房地产企业成本管控的问题与对策

王欣

（武汉城投置业投资控股有限公司，湖北 武汉 430015）

对于房地产企业，其投入资金量大，建设周期长，投资回收期长，受到宏观经济政策影响，经营过程中不确定因素较多，这些特点也给房地产企业在经营过程中带来较大的风险。房地产企业在取得土地资源以后，随后进行的项目开发，直至交房，开发过程中良好的成本管控已经尤为重要。

一、房地产企业成本管控的作用

（一）是降低企业成本、增加盈利、提高经济效益的主要途径

特别是房地产企业，目前在“房住不炒”宏观政策的引导下，住宅销售价格得到有效管控，在此前提下，对企业成本实施有效控制，努力降低不必要的消耗，才能增加企业盈利，提高经济效益，增强企业竞争力。

（二）是指导企业经营活动，进行生产经营决策的重要依据

企业的经营活动中，投资、产品定位、价格、销售，首先考虑到的就是成本，以收回成本、利润加成作为指导。所以，没有及时、全面、真实的成本资料作为基础，要对经营过程中的各项活动做出适当的决策是很困难的，其结果也是不科学的。

（三）是改进企业经营管理，完善企业经营的重要途径

投资者都希望取得良好的投资回报，这也促使企业经营者必须加强成本控制，通过有效手段，不断提高经营管理水平，完善企业的控制制度，降低成本，实现企业经营目标。

二、房地产企业成本管控存在的问题

（一）成本管控意识薄弱，管控体系不健全

房地产企业经过前期飞速发展，很多企业管理层觉得拿地成本低，就能够赚钱，或者未来市场增长可期，就能赚钱，缺乏成本管控意识，在整个开发阶段管理粗放。管控意识的缺乏，也就造成管控体系不健全，缺乏科学的管理体系，技术投入也不足，难以实施成本精细化管理。

（二）项目前期可研没有科学地进行分析

项目前期可研阶段，其实是一个重要的投资决策阶段，很多企业设立了投资部，该部门负责追踪目标地块，对项目的投资进行分析，提供决策依据。这一阶段的活动需要企业各个部门的共同参与。但是，很多经营管理者并没有对这一阶段的工作予以足够的重视，只是将工作重点放在对地块的追踪上，没有深入了解项目，前期调研不足，缺乏科学合理的可行性分析，就盲目拿地。还有的是对目标地块地质研究不充分，不能按照常规方式建设开发项目，造成拿地以后的建安成本大幅上升，造成当初可研阶段成本缺乏指导性，可能严重影响企业经济效益。

（三）设计阶段没有充分考虑成本带来的变化

房地产项目在设计阶段，需要对项目的各项建设指标充分考虑。有的企业为了追求最短工期，不重视项目设计，没有很好地审查项目设计和预算就匆忙开工，没有考虑设计质量和经济设计等方面，给后期施工建设带来隐患，可能造成项目结构不配套，规格布局不合理等设计问题。在后期的建设过程中，不断进行设计变更，施工成本大幅度提高，更有甚者无法达到拿地时的规划要求而无法取得竣工备案。

（四）施工阶段的成本控制缺位

施工阶段，涉及成本管理的主要是工程技术人员，他们对施工技术管理方面经验丰富，但是成本管控方面比较粗放，他们主要注重施工质量和进度，对经济效益的考量不多，造成在施工阶段实际成本与目标成本偏离，也不会引起重视。也有部分人员简单地理解为，成本控制就是要约束投入，通过“偷工减料”来降低成本，这显然是不可取的路径。而财务和其他管理部门，基本上是在成本发生以后，形成既定事实了才反映出问题，此阶段的管理控制容易缺位。

（五）竣工结算阶段成本方面存在的问题

竣工结算阶段，主要依靠项目管理人员，针对项目施工量计算严格把关。在此阶段，难免有施工方多计算工程量、重复计算工程量等。有的企业将结算工作交于第三方审核，这样处理可以减少开发商和施工方的矛盾，但是开发商的参与程度可能降低，在核量的过程中不重视，对第三方过渡信任，造成结算价偏高的情况也时有发生。也有在结算过程中，工程、结算和财务人员没有很好地衔接，造成超付款长期挂账无法收回，已经支付款项没有取得施工方的合规发票等等，都会造成企业的经济损失。

三、完善房地产企业成本管控的对策

（一）提高管理层成本管控意识

企业无论经营层的高管还是执行层的部门中层管理人员，都要有成本管控意识。要深刻认识到，粗放经营，拿地就能赚钱的时代已经结束了。成本管控意识在整个项目开发阶段都要高度重视，人人参与，科学合理地压缩成本、管控费用，共同为企业谋求最佳经济效益，实现企业长期发展，是每个部门、每个人的责任。

（二）逐步建立健全成本管控体系

建立健全成本管理体系，第一，建立企业管理制度，在企业内部管理按规矩实施；第二，加强员工的学习培训，无论是中、高层管理人员还是基层员工，他们都是项目实施的参与人员，站在不同的层面，对成本管控都要有一定的认识；第三，建立考核、考评机制，在过程中进行管理，对项目责任人落实经营目标，并严格考评，形成压力与约束层层传递，最终将管控目标落实到个人，企业效益与个人经济利益挂钩，从根本上激发员工的积极性。

（三）项目可研阶段的科学性分析

对投资项目的可研分析，是一个项目获得成功的开端。这个阶段的可研报告，对后期开发的成本管理数据还比较粗犷，但是也具有一定的指导性。如果取得目标地块后，在实施阶段却发现有很多疏漏，与实际情况相去甚远，那么这个项目投资可研就失去了意义。

在计划投资阶段，对目标地块进行深入的考察研究，对地块挂牌条件深入了解，才能形成科学的分析报告。对目标地块进行实地考察、深入调研，针对目标地块所在地区的地理情况、经济环境、城市价值、区域规划、市政配套设施、竞品楼盘情况、区域内存货去化情况等等，进行全方位研究和分析。在目标地块挂牌条件发布后，对拿地时的地块形态、拿地条件、规划要求进行深入剖析和研究，最后才能形成指标全面，分析科学，对投资有指导意义的可研报告，也为项目的实际开发管理提供了一个抓手。

（四）项目实施阶段的成本管控

1．项目设计阶段的成本控制

在目标地块取得后，进入项目设计阶段，在此阶段，应由设计、预算和销售部门的参与和充分沟通，做好项目工程的整体规划，即满足项目产品定位、最大限度获取可售面积，满足目标客户对产品的期望，也要控制成本预算。因此，在此阶段，需要通过科学的分析，细化项目设计，通过合理布局，确定设计方案，建立目标成本，实现资源的利用率达到最大化。在招投标阶段，按企业既定的目标成本，经过前期项目的合作所累积的经验，选择合适的施工方，既要保证施工质量、施工进度，也要按企业的目标成本完成工程建设。

2．施工阶段的成本控制

在此阶段，需要将前期确定的目标成本进行细化，并落实到工程实施的各个环节。前期的设计，在实施过程中还会有很多不确定因素冒出来，所以需要对项目进行动态管理。对目标成本分解，各相关部门落实目标成本控制，对施工企业实时管理，对设计变更、签证变更等方面内容，作为能够对现场工程量产生直接影响的部分，必须严格程序管理。现场施工管理人员，不仅对建设技术指标要管控，对成本指标也要有管理意识，整个项目的建设过程中，就是要实现项目在启动阶段设定的目标成本得到实现。

3．竣工阶段的成本控制

项目达到竣工条件，相关合同管理、工程管理部门需要对相关的合同、协议，设计变更资料、修改图纸、现场签证、工程量复核等工作，也有企业引进第三方，对工程造价进行结算审计，最终确定合同结算价格。虽然有第三方的结算审计，作为工程管理人员也要深度参与，全面整理资料，梳理工程量，对结算审计进行充分复核，保证结算金额的正确性。

在这个阶段的另一个工作重点，就是在形成了最后的成本报告以后，应该对比项目投资可研、项目中期指标调整，分解各项成本指标，与前期指标进行对比分析，找出实施过程中形成差距的原因，对整个项目形成最后的分析报告，对投资、设计、施工等全方位归纳总结，为企业建立目标成本提供科学的数据，更为后面的项目开发建设总结经验，不断完善各环节的工作，提高项目管理水平。

（五）建立目标成本考核机制

对开发项目建立目标考核机制，主要针对项目管理人员，对项目实施阶段进行考核。目标成本在实施阶段就是一个动态指标，会不断进行调整。建立考核机制，约束项目管理责任人，在实施阶段按管理规定，保证项目保质、按期进行施工，也将目标成本管理落实到各个环节。在项目基本完结时，要回头对标，对项目进行总结分析，发现过程中存在的问题，提出管理建议，对客观因素引起的成本变化，要引起重视。因项目管理不到位，因主观原因造成目标偏离的，要坚决遏制，对责任人要有惩戒机制。

四、结束语

房地产开发企业固然有其行业的特殊性，但是也具有企业的普遍性，如何做好成本管控，其实是企业管理的共同话题。作为房地产企业，因为其投入的资金量巨大、从开发到产品交付的周期长，良好的成本管控，才能提升企业核心竞争力、使企业在市场中占有一席之地。通过对开发，分析过程中的不足，不断完善管理机制，针对不同阶段可能出现的问题，规避风险，实现企业精细化管理，才能助力企业在未来激烈的市场竞争中，实现健康、稳定、持续的发展。