后就是复杂的联系，尤其是那些隐蔽性的联系往往是引发矛盾的诱因，不透彻地对其进行分析往往很难抓住矛盾问题的本质，更不用说采取有效的解决办法了。如学生的学习成绩在短时间里突然下降，往往就有比较复杂的背景或诱因隐藏久后的爆发。最后，要采取科学的归因机制，如除了要对问题做全面了解、透彻分析，从而厘清事物之间的联系之外，还要能够科学地归因，才能找出解决问题的关键，但往往仅凭校长个人的经验和能力是不够的，要从需要出发，就相关内容咨询专业人士找准问题根源而归因，如向心理医生、法理顾问、疾病预防部门等。要杜绝想当然的“因为所以”而下结论。

3.深度的思考。分析问题的目的是更好地解决问题，分析问题需要深思熟虑，然后精心策划后做出决定，即谋定后动。深思熟虑，一是分析问题后的推断和预见，如预见事态的发展过程与情景以及预见可能发生的危害，甚至有必要通过现代技术做模拟推断。二是拟定周密的行动计划，计划保证到岗、到位、到时、到点，明确岗位职责，不留空当和软肋，有必要时还需要事前演练。三是先人后事做好人员调配。不同的岗位需要相适应的人员来负责，选人用人要准。否则，预测再到位，考虑再周到，计划再周密也会功亏一篑。千万不能因情绪低落或内心焦虑而简单决断。

提升格局是校长的必备素养，否则就难以胜任。提升格局的核心是思维方式的转变，如果思维方式不改变，格局提升就是一句空话。格局不同看待同样的问题思路、态度和决策也决然不同。如2020 年发生的覆盖全球的新冠疫情，给学校、家庭和个人带来了全方位的影响。面对疫情带来的工作负担和压力，格局大的校长不辞辛劳地全身心投入，乐此不疲地从实际出发想方设法做好各方面工作；而格局小的校长却满腹牢骚地认为防御工作小题大做，劳民伤财，能应付则应付。

二、中层的关键在执行

校长最主要的职责是对学校长远发展做战略部署，对学校短近期管理做出决策。而学校中层是战略部署的积极推动者和学校管理决策的执行者。学校中层要努力把学校发展战略转化为学校发展战术，把学校管理决策转化为自我承担的学校管理执行的行动。学校中层就相当于战场上的一线指挥官，既是指挥员也是战斗员，要在深刻领会战略意图的情况下组织具体作战，当遇到危机和紧张时刻还要率先垂范、鼓舞士气、战胜困难，确保战斗的胜利。简单说，中层的角色职责重在执行，执行的原意是承办，经办，坚守节操。

1.责任担当。责任担当，不仅是明确责任，更是主观能动性的发挥，面对能把控和不能把控的情况，都要灵活有效地采取相应措施，尽量确保执行到位而出色完成岗位任务。其实，执行力在管理中永远是个变量，不但因人而异，而且因时而变。不同的管理者在落实同一工作任务时会得出不同的结果，尤其是学校管理的主体是人的管理，为人的服务，人文管理、人文关怀要从人性出发，从人的个性化出发做到精细化，更要学会与不同对象的沟通。学校教育是培养能够服务于中国特色社会主义的国家建设者、劳动者和接班人，没有强有力的责任担当和规范的管理行为是难以胜任的。

2.协作同进。学校管理是一个有机整体，相互间是不可分割的。管理责任的分工是人为的，目的是便于操作而提高管理的效率。管理责任分工是管理一体化的衍生物。学校中层对学校管理需要分工不分家普遍深有体会，否则就是一种内耗。责任担当执行力一定要树立相互兼顾、协作共进的团队管理理念，并落实到每一项管理实践当中。管理失败之教训往往是独断专行，不善协调的结果。中层在协作共进执行管理中，首先要做到主动寻求合作，步调一致，其次要换位思考，设身处地考虑对方，并共同承担起责任。

3.评估推进。执行是一种主动行为，执行中受牵制受影响是必然的，需要设法自主排解，如个人的文化积淀、价值观、常规心态；管理方案的定位、规划、流程、考核；管理过程中的沟通、协作、担当等。评估的主要目的是协调与平衡各要素之间的关系，有利于大家劲儿往一处使而少走弯路。评估范围包括管理方案的谋划、管理过程的把控、管理结论的落实等。评估类型包括预测分析评估、管理实施评估、管理效益评估等。边评估边推进的管理模式能够落实监督功能，在很最大程度上减少失误。学校管理区别于企业的生产管理，其人文管理是核心，用于尝试与实验管理的空间有限，要尽力把管理失误控制在最小范围内。如高考改革为什么那么艰难，为什么有益于学生身心健康的春游、秋游很谨慎的组织就是这个道理。

如“宁愿要三流的战略、一流的执行，也不要三流的执行、一流的战略”。从理论上看是在本末倒置，而从实践上看确实更需要“一流的执行”。事实上“战略”与“执行”和宇宙间万事万物一样也是相辅相成的。“一流的战略”有利于“一流执行”的实施，“一流的执行”能促进“三流战略”的修订，在学校管理中要正确处理好“战略”与“执行”的关系。

三、教师的关键在责任

一线教师是教师团队的主体。一线教师角色众多，团队作用的发挥是教师队伍建设的关键。一线教师角色有学科任课老师，有班主任、有学科组长、年级组长、教研组长，还包括财务、后勤、文卫、保洁等学校管理人员。学校发展水平高不高，办学效益好不好，社会认可度行不行，关键是一线教师作用是否发挥和责任是否担当的结果。所谓责任，指的是个体分内应做的事，来自对他人的承诺、职业要求、道德规范和法律法规等；指没有做好自己的工作而应承担的不利后果或强制性义务。

1.责任意识，是“想干事”。“想干事”需要教师树立牢固的教育教学理想，学校要为教师创设自尊、自励、自觉而乐意终身从事教育教学的文化氛围，使教师发自内心的“有干头”，“想干事”的念头能够转化为从事教育教学工作的强大动力。俗话说：“只有状元的学生，没有状元的老师”，教师要甘当学生的垫脚石，甘做学生成长的扶梯。

2.责任能力，是“能干事”。教师不但要有高尚的师德，更要有高超的教育教学技能和管理学生与班级的能力，这是履行教师职责的技能与能力基础。如，教师要具备解读教材、设计教学、实施教学、教学评价、设计练习作业和组织检查测试和评估的教学技能。同时，还要有了解学生年龄特征和掌握学生学习心理的教育学、心理学知识和正确处置的能力，班主任还要具备管理好班级、组织好班级活动和处理好与家长关系的职责能力，这是班主任“能干事”的前提，班主任需要承担更多教育责任与义务。

3.责任行为，是“真干事”。人们常说“教师吃的是良心饭”，也就是说教师把职责履行好需要有自律性。确实是这样，与其他工作相比教师的教育教学具有比较大的自主空间，如这节课教什么，怎么教基本上由教师自主决定。在教学设计、教学实施、教学评价以及对学生的关心体贴程度也是难以有统一标准的约束。就是教育教学的主阵地——课堂，学校也是无法过多监控的。于是“真在干”但不一定“真干事”。“真干事”有永远干不完的事，“真干事”是对自己永远“不满意”的干事。教师一定要唾弃那种“真在干”而不是“真干事”的低效教学，努力而自觉地提高教育教学效率。

4.责任制度，是“可干事”。教师在一所学校能否心情愉悦地安心工作，很大程度上取决于尊师重教的社会大环境，以及学校舒适、安静、安全的工作环境和校园文化、制度。如果学校为了应对检查，为了某种需要，经常性地布置教师或学生承担与教育教学关系不大，甚至没有关系的工作任务而挤占教育教学的法定时间，教师自然会产生抵触与埋怨心理。再如学校不切实际地移植其他学校或企业管理模式，违反人文关怀理念过多、过细、过严的纪律制度和处罚手段，而伤害教师的自尊心使其产生危机感。如教师的末位淘汰制；病假、事假、迟到、早退的过重处罚，一律要求手写教案等低劣做法，必然挫伤教师的尊严。

5.责任成果，是“干成事”。“干成事”是从事教师职业的初心，也是“不忘初心”的动力所在。“干成事”是衡量教师业绩的基本标准。教师如果三心二意、虎头蛇尾，事倍功半是“干不成事”的，自然会被淘汰。学校要为教师“干成事”创设优越的条件，为青年教师搭建平台，提供载体，并对“干成事”的相应集体和个人给予优厚的奖励和有效的激励。同时学校还要学会包容，年轻教师的成长会有波折，要更多地关心关爱他们，并有相应的容错机制，使他们满怀信心地终身从事教育教学工作。

如果一位校长事无巨细皆过问，甚至亲力亲为，那是格局太低。如果一位学校中层整天揣摩校长心事而做事，讨好员工当好人，那是缺乏执行责任。假如一位教师考虑的是如何追求工作的闲适，那是在逃避责任。有人说：办出一所名校是几代人的努力，毁掉一所名校只要一任校长；办好一所学校需要几十年的工夫，毁掉一所好学校只要半年时间。以人为核心的学校管理，要尽量做到少犯错误，不犯大错误，绝不犯原则性错误。校长重格局——中层重执行——教师重责任，这既是学校管理层级的角色定位，更是一种管理责任的传导途径。