供应链视角下制造企业采购成本管控研究

王守波

（绿活美地健康科技有限公司，黑龙江 哈尔滨 150016）

供应链是指在产品生产和流通过程中，制造商通过从上游供应商处获取原料并进行加工，然后将成品通过下游分销和零售商送至最终消费客户手中，在这一过程中所涉及的各个组织或业务环节形成的网络的集合。它本质上也是由最终消费需求所引发形成的物流、资金流和信息流交织延展的网络系统。

一、供应链的特征

（一）复杂性

供应链涉及的网络节点和组织类型众多，包括供应、研发、制造、分销、零售、物流、消费者等，不同的节点具有不同的需求、作用和特点，故其运行比单个企业结构模式更为复杂。

（二）动态性

供应链节点所涉及的各类组织、信息流、物流、资金流等往往会随着消费者需求或企业战略的变化而改变，具有明显的动态性。

（三）关联性

供应链是网状系统，各个节点均相互关联，互相影响，一个节点的变化会引发其他节点的相应改变。

（四）相对性

供应链各节点的地位和作用并非固定不变，它随着价值链或业务视角的变化而变，在一条价值链条中的供应商可能属于另一价值链条中的制造商。

二、传统单一经营视角下企业采购成本管控的不足

（一）对供应商认知片面且管理不到位

传统视角下制造企业对供应商的认知还停留在单一的原料提供者的角度上，彼此间属于相互竞争的零和博弈关系，是买方和卖方的关系，尚没有上升到战略甚至命运共同体层面的共荣共生关系。对供应商的管理也比较粗犷，往往感情和关系管理居于主导地位，具体管理中，供应商的评估和选择标准也缺乏合理性、系统性和动态性。比如，供应商的资质管理、风险管理、分类管理、评估和反馈机制等均较为薄弱。

（二）采购成本控制以单一价格控制为主

传统采购成本控制更多是站在单体企业管控角度，控制的手段也多以单纯价格控制为主。双方基本处于零和博弈状态，当博弈地位变化时，不仅不会降低采购成本，甚至还会导致彼此经营成本甚至风险的抬升。比如，当供应商因所供材料的稀缺或垄断属性而占有强势地位时，制造商的采购成本往往持续居高不下，最终只能提高售价将成本压力转移给消费者；当制造商因所需材料具备广泛的市场供应渠道时，供应商往往会面临降价压力，可能会变相降低物料品质，从而影响制造商产品品质，最终影响消费者价值体检。当全部压力向消费者转移，必然导致消费体验变差，迫使消费者选择用脚投票，寻找替代品，制造企业将面临生存危机，供应商也将失去下游客户，供应链陷入恶性循环。

（三）采购规模效应不足

传统采购往往以单体制造业分散、点状的采购为主，通常以临时性的、短期的生产计划为目标，缺乏企业整体经营计划支持和战略规划导向，价值链分析应用不足，供、产、销脱节严重，内部无法形成合力，采购规模效应也不能有效发挥。一些集团化企业还没有形成统一的采购平台，内部企业各自为战，同一类物料或同一家供应商的采购成本高低不一，内部资源没能有效整合。

（四）采购信息化程度偏低导致效能低下

传统管理下很多制造企业对采购信息化重视、开发和利用程度还偏低，虽然很多企业都上了ERP系统，但更多的是以财务核算或存货的内部收、发、存管理为主，企业外部供应商数据在ERP上并没有得到充分规范、整合、分析与使用。一些集团化企业对供应商数据也没有做到内部充分的整合与共享，对供应商的管理标准和口径也杂乱不一，无章可循。对供应商的实时信息管理手段落后且滞后，影响了对供应商价值的及时评估和分类管理，降低了集团整体协同效应，这必然会增加整个集团的管理成本，也会导致经营风险的攀升。

三、供应链视角下企业采购成本管控措施

（一）从供应链视角重建对供应商价值的认知体系

在供应链视角下，各个企业节点彼此协同，共荣共生，供应商也将脱离原本与企业发展毫无关系的个体身份，而成为和企业生产运营密切相关的合作伙伴或战略联盟，二者互相影响、共同发展，休戚与共。企业应尽快扭转以往对供应商的片面认知，从与供应商单纯的价格零和博弈境地中跳脱出来，重新站在供应链、价值链乃至企业战略全局的角度重新审视和搭建与供应商的合作关系，引领供应商乃至供应链各个节点组织一同为满足最终消费者需求而努力。当整个供应链成为一个能动态、实时、充分的满足和提升消费者价值的生态平台后，生态中的每个节点均能获益更多，从而形成良性循环并带来整体效能和价值的提升。而这种价值表现将不仅仅是单一的成本下降，还会带来规模扩张、效率提升、品牌影响、市场地位等综合改善。

（二）建立供应商分类管理体系，加强评估、考核与评价，协助供应商改善质量和提升管理

企业应尽快着手建立供应商分类管理体系，为后续的供应商评估、考核和评价等奠定基础，具体分类应结合所供应物料的品类、属性、规模及供应商的市场地位、规模、技术、质量、价格、交货时间、品牌、服务等综合评定。根据评定结果，不同的供应商将授予不同的级别，而不同级别在后续管理和结算上也将给予不同的资源倾斜。

此外，对供应商的分类评估管理还应保持动态性，建立各种渠道随时搜集和获取供应商的最新相关信息，保证对供应商评估的及时性、合理性、准确性，有效应对或规避供应渠道相关风险。针对评估过程和结果要加强与供应的沟通和反馈，保持开放、透明、畅通的沟通渠道，以此来改善和提升彼此关系，建立持续合作的信任基础。

对于经评估获级别较高或对企业经营有重要影响的供应商，企业可以考虑建立战略伙伴关系，或通过企业一体化的战略建立资本纽带关系。当企业与供应商形成利益或命运共同体后，企业可以深度介入供应商的经营管理，协助供应商持续改善，提升质量，降低成本，最终来共同满足消费者的终极价值需求。

（三）多举措提升采购规模效应

通常采购成本与采购规模具备密切的正相关关系，企业可以充分利用规划化优势来降低采购成本。当然规模化采购并非特指单次、单品或单一供应商的采购，它可以是这几种形式的有机组合。比如，可以将某一段经营期间的采购集中于某一家或几家供应商，即通过有效的供应商分类管理体系聚焦重点供应商进行采购业务安排。其次，可以将企业生产所需要的几类物料从某一有能力统一提供的供应商处进行集中优先采购；或者对于原来分散采购的某一原料集中于重点供应商进行采购等，由此通过对供应商、材料、时间、批量等几个关键要素的组合搭配来提升采购规模化优势。

对于集团化企业来说，规模采购的优势和效益将更为突显，集团层面可以考虑尽快建立统一采购平台，对下属分子公司的供应商进行集中管理，建立统一的管理标准和口径。下属分子公司生产经营所需的各种物料均可由集团分类并统一组织招投标工作，必要时，可以由集团出面与供应商签订集团层面的战略合作关系，集中集团的资源优势获取更大的成本空间、更好的质量和更高效的供应服务保障，放大规模效应。

当然，规模带来成本下降的同时可能也会给原料供应带来相关风险，比如，某一重要供应商若出现问题或供应延迟，往往会给制造企业的生产经营带来重大不利影响。所以在提升规模效应时还需要持续关注供应商的实时信息，建立扎实有效的供应商信息收集、分析和评估体系并实时更新，确保企业经营安全，此时就需要企业更为重视信息化手段的应用。

（四）建立和完善采购信息管理系统

由于采购环节属于供应链网状结构中的关键环节，其运行环境中交织着庞杂的物流、信息流和资金流，环节中涉及的节点和组织众多，不同的节点或组合又具有不同的需求和特点，加之整体供应链运行还具有复杂性、关联性等特点，所以运行的效率就至关重要。而这种运行的效率若是没有信息化系统作为底层支撑是很难实现的，甚至还会形成诸多瓶颈环节。

网络、IT、人工智能、大数据等技术的迅猛发展为企业管控提供了新的手段和底层技术支撑，也促进了管理理念的进步和管理方式的创新。针对采购的信息化管理，企业有三种方式可以选择：

一是可在原有ERP系统上做进一步的采购管理模块开发和应用，这种模式优点是信息化投入相对较低，对企业的适用性高，灵活性较好，缺点是开发应用的功能或范围有限。

二是企业另行开发独立的采购管理软件，优点是完全适合企业需要，但缺点是开发周期长，投入大，后续持续升级和维护成本很高。

三是企业从第三方采购成熟的专业采购管理软件，优点是成本低，周期短，见效快，但缺点是通用性强，灵活性低，单体企业的适应性较弱。

比较来看，第三方应用仍是目前最常用的方式，对于一些采购管理相对较为传统的企业来说，可以借助成熟软件的功能进一步提升企业整体的采购管控水平。

四、结束语

企业间采购成本的竞争早已脱离了单纯的价格竞争而转向了供应链角度下全局化、立体化、综合性的博弈。采购成本的降低不仅可以给企业贡献较好的现金流，也能降低产品成本从而提升企业的竞争能力。从供应链入手，有机整合各方利益相关者关系，充分发挥协同效应，持续改善供应链成本，打造可持续提升最终客户价值的生态系统，将成为每个供应链组织的终极使命。