国有企业财务管理中业财融合问题及优化建议

刘晓珍

（北京二商京华茶业有限公司，北京 100055）

随着我国社会主义市场经济的逐渐成熟，经济的快速发展要求企业在保持稳定发展的基础上进行创新改革。国有企业在改革中迎来前所未有的发展机遇，但同时也面临挑战。财务管理是国有企业经营管理体系的重要组成部分，也是现阶段管理问题频发的重灾区，企业想要显著提升整体经营质量，就必须大力推进和落实财务管理中的业财融合。基于此，有必要明确目前国有企业财务管理中的业财融合问题，并采取科学措施加以优化，从而帮助企业更好地适应经济新常态，增强企业综合竞争实力，助推国有企业长足稳健发展。

一、国有企业财务管理中的业财融合问题

（一）相关人员管理思想落后，对业财融合缺乏全面的认知

纵观国有企业财务管理中业财融合现状，效果并不是非常理想。追根溯源，问题主要出在相关人员的管理思想和认知层面。在国有企业财务管理工作中，相关人员的管理思想落后，与当前的市场经济发展趋势明显脱节，对业财融合缺乏全面的认知。在这种条件下，国有企业业财融合质量无法得到保障。

首先，在传统管理理念的影响下，部分企业领导过于关注企业的产品更新及效益，忽视了业财融合管理问题，既没有认识到实行业财融合对企业改革发展的现实意义，又没有在企业财务管理体系中积极推行业财融合，进而增大了在国有企业经营管理体系中实施业财融合的阻力。其次，国有企业领导层对业财融合重视度不足，将直接影响下属部门人员对业财融合的执行力度。大多数基层管理人员都不了解业财融合的主要内容和目的，财务部门人员一直无法突破财税岗位的桎梏，国有企业财务管理和业务管理仍然处于分割状态；除财务部门以外的人员，多数都认为业财融合和自身的工作职责关系不大，思想方面存在种种问题，导致业财融合在国有企业财务管理体系中无法顺利实行，从而降低了国有企业整体的运行质效［1］。

（二）缺乏完善的业财融合工作制度，业财管理局面混乱

业财融合在国有企业经营管理体系中起步较晚，各方面的机制建设都不够成熟，其中最突出的不足之处就是业财融合管理机制不够健全，会降低企业管理效率和质量，不利于企业发展。对于业财融合模式，大多数国有企业延续原有的工作制度，并没有对业财融合实行符合其发展的新制度。有效落实业财融合在企业中的应用，应该是整合财务管理需求和业务管理需求的精细化制度，是符合企业实际管理现状的新制度，而不是照搬原有的财务管理工作制度或业务管理工作制度。

（三）业财目标匹配性较差，影响业财融合实行效果

统一财务管理目标和业务管理目标，是国有企业落实业财融合的重要步骤，也是新形势对国有企业改革发展提出的新要求，只有满足这个要求，国有企业业财融合才能具备扎实基础。但是，从国有企业财务管理中业财融合的效果来看，部分企业在开展财务管理和业务管理的过程中虽然实施了业财融合管理，但没有完全在业务的事前、事中、事后环节有机融入财务管理规则，使得业务和财务管理缺乏较强的渗透性，这既有悖于业财融合的根本要求，也无法实现国有企业财务管理与业务管理的同向同行。

首先，目前国有企业财务部门和业务部门在制定工作计划的过程中，鲜少进行充分的沟通和协调，即便有所商讨，对于某些具体问题也常常各执己见，无法达成共识。在这种情况下，国有企业业财目标的匹配性非常差，更谈不上实现理想的业财融合目标。其次，在现阶段国有企业运营体系中，大部分企业都陷入了管理误区，过度重视财务工作筹划，而忽略了业务工作与财务工作协调筹划的重要性，分配给财务部门的职责和工作量过重，不仅严重降低了业财融合效率，甚至会影响原本的财务管理质量，这些都不利于国有企业业财融合目标的顺利实现。

（四）财务与业务管理脱节，加深了业财融合的鸿沟

首先，在国有企业的业财融合中，财务部门和业务部门各行其是是普遍现象，两个部门往往会根据企业领导层发布的任务和管理进行决策，只完成财务管理或业务管理职责之内的工作，对于业财融合目标最终能否达成，两个部门都不甚在意，这不仅与现代企业的精细化管理理念相距甚远，而且不利于业财融合在国有企业财务管理体系中的常态化实行。其次，在很多国有企业内部，财务部门和业务部门之间呈现出来的并不是合作关系，而是竞争关系，各部门为了完成企业领导层下达的绩效任务，完全不考虑企业资产和金融的增值功能、管理功能，反而频频出现恶意竞争行为，不仅恶化了企业内部的文化环境，而且进一步加深了国有企业业财融合的鸿沟，从而阻碍了企业综合效益的稳步提升。

（五）企业复合型管理人才匮乏，业财融合质量难以保障

在新的市场经济背景下，人才不仅是推动国有企业改革发展的源动力，也是实现国有企业业财融合的主体。业财融合是一种新兴的管理理念和管理模式，国有企业想要保质保量地落实业财融合，就必须拥有一支高素质、复合型管理队伍。能够胜任业财融合工作的人员，不仅要具备丰富的财务管理专业知识及技能，还要熟悉企业的业务内容和业务管理流程，才能流畅地做好业财融合工作，助推国有企业战略目标的顺利实现。但从国有企业现阶段的业财融合人才队伍来看，企业复合型管理人才极度匮乏，业财融合质量难以保障。

（六）缺乏先进的信息共享平台，业财信息交流受阻

国有企业想要各部门之间保持较高的信息传递速率，有效的信息共享平台不可或缺。但从目前国有企业财务管理中业财融合共享与交流情况来看，大部分企业在管理体系中都缺乏先进的信息共享平台，业财信息交流严重受阻。

首先，由于缺乏信息共享平台的支持，国有企业财务数据和业务数据难以实现实时精准的交互，“信息孤岛”现象不仅会降低国有企业的业财管理效率，甚至可能因信息沟通不畅给企业带来严重的经济损失，从而无法突出国有企业实行业财融合的有效性。其次，国有企业信息共享平台及管理软件没有定期更新，这也会降低管理效率。并且，财务管理部门和业务管理部门大多鲜少进行信息对接和工作沟通。在这种情况下，业财融合中出现的问题以及存在的风险因素很难被及时发现，从而给国有企业运营管理埋下风险隐患，影响着企业稳健发展。

二、国有企业财务管理中业财融合问题的优化建议

（一）人员加强对业财融合的认识，更新管理思想

现阶段，国有企业财务管理中业财融合的最大阻碍就是相关人员管理思想落后，对业财融合的认知不够全面。正确、扎实的思想认知和管理观念不仅是国有企业提高业财融合效率的第一要素，也是当前国有企业业财融合中需要首要优化的内容。基于此，一方面要保持管理思想的先进性，另一方面要为业财融合在国有企业内部常态化实行创造有利的先决条件。

首先，国有企业领导层应该明确自身肩负的重大职责，积极吸纳先进的管理理念，将业财融合作为构建企业财务管理体系的首要任务进行统筹规划。一方面要发挥自身作为领导层的表率和主导作用，另一方面要显著提高业财融合在企业管理体系中的地位，从而促进业财融合顺利开展。其次，国有企业领导层应该积极组织下属部门与人员开展研讨会，针对业财融合工作进行全面的分析与交流，同时跟进思想政治教育工作。这样不仅可以促使相关人员明确落实业财融合对企业发展的战略意义，还能强化人员的责任意识，从而加大相关人员对业财融合管理决策的执行力度，妥善解决企业人员业财融合思想认知方面存在的问题。

（二）建立健全的业财融合工作制度，强化内部风险管控

在业财融合大背景下，企业构建完善的业财融合工作制度，并增强内部风险管控意识，能实现对国企财务管理中业财融合问题的合理优化，杜绝或减少企业内部风险。

首先，在开展业财融合管理的过程中，应将各部门、各岗位人员的工作职责细化分解，尤其要在制度中明确规定业务部门和财务部门必须相互配合，以此养成良好的配合习惯，提升国有企业业财融合工作的有序性和精细度。其次，应增设相匹配的监管机制与奖罚机制，保障监督管理贯穿业财融合全过程，加大相关人员对业财融合决策的执行力度［2］。再次，应做好业财两个部门的职责分工，降低信息的不确定性，增强风险管控意识，并在企业发展战略中融入风险控制意识，构建完善的风险控制体系，以此优化风险识别体系，形成高效的风险预警机制。通过同级间互相制约和相互监督的方式，实现业财深度融合。最后，还应增强业财融合的合作意识，构建风险评估及应对体系，并以财务管理为标杆开展对比管理，分析经营预测及变动趋势，以此反映业务管理环节存在的问题，并向财务部门反映，确保制定完善的业财融合管理方案。

（三）统一业务与财务管理目标，发挥业财融合实际效力

首先，国有企业财务管理部门和业务管理部门在制定阶段性工作目标时，应该进行充分的协调沟通，尤其是针对业财融合中容易出现的疑难问题，提前商讨好解决预案，使财务管理目标与业务活动目标达成一致。这样既可以加强财务部门和业务部门的协调配合，也能助推国有企业战略目标的顺利实现，从而彰显业财融合的价值。其次，在业财融合过程中，国有企业还应该科学规划财务部门和业务部门的工作内容，不仅要持续重视财务管理工作，还要增强财务管理和业务活动的协调性，可以适当将财务部门的职能分摊给业务部门。这样既可以减轻财务部门的负担，也能使企业各项资源得到最优配置，从而促进国有企业财务管理和业务管理的有机融合。

（四）落实业务与财务管理一体化发展，提升业财融合质量

国有企业在财务管理中制定业财融合的核心目标，绝不仅仅是管理形式上的改变，更为关键的是要建设财务、业务和其他工作的一体化发展模式，才能从根本上优化企业业财融合问题，实现业财融合在国企经管体系中的常态化推行。首先，针对国有企业财务部门和业务部门各行其是的问题，企业领导层必须立即介入调整，两个部门的工作目标必须以企业的战略发展目标为基准，在管理范畴和工作责权方面紧密结合，力求消除业财融合死角，不断提升业财融合质效。其次，国有企业还应该尽量避免财务部门和业务部门的绩效目标发生冲突，加强业务部门和财务部门之间的合作关系，即便在实现绩效目标方面存在竞争，也不能上升到影响企业内部和谐以及综合效益的层面，从而妥善填补业财融合鸿沟，促进财务管理和业务管理协同进步。

（五）主抓复合型管理人才培养，打造专业化业财融合工作队伍

对于国有企业财务管理中的业财融合工作来讲，业财融合质量直接由相关人员的专业素养决定，只懂财务、不懂业务，或者只懂业务、不懂财务的人员，都是无法胜任业财融合工作的。国有企业想要彻底解决业财融合问题，就必须将复合型管理人才培养提上日程。基于此，国有企业在加强业财融合时，必须坚持以人为本的理念，主抓复合型管理人才培养。这样既可以提升自身的人力资源质量，也能打造一支专业的业财融合工作队伍，从而以人才促进企业核心价值的提升。例如，国有企业应该积极组织财务部门人员和业务部门人员学习专业知识，整合与业财融合相关的所有专业课程，对人员进行系统化专业培训，从而培养一批既懂财务又通业务的管理骨干，助力国有企业达成理想的业财融合目标［3］。

（六）推进企业信息共享平台建设，消除业财融合信息交流阻滞

在新的信息化管理背景下，国有企业原有的信息沟通模式已经跟不上时代发展的步伐，这无疑会影响企业的业财融合效率。针对缺乏有效的信息共享平台的问题，国有企业应该持续推进信息共享平台建设，这既可以消除业财融合信息交流阻滞问题，也能提高业财信息的交互速率，从而保障业财融合管理数据的真实性与可靠性，从根本上规避财务管理风险。例如，国有企业在实行业财融合的过程中，可以积极引入先进的管理系统，该系统不仅是一种整合了多个管理模块的集成的一体化管理软件，支持企业业财融合的功能极其强大，而且可以实现企业业财信息的实时共享，对提高国有企业业财融合效率以及核心竞争力具有显著作用。

三、结语

虽然现阶段国有企业业财融合存在很多不足，但只要企业明确问题的症结所在，并采取科学的对策加以解决，就能实现理想的业财融合目标。基于此，在新形势下业财融合过程中，国有企业应该积极更新管理思想、建立健全业财融合工作制度、统一业财管理目标、推动业务和财务一体化发展、主抓复合型管理人才培养、推进企业信息化共享平台建设，从而全方位提升国企业财融合质量和管理水平，增强国有企业的市场竞争力，推动国有企业稳定持续发展。