关于城商行零售业务数字化转型的思考

胡金牛

（徽商银行六安分行，安徽 六安 237010）

当前，在发达国家和地区的商业银行，以及部分国内股份制银行中，零售业务的利润占比已经达到50%，甚至超越该比例，已经成为银行业最具潜力的发展领域之一，未来发展空间是一片蓝海。随着国内经济的快速发展，居民收入的逐步提高，居民的生活、消费、投资、理财等需求逐渐增大，以及零售业务自身所有具有的稳定性、分散性、持续性等特点，国内各家商业银行开始逐渐注重零售业务发展，加大零售业务投入和资源倾斜，零售业务已经成为中国银行业增长新动力、新潜能。

对于城商行来说，外部竞争环境激烈，受到大型银行及互联网公司的全面挤压，个人客户和存款流失压力大，生存空间中长期不容乐观。同时，城商行相较工农中建等老牌国有银行，具有成立时间短、物理网点偏少、零售业务起步迟等特点，加速零售业务发展是城商行实现战略转型的关键，已经迫在眉睫。但零售业务发展不能执拗于过去陈旧的发展模式，金融科技的进步已经很大程度上影响着客户的消费、投资、支付等习惯，数字化体验逐步成为影响客户选择银行的重要因素，所以城商行要结合当前金融科技的进步，要尝试和探索数字化转型。城商行要加快金融科技赋能，丰富服务触点，优化金融服务获得模式，树立“以客户为中心”的发展理念，全面推动零售业务数字化战略转型。本文旨在借鉴和学习同业的数字化转型思路和模式，结合城商行实际，提出对城商行零售业务数字化转型的思考。

一、零售业务数字化转型概念

商业银行的数字化转型是利用大数据、云计算、区块链、物联网以及人工智能等科技手段改造和优化传统营销模式和服务模式，通过新兴技术，达到网点优化、释放潜能、降本增效等目标。

零售业务数字化转型，顾名思义，就是将这些科技手段和措施运用到零售业务中去，使零售业务的发展摆脱时间、地点、人员等因素的束缚，实现零售业务营销全时段、全覆盖，以此提升零售业务发展速度和质量。主要包括四个目标：一是从以产品为中心向以客户为中心转变，借助科技手段，通过数据分析，了解和区分不同客户的需求、看法，有效识别客户需求、诉求等，进行有效反馈，为客户寻找最优的解决方案，从根本上解决客户需求与银行服务两个信息不对称和接触错位的问题，有效提升客户体验。二是通过大数据，提供线上、无纸化服务，提升效率，提高客户满意度。以手机银行作为零售业务数字化转型的排头兵，提供“一站式”金融服务，打造专业、便捷和个性化的移动端智慧账户服务和综合金融平台。三是着力打造生态场景建设，将金融服务融入客户日常生活的方方面面，提供智慧化服务，升级客户服务旅程；四是加强外部数据引入和整合。通过外部数据获取、分析和运用，可以挖掘客户有价值信息，提升线上风控能力。通过多渠道数据分析，对不同个体进行差异化定价，实现千人千面的精准营销，提高营销成功率。

二、当前城商行零售业务发展现状

（一）重视程度不够。零售业务是坚持不懈的、久久为功的，不是一朝一夕能够取得成绩的，不像对公业务的批量性和规模性，而城商行普遍对对公业务比较重视，忽视了零售业务的发展，随着近年来，对公业务发展普遍遇到瓶颈期，城商行开始寻找新的利润增长点，逐步注重零售业务发展。

（二）规模小、基础弱。城商行普遍成立迟，零售客户基础薄弱，零售业务规模较小，在与国有大行竞争中，无论是品牌影响力，还是客户信任度都处于弱势。绝对客户数量不足，产品较为单一，渠道网络不成熟。

（三）科技能力不足。由于城商行成立时间短，处于起步阶段，科技能力与国有大行尚不能匹敌，对科技的重视程度和投入力度有限，还有很长的道路需要追赶。对科技的认识还有待提升，科技价值定位不明晰，与业务未能有效融合，如智能化机器往往存在“慢、弱”等现象，功能较为单一。

（四）发展模式粗犷，成本高。城商行的零售业务发展还是按照以前的老方法、老思路，普遍采取大水漫灌、人海战术，主要通过网点驱动、关系驱动等广撒网、高消耗模式，成本高、见效慢、效益差。同时由于规模和资源有限，业务发展覆盖面有限，无法实现面面俱到，数字化驱动、运营、数据、系统等支撑数字化转型的基础能力不足，很难做到精准营销。当前零售业务发展模式更多是依靠人员分析判断，信息的可得性及判断能力受到较大限制，往往很难做出全面的判断，在数字化转型后，更多依靠大数据、线上模式分析，再配以人工辅助，可有效降低风险。

（五）数字化转型缺乏系统性的规划。城商行数字化转型处于初步阶段，处于尝试、探索阶段，各业务条线、各部门往往各自为政，逐步开展单点尝试、单项突破，缺乏全行范围内统一的系统性规划和清晰的发展思路。

三、关于零售业务数字化转型的思考和方向

（一）充分认识数字化转型的战略意义。

城商行要清晰认识到当前零售业务发展的大好形势和新的挑战，要首先打破固有思维，不可局限于原有发展模式，不可拘泥于网点思维、渠道思维等限制，要大胆尝试，将金融科技运用到零售业务发展中去，贯穿到各流程中去，要通过金融科技制定差异化的创新突破策略，打造具有自身特色的城商行零售业务数字化发展模式。这些都需要城商行自上而下都能认识到数字化转型的战略意义，做好数字化转型顶层战略设计和系统性规划，在营销、组织、文化、流程、管理等领域实现改革与能力提升。

（二）提升个性化服务能力

以金融科技为支撑，建立客户信息数据库，实时捕捉客户内外部数据，通过大数据的整合分析，对每个客户的信用资质、收入水平、行为特征、消费习惯、投资偏好等信息进行综合分析，了解客户需求，有针对性推荐产品；同时根据客户不同情况，实现“千人千面”，有效帮助银行实现精准化获客，可根据大数据分析，对客户实现个性化定价。改变原有广告投放营销模式，根据媒体渠道全面推广品牌宣传方案并追踪效果，运用数据分析驱动精准投放，提高精准获客的成功率，降低获客成本。

（三）提高产品服务边界

丰富手机银行、微信银行等APP功能，拓展线上渠道服务范围，提升线上服务能力，同时强化线上渠道与线下网点的有效结合，实现“网点+网络”的全渠道服务体系，推动零售业务从个性化、便捷化向专业化、智能化转变。要以手机银行作为零售业务数字化转型的排头兵，以移动端为核心，一方面要提升手机银行智能化水平，逐步嵌入人脸识别、AI等人工智能技术，提升客户极致体验；另一方面要不断拓展线上特色产品和丰富场景化建设，以产品和场景为切入点，引导不同客群逐步业务线上化，提升手机银行的触达作用，提高产品服务边界。同时网点作为服务客户的物理渠道，要逐步打造网点的数字化转型，要逐步引导智能化设备对柜面业务的替代，加强网点客户的分流引导，将信息化、业务流程和智能机具等有机结合起来。

（四）提高场景化服务能力

银行业竞争已经进入白热化状态，仅仅依靠某个产品、利率或者服务来吸引和留存客户已经不现实，必须通过开放平台打造，实现线上线下全生态场景营销，即将金融服务直接融到客户的日常生活中去，以场景为核心，逐步开展与互联网、消费等行业跨界、跨领域合作，共同建设跨界金融生态场景，持续拓展优质合作渠道，延长金融服务范围，实现优势互补，共享流量。另一方面以手机银行为平台，要逐步将自身生活场景建立起来，实现积分兑换、消费等多元化服务场景，构建完整的“金融+生活”的生态圈建设。

（五）重塑客户旅程，提高客户极致体验

一是不断推进网点数字化转型，如改造升级老网点，布放智能化设备，优化网点布局，推动网点功能转变，构建以手机银行为主体，线下网点为辅的服务体系。二是根据客户日常反馈，紧跟客户需求，优化业务办理流程，提升客户体验。三是推动全行各条线之间功能衔接与资源配置，规划线上线下多触点的客户旅程。

（六）建立专业化人才团队

总分行要加大数据获取、整合、分析能力，要通过内外部环境收集客户数据，将客户信息建立模型，打造端到端数据收集、分析及运用平台，做到数据、分析到营销人员之间的无缝对接，支行作为一线营销机构，要加大数据运用能力，以数据分析结果为抓手，实现精准营销，提升管理和风控能力。同时要建立科学、可计量的绩效考核模式，不能像过去一样，考核缺乏数据支撑，要建立起一套完整的投入、产出分析模型，以数据作为考核的依据，可有效对团队实行精准化管理。