混合所有制企业差异化管控模式研究

文/邹宇翔

（江西省水投工程咨询集团有限公司）

随着我国经济变革持续深入，国有企业中实施混合所有制改革的企业占比明显增加，企业整体利润、经营收益大幅增长，同时企业管理实效性也显著提升，对于可持续发展起着促进作用。目前，差异化管控是混合所有制企业管理、运营的主要模式，在企业规模逐步扩大、业务范围不断拓展的时代背景下，差异化管控模式也要及时进行调整，适应当今时代发展。因此，联系实际分析混合所有制企业差异化管控模式实施路径是十分必要的。

一、混合所有制企业差异化管控概述

（一）混合所有制企业简介

混合所有制是指由公有资本与非公有制资本共同参股组建而成的新型企业形式，是基于改革开放背景产生的一种新模式。通常情况下，混合所有制企业不属于独立经济成分，而是由多种所有制经济成分混合而成，既不是国企，也不是私有企业，运营机制具有独特性。

（二）差异化管控分析

差异化管控主要是指充分利用公有资本与非公有制资本所带来的互补增值效应，根据组织个体差异，实施有效管理，使各个部分都能充分发挥自身积极作用，服务于企业发展。在针对混合所有制企业实施差异化管控的过程中，应充分考虑到企业自身特殊性，严格遵循以下原则：（1）财务管控原则，国有股东公司在资本、收益上，必须采取有效管理，主动追求增值、投资回报最大化，但不参与企业日常经营决策与市场经营；（2）法人治理原则，混合所有制企业是由公有资本、非公有制资本共同组建，国有股东与其他股东应相互协商，依照现代企业制度，完善股东会、董事会等治理主体的权责界面，形成权责分明的局面，使公司能够更好地适应市场化、现代化发展进程[1]。

二、混合所有制企业差异化管控必要性

2020年5月，党中央、国务院出台《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》，提出对混合所有制企业，探索建立有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。进入新时期后，混合所有制企业需要面对较为复杂的市场环境，原本运营、经营存在的问题逐渐暴露，制约其今后发展。因此，实施差异化管控模式，既是为了较好满足国家的各项要求，也是为了进一步解决混合所有制企业在经营、发展过程中所存在的一些问题，对于企业可持续发展而言至关重要。

三、混合所有制企业存在的管控问题

从现阶段混合所有制企业的经营情况来看，其管控问题集中体现在以下方面：

（一）企业控制权混乱

所有权、控制权不一致，国有资本并非“一股独大”，在企业实际经营的过程中，又享有实际控制权，且需要承担国有资产保持增值责任，但若是过多干预企业管理、运营，很有可能会导致管理越位、错位、缺位的情况发生，企业经营自主权被相对弱化，同时也会在一定程度上影响到企业的经营有效性[2]。

（二）管理机制不完善

国有股东管控多以“一刀切”为主要管理模式，难以做到精准管理与授权放权，且会依照统一标准完成各项管理工作，忽视了混合所有制企业自身的特殊性，难以保证管理有效性。

（三）权责不明晰

存在层层委托代理关系，从出资人层面到经营层面各治理主体，存在层层委托代理关系。在国资管理层面，国资委—中央企业—混合所有制企业，层层委托进行经营管理。公司内部治理层面，股东大会—董事会—经理层三层委托代理关系。这种委托代理关系极为复杂，容易出现权利、责任归属不明确的情况，企业内部监督、管理、约束平衡性被打破，很难较好适应现代经济发展。

（四）市场经营与监督管理存在矛盾

中央企业对所属企业的日常管理工作会进行监督，主要包括国资管理、安全、纪检、审计、巡视等非生产经营类事项，这一类监督管理事项可能对混合所有制企业彻底市场化经营有所制约，企业经营活动也会受到一定限制，难以在激烈的市场竞争中获得优势地位。

四、混合所有制企业差异化管理模式实施路径

基于上述分析，与传统企业形式不同，混合所有制企业具有特殊性，国家针对这种全新的企业形式，也提出明确要求，差异化管控模式就此提出，对于提高混合所有制企业管控质量有着重要作用，需寻求有效路径加以落实[3]。

（一）明确企业控制权

在混合所有制企业内，国有股东具有一定的管控职能，主要涉及财务、资本回报等方面的有关问题。作为企业重要构成，国有股东公司应充分发挥自身积极作用，体现自身职能：

（1）战略规划，对需要与国有股东公司战略协同，或在产业布局处于相对重要地位的混合所有制企业，国有股东公司对其战略规划及主业进行备案管理或者提出指导意见，明确战略发展方向[4]。

（2）投资管理，对于投资事项应加强投资计划管理，投资活动应作为年度投资计划中的重要内容，并依照国资管理要求，对计划内容进行备份，再根据企业自主投资决策能力、投资计划，授权企业董事会，借此保证自身权益。

（3）人力资源与薪酬分配管理，国有股东公司需针对混合所有制企业各个部门进行绩效考核，保证各部分职能可以充分发挥其作用，高级管理者可以通过职业经理人制度，进行市场化招聘，董事会聘任、考核，实现人力资源合理分配。为保证企业灵活自主性，可采用工资总额备案制度。高层管理薪酬，由企业董事会决定，其他员工薪酬由经理层决定，确保企业内部人力资源充足，且薪酬分配合理。

（4）财务管理，通过全面预算、会计政策管理、资金集中等方式进行管理，融资担保以企业自主决策为主。资产评估、产权流转、资产处置等事项，除按照国资管理要求必须由国有股东公司或上级部委审批备案的事项外，给予企业充分授权。

（二）优化企业管理体系

健全的制度体系，是保证混合所有制企业安全、稳定经营的重要前提，是从公司治理层面，所采取的有效策略。公司应健全以企业章程为基础的公司制度体系，按照公司章程，进一步建立完善“三重一大”决策制度和相关治理主体的议事规则。第一，充分发挥股东大会权力机构的积极作用，股东大会作为权力机构，应明确其法律地位，肯定其在资本收益、重大决策、管理者选择等方面的权利。集团公司作为国有股东，应对出资额、出资比例限制进行强化，安排股东董事，作为参与企业管理的重要依托，确保中小股东权利也能得以发挥，实现公平公正[5]。

第二，发挥董事会的中心作用，在整体结构中，董事会直接负责于股东大会，执行股东大会的各项决定，可以说是公司治理顺利达成、实现的中心，可起到战略制定、风险防范、决策制定等积极作用。为保证董事会自身作用得以发挥，应与经理层建立起委托代理机制与激励约束机制，具有管理人员选聘、业绩考核、薪酬管理等权力，使经理层人员薪酬与个人业绩之间能够建立紧密联系。

第三，调动经理层经营管理灵活性，经理层的主要定位，包括经营、制度落实、日常管理等多项内容，工作较为复杂，且董事会直接授权经理层，总经理直接负责于董事会，依法行使管理生产经营权力、组织落实董事会决议等，将企业经营管理结果，及时上报董事会，保证董事会能够及时作出有关调整。

（三）发挥党组织协调作用

混合所有制企业构成复杂，是由公有制资本与非公有制资本共同参股组建而成，具有较为鲜明的特殊性。为保证企业始终处于发展前沿，明确发展方向，党组织必须体现自身价值。企业内党组织必须坚持党对国有企业的领导，推动党的领导人较好融入公司治理中，根据《国有企业公司章程制定管理办法》中的有关要求，国有相对控股企业党建工作，需要结合企业股权结构、经营管理模式来加强建设工作，同时还要吸收其他股东的意见和建议，对于国有相对控股企业的党建工作并没有明确要求必须参照国有独资、全资或控股公司，而是要根据不同类型混合所有制企业特点，探索明确党组织的设置方式、职责定位、运行机制、管理模式。党组织在混合所有制公司治理中的作用，还与企业是否设置党委有所关联，党委会负责对企业重大事项、研究进行整体把握，但不会直接参与到企业日常经营事项、工作中。在遇到重大决策时，党委应积极与其他非公有制股东进行协调、沟通，身处董事会内的党委成员，应依照党委的整体决定，在董事会会议中发表意见，阐明看法，表达党委观点，尽可能与企业建立紧密合作关系，实现共同决策，体现党委价值[6]。

（四）完善辅助管理机制

在混合所有制企业经营管理中，除了常规制度，还有其他管理机制，也应实现差异化。首先，激励机制，在激励机制构建方面，应进行多元实践，在满足政策规定的基础上，灵活运用多种激励手段，如股权激励、分红激励、员工跟投等，均是较为有效的激励手段。尤其是核心管理人员、技术人员，更应该予以足够激励，使其能够随着混合所有制企业发展获得相应红利，这样才能调动其工作积极性，在今后更为积极、主动地参与到企业内部各项管理工作中，发挥个人主观能动性，提高管理质量与科研水平[7]。

其次，监督机制，混合所有制企业监督是必不可少的，在经营过程中，必须严格依照纪检、巡视、审计等监督要求，形成“大监督”机制，内部监督为主、外部监督为辅，既能够及时发现并控制重大风险，同时也可以避免对企业正常经营活动与经营积极性造成影响。此外，对于监督机制的有关内容，应做进一步明确，企业在发展过程中，往往需要面对诸多环境，监督机制必须能够适应各种环境，结合混合所有制企业现下发展情况，完善监督制度，为后续较好落实提供保障。

五、结束语

综上所述，混合所有制企业是现代经济体制下产生的一种新型企业形式，具有较好实效性，能够帮助企业创造更高经济价值，提高管理、运营有效性。然而，随着现代市场经济快速发展，混合所有制企业管控问题逐渐暴露，如所有权不一致、市场经营与监管存在矛盾、“一刀切”管控存在弊端等，均对混合所有制企业发展产生制约作用。差异化管控模式的出现，符合现下国家市场经济体制建设需要，能够较好解决以往企业管控中存在的问题，应用价值极高。在实施差异化管控过程中，应遵循财务管控原则与法人治理原则，同时通过发挥国有股东管控职能、优化企业制度体系、调动党组织参与积极作用、完善辅助管理机制等方式，加快管理模式实施，为混合所有制企业稳步发展奠定基础。