离职潮突袭，到底委屈了谁

罗芸

案例：

A公司是一家老牌的医药研发型企业。作为一家创立近20年的行业老兵，A公司的骨干潜力人员总是被业内新兴企业看好或高薪挖角。

隨着骨干人员的陆续跳槽离职，公司内部对“薪酬低”的抱怨日益公开化。今年春节刚过，员工流失人数明显高于往年，留守员工也大多在抱怨“钱给少了”：

“市场上同样的岗位，都比我们公司的工资高。”“我们的薪资比市场薪资低，你看有个同事跳槽去了另一家公司，薪资马上翻了一倍。”

“我们公司福利还不错，工作稳定，加班也不多，就是工资太低了。”

管理层则认为，薪资有市场竞争的压力，我们可以进行调整，但员工的看法不客观、不合理：

“我们一直在对应市场薪资水平，现在医药行业的新兴企业如雨后春笋，新公司当然愿意花大价钱抢人，但我们是有成本压力的，怎么拼得过这些创业公司嘛！”

“员工了解的信息不全面。我们有员工跳槽去了一家创业公司，表面上看薪资是翻了一倍，职位也升了一级，但是工作压力可比我们公司大多了，996都不止的节奏，比我们公司的辛苦程度和压力程度都高得太多了。”

“我们的岗位职责也和其他公司的不一样嘛。创业公司有结果要求的，做到了目标业绩，才会有那么多奖金。我们的员工，做的工作大多都是事务性的，没有什么结果压力。”

听上去，双方的话都有道理。那么，到底是“谁委屈了”？在“钱给少了”这座冰山下，到底隐藏着什么故事？

“钱给少了”是员工单方面的认知和感受，是问题冰山的表面（见图1）。

在“薪酬低”的表象问题之下，员工普遍对A公司的发展前景信心减少，对自身在公司平台上的个体价值成长信心缺失。这才是不稳定情绪蔓延的根本原因。而导致这一问题的根源，是公司管理和流程机制造成的信息沟通少、薪酬差异小、职级动态弱等真实现状。

●不同层级信息沟通少

在与员工的访谈中得知，A公司各级员工基本不了解公司的战略目标，不清楚有关的管理政策，不知道薪资奖金发放的明细和依据，甚至不知道自己处于哪个职级。

很多员工坦言，由于政策变化对公司利润造成挤压，再结合今年公司实施预算管控措施，大家明显感受到公司对资金使用的控制，并据此产生不同的“演绎”和想象。而公司管理方并未就此做出任何正式或非正式的解释，致使很多中层管理者和基层员工对公司的前景产生了怀疑。

●不同体系薪酬差异小

一方面，A公司同时有创新药研发、仿制药研发两种业务。这两种业务产品，评估要素不同，研发流程不同，对研发人员的特点要求也完全不同。而A公司沿用过去统一的职级评估要求，对全体研发人员进行级别评估。两个产品体系的研发人员在不同程度上都觉得，工资升一级太难了，很多人甚至感到升级无望，感受不到个人的能力价值成长。

另一方面，A公司研发岗位与职能岗位等其他岗位相比，在绩效管理评价方面的政策完全相同，体现不出差异。

在年终奖发放时，研发体系与后勤保障体系的实际奖金甚至完全一致，完全没有体现出不同岗位体系的价值差异，致使员工内心的不公平感非常明显。

●既有机制动态弱

有很多员工反馈，公司在数年前制订过的薪资政策、职级评估政策，如五年前的员工评级制度、三年前的集体加薪，都是根据当时的市场情况进行的一次性调整。近年来外部市场的薪资水平一直在变化，但公司的薪酬政策却一直未变。

以上这些，都是“钱给少了”表象下的深层原因，那么我们应该如何做出改变？

从心到事，围绕信心做方案

挖开了“钱给少了”的冰山之后，我们发现，员工对公司、对自身成长的信心减少或缺失才是不稳定情绪蔓延的根本原因。而导致这一问题的根源，是公司管理和流程机制造成的“信息沟通少、薪酬差异小、职级动态弱”。鉴于此，项目组向A公司管理层提出了“围绕信心做方案”的思路和共享信息、差异激励、动态维护的三步走方案（见图2）。

●共享公司发展信息和项目进展信息，提振员工对公司发展的信心

公司管理方立即召开中基层管理者的沟通会议，开诚布公地反馈了项目组的诊断报告内容，与员工共享公司当下面临的困难，介绍公司发展战略和业务对策，解答访谈中反馈的相关管理问题等，最大限度地展示公司的决心。

同时，向中基层管理者宣讲项目方案的推进逻辑，邀请管理者参与战略性岗位评估和人才盘点评估过程，理解评估要素，提振员工对公司发展的信心、对公司管理改进的信心。

●以差异激励的原则提升员工的价值感和公平感

建立基于3P+M付薪模型的差异激励，让员工有信心在公司平台上实现价值成长。即以市场为中心，结合岗位、能力、绩效三要素，设计差异化的付薪策略和定薪规则：

（1）通过战略性岗位评估，筛选出对公司更具战略价值的岗位，为差异化付薪奠定基础。

针对A公司的全部岗位，项目组以工作坊的形式，一边对各级管理者进行理论培训，一边根据公司发展战略和业务策略，带领管理者从战略影响、绩效波动、人才供需三个维度进行评估，为后续外部市场调研和差异化付薪奠定基础（见图3）。