财务预算管理对集团企业经营决策的影响

李强

（湖北武当太极湖投资集团有限公司，湖北 十堰 442714）

一、集团企业财务预算管理概述

（一）财务预算管理的定义

财务预算管理是企业全面预算管理活动的一个分支和重要环节，是在企业经营战略目标指导下，对于企业在融资活动、经营活动、投资活动中以资金流为导向所实施的各项财务管理活动，具体在全面预算中体现为通过财务预算的编制、评价、执行、跟踪、调整等一系列管理程序的有效实施，贯穿于企业生产经营的全过程，其管理质量的优劣直接关系到企业总体目标的实现，是现代集团企业经营管理的重要组成部分。

（二）财务预算管理在集团企业的地位和作用

集团企业是一个多结构层次、多业态的有机整体，在日常经营管理中以物流和资金流为管理主线，以财务预算管理为纽带，统驭集团企业母子公司、总分公司、各部门之间的资源分配，资金匹配，经营调度等一系列的生产经营活动，处于企业经营管理的中心地位。其对于集团企业经营管理的作用体现在以下几个方面：

1．财务预算管理是提升集团企业现代化管理水平的抓手

经营权与所有权的分离是现代企业管理的重要标志，为了既满足投资人对于企业管理监督的需要，又要满足企业经营管理层对于日常经营管理的需要，预算管理就应运而生。全面预算管理的核心是以财务资金流为抓手的财务预算管理，能将企业经营战略与经营计划有机的结合，合理配置企业的各项资源，协调集团各部分的关系，将利益统一起来，完善预算管理体制，提升企业管理水平。

2．财务预算管理是优化现金管理的重要手段

现金是企业健康运行的血液，是企业生产经营的保障，现金管理历来是企业管理的头等大事，一旦出现现金链的断裂，企业将会难以为继。而以资金流管理为导向的财务预算管根据资金流的方向，采取科学的预测方法，根据企业年度经营目标，在投资、经营预算的基础之上，将资金合理的配置到生产要素的各个方面，以满足日常经营活动对于资金保障的要求，从而发挥资金使用的最大效益。

3．财务预算管理可以提升集团企业的经营效益

企业经营目标的确定是以市场为导向的，抓住市场的需求，完成经营目标是实现经营效益的前提。经营目标的制定离不开财务预算对于企业历史实现的经营业绩，当下的市场环境和自身经营状况，以及未来市场环境变化情况的科学预测。通过完善财务预算管理机制，制定出更为合理、准确、可执行的经营计划，并将企业的资源与各生产要素进行优化配置，将经营活动的各个环节连动起来到，以提高企业的整体运营效率，从而提高企业的盈利能力。

二、集团企业财务预算管理存在的主要问题

（一）企业战略规划偏重当前利益，缺乏长远眼光

当前大多数企业一味地追求经济利益，在制订企业战略时往往以当前短期的利益为出发点，缺乏长期的发展目标。这影响到财务预算管理在实施中选择短期的财务计划和财务指标，导致下属各子公司、分公司在计划和指标的细化、分解时与企业总体战略目标差距较大，各组成部分的财务预算管理活动衔接不上，联系不紧密。正是这种从短期利益出发点的战略，财务预算粗放式管理，导致企业资源配置和开发缺乏统筹规划，浪费了企业宝贵的资源，不利于企业可持续性的长期发展。

（二）企业部门缺乏整体意识，导致预算管理流于形式

集团企业本身是一个复合的整体，组织结构复杂，各职能部门、各子公司、分公司都相对独立的核算单元，现代企业管理中视为一个利润中心，这必然存在一个部分与总体的利益冲突，尤其是在企业内部资源分配、预算指标分解、经营目标考核等方面体现的较为明显，各自为政，从一己私利出发，缺乏整体意识的现象较为普遍。再加之，集团企业的财务预算管理架构也比较松散，管理方式比较粗放，日常管理监督机构不健全，导致年度的财务预算下发后，各部门按部就班，按照预算流程从下到上走一圈，流于形式化操作，没有发挥出财务预算管理应有的作用和价值。

（三）预算编制方法固化，缺乏预算调整机制

目前预算的编制方法主要有零基预算法、滚动预算法、固定预算法、弹性预算法等。为了方便操作，从成本角度考虑，集团企业大多选择使用固定预算法，这种方法最大的缺点就是缺乏动态的管理，而企业受内外部经营环境的影响是处于变化状态的，一味地采取某一种方法，会使预算与实际的偏差较大，无法通过预算管理来提高经营的管理水平。同时，对于预算在执行的过程中根据实际经营情况的变化而做出的调整也缺乏相应的机制，在预算的实际执行中发现预算与实际的偏差较大，经营环境发生重大变化，应及时的调整预算，使之与经营管理活动相匹配，避免存在两张皮的现象。所以企业应根据自身的特点采取两种或两种以上的复合式预算编制方法，打组合拳，将财务预算管理的职能发挥出来，以更好地服务于企业经营管理。

（四）缺乏对于预算管理的过程控制，导致预算与实际脱节

财务预算管理的核心是过程的控制，这个过程分为两个方面，一是预算制定和完善的过程，二是预算执行的实施过程。这两个方面是相辅相成，互相影响到的，预算制定和完善过程是根据企业的战略规划、行业特色、经营环境、经营计划等经过科学测算和适合的方法确定的，同时还要参考预算在执行过程中出现的实际情况进行确定来年的调整，而预算的执行过程又受到预算目标、预算计划的影响。两者的控制都离不开企业实际经营状况的考量，脱离了实际情况而编制的预算，其结果是预算的执行会与实际经营背道而驰，严重影响到预算管理对于提升企业经营管理水平的发挥。

三、完善集团企业财务预算管理的措施

（一）提高企业管理层的重视，树立以战略为导向的理念

在整个集团企业的发展规划、生产经营管理中企业管理层扮演着重要的角色，对企业的经营决策有着重大影响，决定着企业的整体发展兴衰。企业要在社会高速发展的背景下不断壮大，需要在企业内部培养财务预算管理的工作理念，不断提升管理层对财务预算的认识度。与此同时，财务预算管理要以战略为导向的管理理念，企业的战略规划是企业纲领性的发展目标和方向，财务预算管理要为战略规划服务，紧紧围绕战略规划开展预算的各项管理活动，制定各种实施计划和考核方案。反过来，企业在制定战略目标时除了考虑内外部环境，还要考虑企业所处不同生命周期阶段，针对企业产品不同生命周期的特点对不同预算进行的控制。

（二）加强预算管理体系建设，杜绝日常管理流于形式

作为各项管理活动能够有效地开展都离不开组织体系的设计和保障，集团企业多层级组织架构的特点，决定了各母子公司、总分公司、各职能部门在财务预算方面各自为政，从本位利益出发的情况时有发生，打破这一局面的最好办法是建立预算管理体系。在企业管理层面建立预算管理委员会，它是预算管理的决策机构，负责审议和发布预算管理的目标和计划，预算的监督和考评。在预算管理委员会下设预算管理部，负责预算的日常管理工作。通过组织体制的保证，做到预算有人定，执行有管，绩效有人考核的管理架构，通过预算在具体实施中的编制、执行、监督、协调、控制、调整、考核等一系列管理活动的开展，有效杜绝预算的实施流于形式。

（三）采取合理的预算编制方法，将动态管理与经营目标相结合

企业的生产经营活动本身就是一个动态的过程，而预算管理是提高经营管理的重要手段，在选择预算编制方法时要充分考虑企业所处的经营环境，产品特点，经营战略，历史销售情况，未来市场变化等综合各方面因素进行判断，采取两种及两种以上的组合方法以，避免单一方法的弊端。例如对于生产型集团企业在编制预算时，可以采用零期预算和增量预算相结合的方式，零基预算侧重于企业内外部环境考虑，重视企业现有资源及其配置情况，而增量预算侧重于市场预期考虑，重视对历史数据的分析和市场销售预期的判断。这两种方法的结合使用，可以有效提升财务预算的可操作性。

（四）强调预算精准管理，加强预算管理的监督和考核

随着市场竞争不断激烈化的发展趋势，传统的企业管理理念已经不能满足企业管理的需要，精细化管理理念已经渗透到企业经营管理的每一个环节。原来传统粗放型、单一方式下的预算管理已不适用经营管理的要求，而以精细化管理为代表的挖潜增效模式，将成为未来预算管理的一个发展趋势。在财务预算精细化管理中要求向业务与财务全面融合，将经营计划、经营目标结合财务指标进行层层分解和细化，落实到每个部门、各个子公司、分公司，使之有明确的方向。同时还将预算监督执行和执行结果的考核进行细分，责任到人，细化和完善到每一个控制点和核心环节，让预算更为透明具有可操作性。

四、结束语

现代企业管理的重要标志是所有权和经营权相分离，尤其是集团企业呈现出多组织结构、多业态、集权化管理的特性，就需要建立一套完整的企业管理体系，需要这套管理体系具有一定的超前性，要透明、规范、可实施。集团企业是一个完整的有机体，在以现金流管理为导向的财务预算管理是企业得以健康运行的有力保证，它将财务与业务有机结合，在经营计划的指导下将企业内部有限的资源进行合理化配置，通过绩效管理来调动参与者的积极性，使得各利润中心、各部门能有效联动起来，形成合力，发挥企业整体优势，最终实现集团企业整体价值的最大化。