科研批产多项目交叉状态下的管理方式探讨

叶际文，吴 俊

（昌河飞机工业（集团）有限责任公司，江西 景德镇333000）

随着装备需求单位对装备项目的需求量越来越大及交付周期越来越短，企业同时面临着多个项目科研、批产状态交叉的现象，同时受限于企业最大能力及资源度限制，如何保证多个项目的科研顺利完成并保证批产项目的顺利交付越来越重要，从项目管理角度出发，结合笔者科研生产工作实际，总结本文供项目管理相关人员参考。

1 背景概况

某军工企业A，其主营业务为军、民用直升机生产制造，主要同时兼顾直升机项目研制任务。随着科研量及批产量的增加，A 面临着科研与批产项目深度交叉的境况，但因整体能力限制，从而导致任务完成超期等现象发生，急需合理地优化项目管理方式。

多项目管理无论是对项目管理者还是执行者而言比单项目运行更具挑战，科研批产项目交叉会导致各项目之间抢资源、资源冲突、资源分配不合理等情况，对生产管理、技术支持、供应保障等方面提出了更高的要求，管理难度较大。

2 主要可能导致的问题

2.1 多项目管理增加进度管理难度

多个项目并行，增加了管理者全盘管理的难度，特别是需要提前预投交付物，这对生产部门、计划部门的要求较高，往往需要这些部门进行充分的分析后，增加与后续交付计划相匹配的提前投产计划；否则，将会耽误总装的进度。多个项目相对于单项目，在协调面、协调层级上需要更多的精力，对管理者的考验更大。

2.2 多项目管理增加了供应保障难度

多项目管理对采购供应部门的要求更高，采购部门必须与供应商进行充分的沟通，给予供应商适当的生产周期。尤其是国外供应商，很可能受到国内外政策及国际形势的影响，供应保障难度比较大，是采购供应重点关注的方面，必须留有足够的周期。

多项目供应存在数量杂、进度和状态不一致的问题，项目采购要受制于过程计划、组织和协调、控制的约束，特别是项目采购有费用限制。对于制造企业，合理的采购计划可以提升生产率、降低库存量和缩短周转时间；采购、仓储、物流费用等均需要合理策划，在保证顺利供应的前提下降低成本，提高利润。

2.3 多项目管理增加了协作难度

项目多且同时进行，导致项目管理者需要沟通的事项和人员变的更多，协作方面难度更高，特别是整条生产线，很可能受制于某一生产车间能力的短板，由此就会引发协作方面的问题。

项目协作方面重点要解决跨部门协作的问题。立场和利益都不尽相同，会产生摩擦和矛盾，对项目的进展很可能产生不利影响。因此由各部门负责人各自负责协调与本部门人员之间的关系，能够保证信息高效率传递。

2.4 多项目并行增加了生产管理难度

多项目的设备和人力资源难度成倍增加，在现有生产能力的条件下，要实现准时化和均衡生产，给生产管理者提出了更高的难题：多项目资源受限，调度问题、关键链多项目，生产调度中存在多种问题，这些问题发生的原因也是多样的，需要关注的力度更大。

在生产周期、活动范围、资源等多种因素制约下，项目进展过程中仍然会遇到多种不确定因素，比如紧急订单、任务返工、人员状况变动、设备故障及修复等周期，需要共同考虑。

3 主要改进做法

3.1 积极开展生产管理创新，保证准时化生产与均衡生产

准时化生产作为一种生产管理技术，是多种手段和方法的集合，从各个方面保证企业得以实现制品库存减少、新产品开发周期缩短、人力资源节省、产品质量提高等基本目标。

JIT 的核心思想是发现和消除系统中的浪费及其根源，通过清除浪费，使系统中的效率和效益达到最大化。

准时化主要有3 要素：拉动、生产节拍、连续流。拉动是按需要定产，不生产多余产品造成浪费；生产节拍体现生产能力的大小，是生产线稳定固化的标志，是各级生产计划平衡排产的依据。连续流说明生产线运行稳定可靠，各级生产计划排产衔接得当。

均衡生产是指企业的各个生产环节，都按照预先制定的计划进度，完成大致相等的或稳步递增的产量或工作量，并达到充分的工作负荷，没有时紧时松、赶工突击的现象，从而按品种、质量、数量和期限均衡地完成或超额完成合同任务。

3.2 加强产品质量管理，确保“一次成功”

质量管理方面，多项目完成零部件产品检验难度的增加，对完善的质量体系提出了更高的要求，质量体系正常运行难度更大。质量作为企业的核心竞争力，是企业可持续发展的重要作用，企业要增强市场竞争力，抢占市场份额，提高质量是必然选择，直升机质量很大程度上取决于质量管理体系的建设、型号研制生产质量过程控制、直升机配套成品的质量等多方面因素影响。

宏观层面，质量管理是影响企业经营环境，进而影响产品质量的国家与经济层面的；微观层面，质量管理是指管理者通过构建和完善质量管理体系，明确各智能部门质量权责，有效运用质量改进、质量统计等方法来提高产品或服务的质量。

多项目管理项目进度紧张，需要正确处理质量、技术和进度三方面的因素，需要正确理解：没有质量的进度是0，技术进步的目的是提高质量，“质量第一”这里的质量是指产品的质量，而不是质量管理人员或者程序文件，质量系统的工作目标是提高公司质量管理水平，进而提高公司的产品品质和核心竞争力。同时需要建立完善的质量管理体系，建立内审“自我诊断”机制，实施三权分立大监督格局，推进质量体系建设信息化及质量自主管理能力。

3.3 科学合理制订研制及批产周期

制订合理的研制及批产周期的目的，就是要保证在现有能力下，尽最大能力完成生产任务，一方面是自身能力最大的发挥；另一方面就是对客户负责，避免交付物无法按节点及时交付。

从任务来源方面看，A 的主要任务来源为用户的订单，兼顾其他生产任务，在承接科研项目之前，主机厂必须进行自身能力的整体评估，并以此与用户代表、监管代表等方面进行充分的沟通，在总体技术方案或者合同中合理地明确研制周期。

在自身能力评估方面，需要进行以下几方面的评估：①进行设备及人力资源的评估。主机厂生产多年，生产能力与设备关系重大，对设备的能力评估则能大致估算当前的生产能力数据，按照生产周期、其他项目生产节拍占用度，估算出合理的最大生产数量。②对人力资源的数量级匹配性进行评估。设备能力与人力资源能力是相互牵引的，光有设备还不能完成全部的生产，必须要有对应的技能操作人员，按照短板资源来评估整个人力资源线的能力。

根据设备能力与人力资源能力的数据，取其中较小值作为年度生产能力估算的最终值。

3.4 进行项目及整体风险评估

涉及科研的技术性能、进度和费用等条件都是一定的且受各种因素的影响，项目风险评估就是研制当中存在的各种不确定性因素对研制项目目标的一种数据化量度。

项目研制收益与风险并存，风险管理是项目管理当中不可或缺的一部分，研制风险的高低同样影响项目周期与进度，因此，企业必须按照国军标的要求，制订一套行之有效的风险管理识别、分析、应对及预防体系，根据这套体系，估算出风险对于项目进度及周期的影响并加以考虑。

3.5 改进管理方式，利用项目管理工具提高工作效率

在项目管理中，资源分配、成本收益、进度监控、范围管理都是项目管理人员需要关注的，项目管理上理顺管理流程，减少浪费和不必要的过程，比如生产上可以形成生产节拍，以脉动的形式进行生产，避免了等待等，利用生产看板、信息集成系统进行信息的及时传递和流转，需要决策的信息可以立即获得，提高项目管理生产效率。

3.6 多项目关键过程和节点的错峰管理

多项目管理过程当中，要及时关注项目运行当中的关重进程的里程碑节点，多个项目交叉进行，会形成任务的波峰和波谷，在协调编制WBS 计划当中，应当兼顾多个WBS 之间协调关系，使得生产高峰之间错开进行，形成生产节拍，避免关键过程节点扎堆导致的项目延误。

3.7 采购供应系统预先投产管理

相对单项目，多个项目的供应管理保障难度要大得多，受限于供应商的能力和研制周期，必须根据重要的节点倒排采购件的采购计划，供应管理部门要研究项目WBS 计划，做到提前谋划、提前生产、优质高效。

3.8 持续开展核心能力建设，改进优化制造工艺

核心能力是指企业的主要能力，是企业在竞争中处于优势地位的强项，是其他对手很难达到或者无法具备的一种能力。聚焦核心能力、企业核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合。

具备优势核心能力，可持续不断给工艺优化提供参考，顺畅开展生产活动，对于生产中发生的问题，可借助核心能力实验室快速定位及分析，并且给出最终的解决办法。

4 结束语

多项目同时进行已经是企业的必然趋势，对项目管理人员及项目执行人员提出了更高的要求，面对研制批产形势的变化，项目管理人员必须主动思考，从内外两种维度思考去寻求解决方案，不断优化内部流程，借助现代先进的项目管理工具，保证项目研制又快又好地完成，由于笔者水平有限，错漏缺点在所难免，希望专家读者批评指正。