我国农村商业银行 成本管理存在的问题及对策

孙昕

（长春发展农村商业银行股份有限公司，吉林 长春 130033）

一、成本管理对农村商业银行经营管理的重要性

随着经济进入新常态，以及利率市场化的持续推进和金融改革的不断深入，对于主要利润来源于息差的农村商业银行来说，收息率逐年下降，资金成本不断攀升，息差日益收窄。在经济下行的整体大环境下，面对严监管、去杠杆等政策的不断出台，运用有限的资产规模想要提高收入，空间微乎其微，因此农村商业银行要想保持良好的利润水平，提高成本管理水平、科学高效管控成本将是近年来农村商业银行经营管理的重中之重，也是农村商业银行提高市场竞争能力的重要手段。

二、农村商业银行成本管理存在的问题

（一）成本管理意识有待加强

1．我国银行业经历了近十年的高速发展，在这个过程中农村商业银行无论在资产规模方面，还是利润水平方面，都有了前所未有的发展，也正是由于这几年的高速发展，使很多农商行更加重视资产、负债规模，而忽视成本管理，因为在经济向好、银行业高速发展的阶段，只要规模扩张利润水平自然增长，以至于重经营指标而轻内部管理现象的出现，然而自2017年以来，随着一系列监管政策的出台，金融体系内部集体降杠杆，银行资产、负债规模大幅回落，农村商业银行想要依靠有限的资产取得更多的收益，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须提高成本管理意识。

2．农村商业银行多数规模不大，机构层级简单，由总行直接管理下辖所有营业网点，各种费用由总行统一管理，而各营业网点又仅办理各类存、贷款业务，并不能形成完善的财务报表，对支行的考核更加重视指标的完成情况，而对其创利水平、成本管理的考核则难以实施，因此支行的成本管理观念淡薄，为了完成指标不惜付出高额的成本。成本管理的职能主要落在总行财务部门，没有实现全员参与，这样就不能充分调动其他部门的积极性，也不利于合理配置各种资源，难以发挥控制成本的功能。

（二）农村商业银行成本管控缺乏科学性，科学管控系统建设应用难

虽然农村商业银行在长期的经营过程中已建立起了一系列成本管控体系，但从总体来看并不完善，缺乏一定的科学性，尤其是中小农村商业银行的成本管理还局限于传统的人工管理模式，这就使得其成本管理所需的基础信息不够完善，成本管控力不从心，财务信息沟通不畅、错误率极高，从而导致其成本核算效率低、质量差，无法进行准确的成本核算、成本预算以及成本评价，成本管理严重缺乏科学依据。

在国有商业银行、部分股份制商业银行和部分城商行已建立了比较完备的管理制度及信息化成本管理系统的基础之上，很多农商行也开始建设科学的成本管理及定价系统，但在系统建设及应用的过程中却是阻力重重。

1．部分农商银行的核心系统建设严重落后，数据无法满足成本管理系统的要求。成本管理是基于数据分析和市场研究进行的，需要大量的数据支持，既包括外部市场数据，也包括行内业务数据，大规模、高频率的数据采集和处理工作离不开软件系统的支持，而目前一部分农商行的核心业务系统建设严重落后，系统数据的采集工作很多还要依赖于人工作业，而不能自动获取，严重影响了成本管理系统应用的时效性和准确性。

2．成本管理系统对管理人员的理论水平、研究能力、市场判断和市场预测等能力都具有较高要求，由于许多农商行都是在中国银行业“黄金十年”中成长起来的，习惯了粗放式的发展模式和管理方法，对于精细化管理存在偏见，对这方面人才的重视程度不足，导致部分农商行虽然建立了科学的管理系统，但无法充分利用系统，使一套科学的管理系统有名无实、落地难。

（三）指标考核机制落后，偏离成本管理方向

农村商业银行近些年业绩考核多重视存、贷款指标的考核，只重视规模的扩张和收入的增长，而忽略成本管理的绩效机制，导致员工没动力、网点没效力，不重视成本管理，甚至考核的指标已偏离了企业的经营目标。面对总行粗放的考核机制，基层网点只重视存、贷款规模的扩张，而从不考虑业务成本，为完成指标而大力营销高成本存款，对于营销难度大的低成本存款则不屑一顾；同时为了留住贷款客户，在贷款利率上一再的让步。在有些农商行初步建设运行以责任中心利润为考核目标的管理系统后，原来存、贷款指标完成最好、连年先进的支行，利润指标竟排在了最后，亏损最多，因为这些支行一味地追求规模的扩张，从不考虑付出的成本，为了完成指标不惜一切代价。可以看出这样的指标考核机制已远远偏离了企业经营的最终目标，无法适应当下农村商业银行成本管理的需要。

三、农村商业银行成本管理解决对策

（一）提高管理层成本管理意识，转变全员成本管理理念

首先，应快速提高农村商业银行高层管理人员对成本管控的思想认识，提高其对财务成本管控工作的重视程度，管理层应真正认识到有效的成本管理与对企业的业务发展和财务管控活动的重要性，转变其对成本管控与各项业务发展两条线的想法，将成本定价管理决定业务发展方向的管理模式植入管理层的管理理念中去，并体现在战略决策中，使管理层明确在当前严峻的形势和挑战下，企业要发展就要向“成本管控、优化资源配置”要效益，从而在全行范围内形成成本控制管理意识。

其次，应增强农村商业银行基层人员对成本管控的思想意识，提高其对成本控制管理制度的重视度，转变全体员工关于成本管控与自己无关的认识，树立成本管理控制人人有责的认知。通过切实落实成本责任，既包括每一个责任中心也包括每一名员工，使得每一名员工对自己花的每一分钱都负有一份责任，形成全行算总账、部门和支行算细账、员工时刻自己算小账的管理机制。做到为每名员工设立指标，每个指标落到实处，高标准、严要求的控制成本，不断提升员工成本管控理念，增强成本管控意识，创新成本管控方法，努力打造一支“懂业务、善经营、精管理”的银行员工队伍。

（二）建设成本管理系统，科学管控成本

1．成本管理要贯穿于经营的全过程，从产品设计、利率定价、资源配置、费用预算、成本核算等都是成本管理的范畴，同时农村商业银行客户众多，业务品种繁杂，在目前以科技为主引的社会中依然通过传统的人工计算方法使得成本核算信息采集缓慢、错误率偏高、精准性较差，数据严重缺乏科学性，因此农村商业银行应建立科学的内部成本管理系统。如内部资金转移定价系统，使农村商业银行能够通过系统对其每一笔资产、负债都进行科学定价，并将总体利润在各责任中心之间进行合理分配，利用科学的管理系统来驱动分支机构进一步提高精细化管理水平、贯彻总行业务发展战略，激励分支机构在总行指导下加快优势业务发展，切实提高全行的盈利能力，实现利润最大化。

2．应大力引进和培养人才，主动加强系统建设，提高成本管理的工作质量。成本管理系统对操作人员的素质要求较高，只有引进专业人才或加强人员培训，使其能够具备较高的理论理解能力、研发能力、应用能力以及市场判断力和市场预测力，让管理人员能够主动运用管理系统，并让系统与本行的实际情况相结合，才能使其发挥出应有的作用。

3．全面推广、落到实处。系统建设是一方面，能够将系统应用到每一个支行、每一名员工才是系统建设的最终目标。由于系统本身的复杂性，系统的全面推广肯定不是一蹴而就的事，必然要经历一个反复培训、修改、测试的过程，只有让全员都经过这一系列反复推敲的过程才能真正理解系统的真谛，将其运用到每一笔业务中去，让每一名员工在办理每一笔业务的时候都会清楚地知道这笔业务带来的收入或支出，从而使每一名员工、每一个支行的工作目标与总行时刻保持一致，使成本管理落到实处。

（三）完善绩效考评机制，激发全行员工主动进行成本管理

1．通过制定完善的绩效考核管理制度，充分发挥考核的指挥棒作用，使考核指标与企业经营目标协调一致。受当前金融环境的影响，农商行目前的经营目标已不再是一味地扩大资产规模，而是在有限的规模中寻求利润的最大化，因此应及时将考核机制由原来重资产、负债指标考核向责任中心利润考核转移，设立以责任中心利润考核为主，资产、负债指标为辅的考评机制。

2．将绩效考核因子细化并渗透到成本控制管理的各个环节，使全行的每一个行为、每一笔业务都受到成本管理的控制。同时，可采取将考核目标分别按全年和按阶段性的下达计划，对在全年业务发展过程中成本管控偏离既定计划时，及时发现并充分发挥有效的调节作用。

3．考评机制应奖罚分明，简单易懂，并连续实施。考评机制应明确奖罚机制并细分到位，将总体考核机制逐项分解，落实到成本控制的每一个环节，并对每一个环节设立明确的考核绩效，让每一名员工、每一个支行、每一个部门都能简单计算本责任中心的利润水平及能够取得的绩效，并且考评机制一旦制定除因企业发展战略发生变化进行略微调整外，应连续实施，不能朝令夕改，这样会有助于业务的开展。

四、结束语

总之，农村商业银行要提高成本管理意识，转变成本管理思路，营造成本管理氛围；成本控制应目标明确、科学合理、精准细分；适时引进科学管理系统，注重成本管理专业人才的引进与培养，让科学的管理系统能够更好地服务于农村商业银行的成本管理。面对新的时代要求，农村商业银行应狠抓内部成本管理、提高管理能力，苦练内功、强基固本、提质增效，提高农村商业银行的市场竞争力，以更加过硬的管理水平来应对未来的挑战。