麦伯良：为中国人征服万里深海

文｜周瑞华

全球集装箱制造龙头中集集团，集装箱产出量已经从每月二十几万箱，提高到四十几万箱，中集是全球最大的集装箱生产商，连续25年“霸占”世界第一的宝座，全球40%的集装箱，都来自中集。不过，集装箱业务只是中集24 个行业冠军之一。这家伴随着改革开放进程走来的企业，从最早的集装箱业务起步，已经做成了24 个细分领域的世界冠军，产业和业务遍布全球120个国家，每年营收近千亿。

然而，谁又能想到，这样一家“巨无霸”，曾一度亏损，大股东撤资，公司裁员80%，在破产边缘徘徊。带领中集走出至暗时刻的人正是被称为“打工皇帝”中集集团的董事长麦伯良。

爱拼才会赢

1979年7月2日，开山炮在深圳蛇口轰然响起，炸响了改革开放的第一炮。当时的麦伯良，还是华南工学院机械专业大二的学生，他大概不会想到，自己以后的人生，会与一百多公里之外的蛇口结下不解之缘。

1981 年大学毕业后，麦伯良主动争取到深圳工作，被分配到招商局蛇口工业区。就在他到招商局报到的时候，蛇口第一声炮响起的地方正在大兴土木，中国国际海运集装箱股份有限公司（中集）的厂房正拔地而起。中集是我国第二家中外合资企业，由招商局和丹麦宝隆洋行合资成立，双方共同投资300万美元，董事长是蛇口总设计师袁庚，总经理由丹麦方的莫斯卡担任。到1982 年2 月，厂房即将竣工开始试生产，公司还缺个做集装箱产品报价和技术说明的人。莫斯卡听说来了批大学生，就跑到招商局问有没有人可以到中集帮忙？就这样，麦伯良跟着他到了中集，成为英国来的生产技术经理雷诺的助手，也是中集第一位集装箱设计师。

麦伯良胆大心细，没摸过的机器也敢拆，竟修好了厂里最贵的一台德国进口二手车床。他人也随和，和车间里的工人称兄道弟，还经常在一起喝大酒，很快就在中集上下建立起威望。到1985 年，他已晋升至中集副总经理。1986 年，国际航运市场异常萧条，加上中集内部管理出现问题，公司几乎整整一年没有接到一个订单。前期300 万美元的投资亏损完后，丹麦方提出撤资，公司到了生死存亡的至暗时刻。董事会决定裁员，300多号人的工厂，最后只剩下59 人，27 岁的麦伯良也面临着去留的抉择。“中集不能倒，你们要想办法自谋生路。”袁庚叮嘱他格外器重的“小麦”。袁庚的话，让麦伯良最终选择了留下。他和工人们商量，利用原有厂房和设备，做起了钢结构产品。靠着制作钢窗钢门、承接配电箱、法兰盘，中集不仅熬过了最艰难的一年，还实现了公司历史上首次盈利。

1987 年，集装箱市场开始好转。当年7 月，中国远洋运输公司参股，给中集带来了资金和订单，公司又重新回到集装箱的轨道上。

当时全球集装箱市场，韩国占据了60%，日本和中国台湾瓜分了剩下40%的市场，中集怎么才能有自己的一席之地？麦伯良的策略是成本领先战略。他制定了严格的成本控制管理目标，在保证质量的前提下，将每标准集装箱的材料成本，削减到原来的一半。公司把各项成本分解到设计、采购等多个环节，直接与供应商谈判，建立质优价廉的供应商体系，技术创新也是围绕着降低成本展开。通过严格的成本控制，中集一个集装箱的总成本，比行业平均成本低50-100美元。

此时，麦伯良把目光投向海外市场。他拎着皮包满世界推销中集的产品，欧洲很多轮船公司都认识这位来自中国深圳的“Mr麦”，但却不买账。有一次，日本铁路货运公司（JR）从韩国现代、中集和日本当地一家企业分别订购了500 个集装箱，验收时，日本的免检，韩国50 抽1，中集的一个都不放过。麦伯良认为这是歧视，提议三家随机各抽一个产品，隐去标识，请日本专家盲检。在日本经济联合会会长的协助下，日方请来23 位专家，对三个产品的78 项指标进行评分，全程电视直播。分数出来后，分别是87、86、64。在揭晓结果的那一刻，全场震惊了，最低分竟是全球霸主韩国的产品。86分的是中集的产品，虽然一分之差落后于日本，但中集在日本一举成名。市场就是这样一点点被撬开。但麦伯良的目标，不是从日韩企业的夹缝中求生存，而是超越——取代韩国成为全球集装箱的老大。

进入1990 年代，全球集装箱制造中心日渐向中国转移，中集抓住这个趋势，率先制定了中国沿海全方位生产格局的战略方针，实施跨区域并购策略。中集在国内采取先承包经营后兼并的模式，先后并购了青岛、上海、南通、天津、新会、大连等，沿海城市的10多家集装箱企业，扩大公司规模。到1996年，中集以20%的全球市场份额，超越韩国现代和进道，成为集装箱行业的全球第一。拿下集装箱全球第一，麦伯良的梦想才刚刚开始，他甚至在央视《对话》节目中放出豪言：“给我15 年时间，还你一个世界级企业。”

还你一个世界级企业

2017 年5 月18 日，南海神狐海域。高118 米、甲板面积足有一个标准足球场大的“蓝鲸1 号”第七代超深水钻井平台，顶着12 级台风“苗柏”，在海上连续作业60 天，在惊涛骇浪中从1000 米的海底成功开采出可燃冰。这标志着我国可燃冰开采取得重大技术突破，将对我国能源结构产生深远影响。成功开采可燃冰的“国之重器”蓝鲸1 号，正是由中集集团旗下的中集来福士海洋工程有限公司（简称“中集来福士”）自主设计建造。深海海工，也是中集在取得十几个细分领域冠军后，麦伯良誓要拿下的又一个“世界第一”。

1996 年一跃成为集装箱世界第一后，中集又用了8 年时间，用钢质冷藏箱取代日本的铝质箱，并扩展到罐装箱和其他特种箱。拿下集装箱全球市场的半壁江山后，麦伯良意识到，集装箱产业是有天花板的，中集要更上一层楼，必须多元化。2002 年，中集在国内率先开启道路运输车辆业务，短短4 年时间，中集在北美、澳大利亚和日本等市场半挂车的销量，接近10万辆。2007年，中集道路运输车辆业务的生产能力和规模已跃居全球第一。五年拿下世界第一，中集和麦伯良的秘诀是什么？

中集位于蛇口客运港码头的总部门口，20多年来一直悬挂着袁庚提出的“时间就是金钱，效率就是生命”的巨幅标语，除了这句话，袁庚还留下一句让麦伯良受益匪浅的话：“不要闭门去研究别人已经发明的东西”。基于这个想法，袁庚当年才将集装箱项目引进入蛇口工业区。此后，中集每进入一个新的细分行业，都会通过并购最先进企业的方式，快速切入该行业。进入道路运输车辆业务后，中集在2003 年收购了美国挂车行业排名第8、破产拍卖的HPA Monon。为了更好地整合HPA Monon 的资产，中集子公司出资400 万美元在北美成立Van‐guard，负责北美运营。通过零部件在中国生产，成品在美国组装的运营模式，Vanguard 经历了一段时间的高速发展，挂车数量从2004年的2910台增长到2006年的8113台。

到目前，道路运输车辆业务已经稳居中集集团的第一梯队，半挂车业务连续7 年全球第一，2020 年全球半挂车销量131327 辆。在随后的近20 年里，中集将道路运输车辆业务成功的经验，复制到能源化工，及食品装备、海洋工程、物流服务、空港设备、登机桥等，20 多个细分领域。2008 年，收购烟台来福士公司29.9%的股份，正式进入特殊船舶和海洋工程的建造业务领域；2013 年，收购德国百年老牌消防救援车辆企业齐格勒（Ziegler），正式步入消防车领域；2016 年，将英国拥有267 年历史的老牌公司Briggs 收入麾下，从而将中集的食品加工装备，从居全球前列的啤酒酿造领域向烈性酒的蒸馏等，业态食品加工领域拓展……“国外品牌技术+中国制造资源”的组合，打造中集的竞争力，为其在24 个细分领域取得世界第一，与20年前只做集装箱相比，规模扩大了不止6 倍。这还不够。麦伯良最大的心愿是，在退休前，把世界冠军细分行业从现在的24个做到40个。

“去麦伯良式”改革

2000 年新春开工不久，中集集团内部传出麦伯良在“接受调查”的消息。起因是国家审计署1999年6月对中集进行审计时，发现两大问题。一是逃套外汇8.1 亿港元；二是中集出资2000万与广发证券合作成立委托账户，广发证券用账户的钱买了中集的股票。当时中远和招商局两大股东，顶着压力为麦伯良说了很多公道话。中远副总经理周祺芳说：“我们相信麦伯良没有经济问题，不仅是相信他个人，更是相信公司的科学治理结构和良好的激励与监督机制。”

中集的公司治理结构，是袁庚在创立中集之初定下的。当初袁庚精心设计了中方与丹麦方各占50%的股权结构。这种股权结构在当时的中国是超前的，其创新之处，在于两股制衡，职业经理人能够独立于体制外，在承担经营责任的同时，被赋予足够多的权力和利益。董事会民主决策，不干预公司日常经营。受益于这种股权结构，在1992 年放弃招商局编制成为一名职业经理人后，按照中集1994 年的股权激励方案，麦伯良已然是年薪百万的“打工皇帝”，没有为个人谋私的必要和动机。调查组在经过几个月的调查后，也证实了中集大股东的判断，中集在前述两件事上有不妥之处，但未发现麦伯良从中谋私利。从这次经历中，他也深刻意识到，管理的本质是对人的激励，改革开放的成功是如此，中集的成功亦是如此。当中集这艘大船驶向“千亿级规模”目标时，中集也开始了新一轮权利与利益的分配。

2010 年前后，中集启动升级战略，目标是建立一种企业制度，让中集能够摆脱“麦伯良”，而依靠制度和流程长期健康发展。而改革的关键，是权力格局和资源配置的再分配。在麦伯良的指导下，公司将业务板块独立成经营主体，拥有符合上市公司要求的法人治理结构以及经营班子。总部与业务板块之间，形成清晰的分权、授权机制，总部的功能定位，是帮助业务培养核心能力、发展新业务、培养人才和团队。在设计分权方案前，麦伯良和时任副总裁吴发沛走访了国内外很多企业，美的创始人何享健的一句话让他们醍醐灌顶：“没有什么不放心的，该放权就放权，这个人不行就换，总能换到合适的人。”

推行放权之后，每当遇到下级表现不如预期时，麦伯良就跑回家冲个凉水澡，让自己冷静下来，生生闷气就好了：“既然放权，就要放到底。”中集还在内部推出领导力发展A 计划，培养业务板块领导人，麦伯良亲自担任导师。

如今，这些他培养出来的业务负责人，基本上都能独当一面，推动业务板块的发展。中集旗下的安瑞科、中集车辆、中集天达已先后上市，部分板块已接近十年前中集集团的整体规模。

当年袁庚在创办蛇口工业区时，他设计的企业治理模式，最大程度地激励出创业者的企业家精神，创造了“蛇口奇迹”。但当年在蛇口享受到制度创新红利的企业和创业者，却只有麦伯良把中集做成了一家世界级的制造企业。原因就在于，麦伯良虽然是一位职业经理人，却有着企业家的胸怀与远见。2008 年，当中集收购来福士公司，进入深海海工领域时，麦伯良面临着巨大的压力。老领导告诫他：“你已经取得了十几个世界第一，非要做深海海工，名声可能会葬身海底。”麦伯良一句话说服了董事会：“大国重器，总要有人做啊，舍我其谁？”海底蕴藏着丰富的石油、天然气等能源，然而，在中集进入这个领域之前，中国在深海开发领域的技术，落后世界领先水平十年。在麦伯良看来，中集作为央企，做高精尖的海洋工程，是股东长期利益和国家利益的统一。海洋工程的发展，也带动中国冶金、海洋技术等多个产业的大面积技术提升，改变我国能源结构，提升清洁能源的比重。

到现在，中集进入海洋工程领域已有十余年，已逐渐成为行业的总装建造师。依托海洋钻井平台技术，中集在深海领域已经进入海上旅游、海上风电、深远海养殖装备等更多领域，奠定了中国深海海工发展的新格局，成为国内海工行业的领头羊。