财务绩效管控融入供应链管理的实践

严奕

（浙江浙大网新联合技术发展有限公司，浙江 杭州 310000）

一、财务绩效与供应链管理概述

财务绩效是企业战略制定以及在企业战略实施的过程中为经营业绩做出的贡献。通过财务绩效各项指标，能够精准、全面地反映出企业经营过程中在资金调配、资产运营、成本控制等方面的成果。

供应链管理，指整个以供应链运作的不断优化为手段，以最少的成本，对供应链从采购源头开始直至满足最终客户合理需求的全过程管理。其核心是追求在适宜的时间、适宜的地点以适宜的状态、适宜的品质向目标顾客提供适宜数量的适宜产品，达到客户满意度最大化、企业动态库存最小化、供应链周期最短化、综合运营成本最小化等目标。

企业财务绩效的形成过程涉及企业日常运营的时时刻刻、方方面面，供应链管理对财务绩效最终结果的影响对于制造业企业而言无疑是权重最大的核心部分，必须通过不断优化供应链管理从而达到企业财务绩效最大化的目的。

二、财务绩效与供应链管理融合的案例分析

（一）公司概况

某移动通讯工程技术公司（以下简称公司）成立于1998年，主营为移动通讯基站的设计、制造及安装，历经二十余年的艰苦历程，发展成为注册资金3.7亿元人民币，在浙江及河北各有一个制造基地，业务遍布30余个国家和地区，年产值逾10亿元的通信塔桅及ICT信息技术整体解决方案提供商。

（二）公司供产销架构及财务绩效管控现状分析

1．供产销系统的架构与职责

公司的管理体系是采用打补丁的方式沿革下来的，“重研发销售，轻采购供运”，公司采购非独立部门，而是在各个有采购需求的业务部门里分设采购岗位。

综合管理部在采购体系里的职责除常规的办公用品类物质采购外，还负责产品进场安装前的预埋件、安装过程中的走线架等物料采购。

制造事业部在采购体系里的职责是负责生产所需所有物料的采购管理。如采购制度编制、供应商评价、采购计划编制与实施、部品部件外协生产的招标及协调、物流调运等。

安装事业部在采购体系里的职责是负责完成从产成品发运到工地、安装、调试、交付直至售后服务期间所有采购行为。

财务绩效管控在上述业务流程中只是在仓库收发、往来账务及票据核销等环节被动存在，对实际业务过程的主动管控缺失。

2．物料采购的特性分析

（1）物料采购的品种多批量小

无线通信基站产品因使用地区不同，对产品外观及性能要求千变万化，各设计人员在设计过程中也没有标准化、系列化的协同依据，使得物料选型难以标准化、模块化，相近的产品所对应的物料选型差异很大，导致出现各类原材料及部品部件品种繁多，单一品种的批量极小的现象。

（2）物料采购计划在实施过程中变化较大

公司产品主要客户均是各省市移动通讯公司，项目规划、筹备期较长，一旦正式启动起来对全网投入运营的时间要求非常苛刻，且不容延后。因此虽然公司原则上是以订单定制，但是在客户尚未签约但有明确意向时，为确保后续履约时间上的主动性，往往会提前启动项目勘察设计直至物料采购清单编制、采购询价等前期准备工作，只是暂不启动实质性采购行为。一旦正式订单下达，用户非常规、个性化技术要求就会直接导致原物料需求计划的相应变更，而且变更的部分往往变成紧急采购的内容。

（3）异型物料采购长期是瓶颈

公司产品的塔身主要原材料是定尺异型型材，定制下单到提货一般需要不低于一个月的周期，由于前述的物料采购清单的不确定性，导致异形型材采购提前准备也相应存在不确定性，一旦明确有变化，异型材料的采购就成了瓶颈。

（4）物料采购的品质要求高

塔桅与通讯基站产品的主体设计使用寿命为50年，而所处的野外环境恶劣，所以对主材、油漆、元器件、特别是塔节之间的紧固连接件等的耐候性、可靠性要求非常高，质量验证手续繁多。

3．优化前物料采购业务流程

通信塔桅及基站产品是个性化定制的系统集成产品，公司原有的物料采购流程是由销售工程事业部以“塔桅项目立项通知书”为载体平行通知制造事业部、安装事业部、综合管理部，三个部门接到指令后分别启动生产性物料、基础预埋件、塔桅走线架及安装现场所需物料的采购工作，各采购人员按照“立项通知书”要求的产品交付时间，凭经验倒推采购到位时间，分别与供应商联系，完成询价、比价、下单并跟踪到货，随后各自部门指派专人负责到货物料的质量检查，判定合格则由财务部派驻各部门的仓管人员签收入库。其全过程均为手工或电脑单机作业，无规范的采购计划、流程，财务审核及督查仅限于物料收发、单据核销、款项支付等事务性工作层面。

由现状分析可见，该公司原有的物料采购管理架构、流程及财务绩效管控的粗放，与企业不断发展壮大的现实是不匹配的，亟待在采购管理方面引入供应链管理理论，并结合公司实际情况进行业务重组、流程再造并将财务绩效的过程管控有机融入。

（三）公司物料采购管理优化实践

1．优化组织架构及流程

采购管理的组织结构决定了采购管理的基本业务流程，为了改变原来“散而无序”的局面，公司首先从采购职能集中统一管理入手，优化组织结构。经过多方案综合评估后决定在原制造事业部的基础上组建新的“供应链事业部”，按供应链管理的思想将其职能扩充，各部门涉及的采购职责和采购人员全部纳入供应链事业部，并抽调资深财务人员充实到供应链事业部领导层，为快速建立供应链模式下的管理体系扫清了组织障碍，随即大力推进“统一人员管理、统一物料编码管理、统一采购流程管理、统一供应商管理、统一仓储管理、统一结算管理” 的“六统一”物料采供管理体制，同时将财务绩效管控点有机融入供应链全流程。

2．统一物料编码管理

物料选用标准化、模块化是供应链管理的基础层，公司总工程师与财务总监共同组织跨部门的“物料编码及选用规则” 编制小组，首先完成此项基础性工作。

为方便查阅和使用，编制小组还将“物料编码及选用规则”转化为物料编码数据库，同一物料编码唯一，设计人员在产品设计过程中即可便捷地从中选择并编制物料采购清单，同时为导入ERP系统提供了基础。

3．统一采供计划实施

在供应链管理模式下，各物料需求部门向供应链事业部提出符合物料编码及选用规则的采购清单，供应链事业部平衡库存及各部门需求计划后，统一向相应的供应商进行询价、比价、议价直至下单采购，实现公司顶层物料采购计划的统筹与实施。

4．充实人员强化培训

保障供应链管理变革的持续实施，不断提升绩效，人的因素是第一位的，公司就此对全体员工分三个阶段开展针对性的宣贯。

首先，从理念的转变与提升入手，使“供应链管理模式的推行是持续提升公司核心竞争力的必由之路”成为全体员工的共识。

其次，将“物料编码及选用规则”及相关操作方法作为教材进行多层级宣讲，帮助大家熟练掌握。

最后，每周组织针对实际操作中的共性问题共商完善方案，辅以国际国内重大事件对大宗物料价格走势影响的研讨，不断提升供应链运作绩效。

5．借助信息化管理固化流程巩固成果

为了巩固既有成果并进一步提高流程效率，公司顺势全面导入ERP管理，在供应链建设方面主要实施了三大举措：

（1）采供信息动态共享

以单个项目的物料需求计划（BOM）为单元，各相关人员均可在局域网内实现从BOM导入开始直至物料入库、配套出库的全过程依权限动态可见，保证信息传递的及时及准确性。

（2）财务仓库数字化

借助ERP系统实时反映各仓库收发存动态，导入的BOM自动与库存建立勾稽关系，生成需实际执行的物料采购清单，最大限度降低存货。

（3）搭建与各战略合作伙伴之间的电子商务平台

由BOM转化而来的实际物料采购清单在平台上动态发布，经评估有效的所有合格分供方均可通过电子商务平台进行相应的商务操作，实现“公平、公正、公开”的阳光采购，工作效率与工作质量得到飞跃式提升。

三、财务绩效管控与供应链管理融合应注意的几个问题

在供应链管理的环境下，企业的物料采购管理与传统的采购管理的差异主要体现在三个方面：一是物料采购从原来主要为了补充库存需要向为履行特定订单转变。二是从企业内部采购管理向管理外部资源转变。三是与供应商的关系由买卖合同关系向战略协作伙伴关系转变。财务绩效管控在与供应链管理融合过程中需要注意以下几个问题：

第一，供应链管理与财务绩效管控都是企业管理的核心之一，涉及企业所有部门，对其的任何变革必须首先建立起决策层主导和全员参与并举的机制。

第二，在变革策划及推行的过程中，供应链流程再造与财务绩效管控流程再造必须同步进行，通过创建全链条信息一体化管理平台，将财务绩效管控与供应链管理乃至企业其他业务有机融合，实现流程再造并对新业务流程予以固化。

第三，财务绩效管控的触角要由专注企业内部业务流程的管控向供应链上下游战略合作伙伴延伸，通过供应链集成实现资源整合、降低交易成本。

四、结束语

通过导入供应链管理理念的业务重组、流程再造各项举措的实施，企业财务绩效的管控有机融入整个供应链的各个关键节点，各业务部门借助ERP平台实现了便捷高效的协同作业，公司在持续创新、年销售额保持高速增长的同时，物料品种规格大幅缩减、供应商实现适度集中、交易成本明显降低、存货周转率及期间费用等多项指标得到同步改善。