对于完善国有企业全面预算管理的思考

郝佳英

（晋中市瑞阳热电联产供热有限责任公司，山西 晋中 030600）

科技快速发展的当今社会，国有企业作为国民经济的主导和支撑，率先应用信息技术建立了网络化预算管理平台，并制定相应的改进措施，提高了企业员工参与预算管理的积极性和热情；完善了国有企业的预算管理机制，强化了预算执行管理过程，切实提升了预算管理质量和效率，有效解决了以往全面预算管理中存在的种种问题和弊端，提高了国有企业对资产的管控能力，保护了国有资产安全，实现了资产的保值增值，为国有企业的发展壮大提供了强大助力。

一、当前国有企业全面预算管理中存在的问题

（一）国有企业预算指标的局限性影响了后期执行效果

当前，国有企业的各业务领域对预算管理理念缺乏深入了解和认识，相关管理人员缺乏全面预算管理的大局观意识，致使全面预算管理体制、预算管理方法还存在不健全完善的地方。国有企业各业务单位和部门，因业务性质和经营规模的差异，在制定预算管理规划目标时，没有参照性和可比性。特别是企业开展全球化经济合作业务的预算管理，企业外部市场的快速拓展和内部管理服务的滞后产生了较大矛盾冲突，给企业的预算管理增加了难度。国有企业无法准确掌握各下属公司的预算定额标准，只能以以往战略发展水平作为参考依据，采用增量或减量的方式进行预算编制。传统的零基预算虽然相对比较准确合理，但不同的业务单位和部门，受经营环境、管理模式、历史遗留、市场大环境等因素的影响，很难在短期内实现零基预算，而科学性不足的预算标准核定方式，会给后期的预算执行带来风险隐患。

（二）预算的执行力度受到全面预算和业务活动脱节的不良影响

全面预算管理贯穿国有企业经营管理全流程，需要全员参与事前、事中及事后的全程管理、监督控制。当前，国有企业的预算编制和考核环节，管理经验已比较成熟，制定了相对完善的编制制度和考核方法。但是，对于预算事中管理环节，预算执行控制的力量还稍显不足。一是有的部门在得到批准的预算资金后，私自随意改变资金用途，审计检查中就经常出现收益性支出和资本性支出混淆使用的问题。二是财务部门作为预算执行控制的管理单位，受到管理经验和工作人员业务能力的制约，把控制和分析单个成本要素当作管理的侧重点，通过逐月编制月度资金预算对各项收支指标进行控制，忽略了对资金实际投放过程的监督管理；虽然可以实现对预算指标的有效控制，但是无法保证它和实际发生业务的合理性。三是预算管控措施存在的严重滞后性，经常发生超预算或预算资金落实不到位的情况，这种预算和业务活动脱节的现象，严重影响了预算管理效率。

（三）体制改革及经营环境变化对企业管理理念、预算管理方法的冲击

市场经济的迅猛发展、科技信息的进步、体制的改革等诸多要素，都给国有企业的传统经营理念和预算管理方法造成了巨大冲击。有的国有企业还存在重计划轻预算的思想，把预算划分为财务部门的工作范畴。财务人员工作方法单一，把各项成本费用要素当中预算编制和核算明细的主要内容进行管控，割裂了企业的资源消耗和生产过程的联系，不利于财务部门和业务生产部门的协调管理，无法发挥财务部门在预算管控中的核心地位。由于管理系统中一些工作是由业务部门完成数据录入后进行审核的，导致不熟悉企业生产和业务流程的财务人员，无法对成本进行有效管控。再加上部分财务人员的业务能力没有随着企业管理发展同步提升，同样影响着企业的预算管理。

（四）预算管理委员会的主导效力发挥不充分

出于体制的原因，有的国有企业还保留着传统经营管理思想，个别领导使用一人独裁的方式下达行政命令，干预企业经营和集体决策。同时，企业各组织机构权力过于集中，权责不明，导致企业预算工作管控松散，预算执行不到位，或者企业部分领导掌控重大预算事项的决策权，影响了预算管理委员会对预算管理的主导地位。

二、加强国有企业全面预算管理的对应性措施

（一）鼓励企业全员参与全面预算管理工作

所有员工都应积极参与到企业的全面预算管理工作中来，这样更加有利于对企业的所有资金收支变动情况进行监督控制。全员参与，可以实现对各企业所有业务领域预算管理的全覆盖，既可以体现资金和财务指标的分配，又能够把综合治理和党工团建设等社会职能管理部分纳入预算管理。全员参与通过把层层分解的预算管理指标落实到岗，落实到人，有效保证预算管理效率。预算编制、执行控制和考核评价等各个环节都需要全体员工的积极参与，同时还要注意执行不相容岗位的分离管理制度。财务部门要充分发挥自身的引导和监督作用，促进业财部门的融合、协调管理。国企的领导更要以身作则，勇于承担自身的责任和义务，充分体现自己的模范带头作用。

（二）对成本费用实施总额控制

预算管理中，最重要的一项内容就是控制成本费用。像业务简单、规模较小的销售企业，商品的采购和销售是企业的主营业务，除了销售成本外，费用开支就只有销售费用这一个成本项目，便于对费用要素进行预算控制。但是，对于工艺复杂或生产步骤和产品多样化的企业，影响成本费用的构成要素比较多，需要按照生产过程和产品生产线进行成本费用管控，但是国有企业往往通过利用总额控制的方式进行预算管控，给各部门以适当的自主调剂权利，解决了完全依靠财务部门核定各项预算指标的僵化模式，避免企业核算预算指标过于集中和指标过死问题。各部门获得一定的自主权利，可以减少生产条件变化等不可预见性因素，尽量避免给年初预算编制造成冲击。

（三）在零基预算基础上融合其他预算方法编制更为合理的预算方案

原有历史水平编制预算方法已脱离当前的生产经营实际，但零基预算又无法在短期内实施，因此，国有企业应探索创新性的预算编制模式。以零基预算为主，其他预算方法为辅的方式，是较为合理的预算编制管理方式。国有企业在编制预算方案时，应根据企业不同时期的经营发展情况采取适合的编制方法。比如，创立期，应采用快速占据市场份额的拓宽产品份额的战略发展方法，可以采取零基预算的方法测算费用、生产和销售等预算指标。而对于市场相对饱和的成熟发展期，企业应把战略发展目标放在获取更多利润上，预算的控制重点也以降低成本、增加利润为管理导向。对于工期较长，结构相对复杂，涉及金额重大的在建工程和维修项目等，在编制年度预算方案前，先组织相关人员编制工程概预算书，获得上级主管部门审批后纳入预算编制规划。对于折旧、职工薪酬等控制难度大的费用，可采用增、减量等预算方法。对于预期内无法控制确定业务量和费用的，采用弹性预算方式，同时规定非生产性费用支出的上限，鼓励各单位发挥减费增效的潜力。

（四）健全预算管理的配套保障机制

健全的法人治理制度，可以减少预算管理受到的行政干预压力。企业还应加强预算工作的各项管理制度，健全内控、审计、薪酬及考评等配套管理制度和措施，作为预算管理制度的基础支撑。成立由总经理和其他高管组成，设立在财务部门的预算管理委员会，进行预算执行控制管理。预算管理委员会要保证各部门享有一定的经营决策权，同时也要承担一定的经营责任，保证他们的预算控制能力。

三、结束语

总而言之，国有企业的经营管理随着市场形势的发展受到巨大冲击，这就需要国有企业管理者不断完善全面预算管理机制，加强对企业运转资金和成本费用的合理管控。通过提升全面预算管理水平和质量，构建全面系统的预算管理体系，保证企业的资产安全和保值增值功能，为企业管理者制定正确的经营决策提供可靠保证，增加企业的市场竞争力和经济收益，促进国有企业的稳定持续发展。