集团企业投资管理存在的问题及对策

王晓菁

（上海申通地铁集团有限公司，上海 201103）

一、引言

党的十九大以后，我国经济社会进入了高质量发展的新时代。为适应新时代人民群众对美好生活的需要，上海地铁积极探索发展新路，地铁不是简单的交通工具，而是城市文化、文明的载体，是现代都市生活重要的第二空间。新时代，上海地铁要实施新一轮“三个转型”，即从建设运营的高速增长向高质量发展转型、从单一的交通运输功能向综合服务的城市地铁网络转型、从运营地铁向经营地铁转型。如何在现有资产经营管理中闯出新路，提高投资收益，更好地反哺轨道交通的建设和运营，是值得集团企业思索的问题，而投资管理则是企业管理实操中必不可少的机制之一。

二、集团投资管理的工作内容及现实意义

（一）投资管理的主要工作

集团企业投资管理主要包含健全的管理流程、统一化的行为规范、有效的决策体系、风险预警机制及投后评价工作。在实际过程中，根据投资周期及不同阶段，将投资活动具体分为投前、投中、投后三个阶段，不同阶段侧重的核心内容有所不同。在投前阶段，侧重点集中在是否可立项，具体包含项目申请、实际调研、可行性分析、风险预估、投资预测、管控措施等内容；在投中阶段，侧重点主要集中在投资执行情况、风险管控工作，具体有管理人员安排委派、决策制定、资源分配使用等；在投后阶段，侧重点集中在评估投资项目、绩效评价工作的落实，具体有投资项目全过程回顾，项目财务实现程度、持续性能力评价分析工作，效益评价及经验教训总结和退出管理等工作内容。

（二）集团企业加强投资管理的现实意义

第一，提升企业内部管理水平。投资管理是集团企业领导层从投资利益视角出发，用于控制投资活动的手段，具有规范行为、高效运行的特征。由于投资是企业战略决策行为，与企业后期发展相关，面对市场的不断变化，投资管理力度将直接反映出企业整体管理水平。通过建立制度、规范管理、编制实操手册，充分明确相应职责及决策权限，重新梳理投资流程及重点，针对投资成果建立监管机制，便于企业各部门明确企业管理要求，加大投资管理力度，提升整体管理水平［1］。

第二，提升企业市场竞争能力。投资活动作为集团企业发展的必由之路，有助于技术手段、资产及资源得到合理分配，在投资运行中识别新利润增点节点，从而推动企业的发展进步。同时，集团企业通过投资活动，可有效反哺轨道交通的建设运营，通过提高价值转化能力，创造新的超额利润，促进经营收益稳步增长，进一步提升企业市场地位及能力。投资作为长期性的活动，应当从战略视角出发，将投资管理水平作为影响综合治理能力的体现，通过加强投资管理，进一步提升企业市场核心竞争能力。

第三，防范企业投资失误风险。集团企业投资开展中面对的内外风险因素较多，如市场实地调研不到位、项目信息收集不全面、政府政策变化等情况都会对投资活动开展成效产生影响，从而造成项目投资失误，出现资源、资金浪费。只有在投资前做好调研工作、添加立项条件和可行性研究，建立投资运行过程的动态化追踪机制，树立风险预警理念，才能最大限度降低风险，实现经济效益最大化。

三、上级投资监管的要求及原则

根据上海市国有资产监督管理委员会近两年先后出台的关于投资监督管理的相关文件精神，要依法履行出资人职责，健全以管资本为主的国有资产管理机制，实现企业投资管理规范化，优化现有资本布局和结构，落实国有资本的增值保值责任。其中，投资活动基本原则：一是战略性引导，严格遵从我国及本市的发展战略，根据结构调整方向，聚焦主业，侧重多项业务协同性，进一步增强创新意识，提升影响力及竞争力；二是合法性及合规性，严格遵循我国及投资所在地区的法律法规及商业模式，以及制定的相关制度，规范开展流程，保证投资的合规性及合法性；三是能力匹配，需保障投资活动与企业实力、经验及管理水平等要素的相匹配；四是合理回报，秉持价值最大化创造理念，落实投资项目论证，加大投资管理力度，进一步提升投资收益能力，从而实现国有资产的保值增值［2］。

四、集团投资管理中存在的主要问题

（一）投资决策权限不够明确

因为集团企业内部投资决策机构和权限不够明确，故投资项目不管大小都需要最高决策机构董事会审批后才能进一步实施，董事会事务繁多，无法保证每个项目都经过深入考察，往往会出现决策的程序化、形式化的现象。在这种情况下，适当的分类授权，科学界定权责边界，放管结合，提升管理水平，该放的权放到位，该管的管住管好。让经营管理层或同等决策机构在投资计划内审批授权金额以内的投资项目，赋予具备条件的下级企业，尤其是特定企业更多经营自主权，确保投资项目的成功率，实现企业集团持续发展。

（二）投资监管机制不健全，对投资计划和执行不重视

首先，年度投资计划和各项目实施虽然均已按规定流程由集团企业董事会审批，但相关投资管理制度尚未建立，企业集团和各下属企业无章可循。

其次，企业投资管理手段落后，投资项目执行情况信息延时。企业投资管理系统尚未建立，投资管理涉及的信息管理、报表及相应的分析、整合功能尚停留在人工操作阶段；尚未构建完善有效的风险预警体系，对投资项目开展进度、投资效益情况等内容均未实现有效监管。从而造成监管力度不足，影响信息传递时效性［3］。

（三）投资事前、事中、事后管理松散

投前与投后管理严重脱节。一是企业在投后管理阶段未组建专业的管理队伍，管理人员安排不到位是影响投资活动成功运行的关键所在；二是投后管理未制定相应有效的管理计划，造成项目发展措施不明确，进而加剧投资活动开展的盲目性；三是制定投资绩效清晰度不足，项目投前、投后管理工作出现严重脱节情况，各自独立管理，进而造成投后管理重新确定考核目标，而原有目标缺少负责人员进行落实。

（四）无投资退出机制

集团企业在投资初步阶段，仅完成了市场的基础分析工作，或者仅关注短期投资热点内容，随即对投资项目进行盲目定位分析，并未对商业运行模式、收益模式等形成正确认知。随着业务拓展出现僵局，不论是具有长期稳定性的利润分红，还是快速引进投资人实现套现，目的不同会造成运行流程的不同，建立有效的退出机制也是保证分散风险的一项重要措施。

（五）评审机制未建立，与绩效考核联系较弱

根据相关规定要求与投资项目构建评审机制，但尚未提及相关工具及手段，其执行力度不足。而且缺少评价体系、绩效考核措施，投资后评价工作也缺乏专业人员的指导，以及项目评价结果与考核工作也是当前的迫切需求，受到不同因素的影响，导致评审表面化，项目评价工作尚未真正落实到位［4］。

五、集团企业投资管理优化对策

（一）合理划分投资决策权

投资项目开始前的决定与后续运行方向具有直接关联，而且投资决策的正确性、有效性也直接决定了投资活动的运行结果。为此，在投资活动运行前，应当构建完善的决策机制，严格规范决策审批流程和审批权限，遵循“三重一大”的内控机制，在投前做好市场实际调研评估工作，以达到规范投资管理的目的。同时，充分明确投资决策人的职责，将相应责任落实到项目负责人及决策人员身上，逐层完成各项工作，明确权限职责，深入分析投资的可行性，保障决策活动的科学性。

（二）完善投资作业标准，做好投资项目“投、运、管、退”全流程管理

根据集团企业战略规划，确定投资措施。集团企业通过编制投资措施，明确投资作业准则与流程，在保障投资标的质量的同时，能够扩大所获收益空间［5］。

做好项目投资的作业标准，一是需要完成可行性调研，做好市场实地调研工作，对政策、行业发展前景等影响因素进行分析，全面评价项目投资具体情况，提出相应的投资建议，便于企业后续决策落实；二是做好尽职调查工作，安排专业性强的调查队伍，严格按照既定流程执行，必要情况下企业可以委托第三方团队，以保障调查结果的公平性、公正性；三是在决策阶段充分考虑投资活动运行中可能存在的风险，并提出管控措施。

（三）完善投后管理机制，改善投资管理能力

1.确定投后管理计划。在完成尽职调查工作后，进一步了解掌握被投企业的具体情况，制定投后管理计划，明确安排相应负责人员适时开展相关工作。

2.落实相应投资项目负责人开展相关工作，在保障投资承诺的同时，实现既定目标与各项条款。

3.实时追踪监控，构建预警机制。建立风险预警体系。针对集团企业投资活动制定统一、规范的风险预警评价标准，不断提高各项投资管理主体的风险防范管控水平，增强所制定风险预警评价标准内容的可行性、可实操性。明确各项职责，具体到各部门及个人。应用投资、管理、负责人员一体化的模式，及时对发生的投资风险事项展开预警、处理工作。创建符合集团企业发展需求的投资风险体系。

4.建立评价指标。从收益管理、企业治理、财务维度、运营管理、投后管理以及退出管理等六个方面入手，经过整合后，形成最终评价内容。

第一，收益管理。对于企业各项投资活动来说，严格按照预期实现收益是投资活动成功性的主要判断要素。因此，投资队伍需提升对该类指标的重视程度。

第二，企业治理。健全的治理结构是企业投资活动安全性、有效性的有力支撑。通过委任董监事，不断完善公司治理结构，监管被投资企业各项经营活动等，及时了解企业情况，达到及时规避风险危害的目的。

第三，财务维度。深入分析重点财务指标、预算执行情况等要素，核查被投企业财务运行的稳定性及收益，及时识别这一过程可能存在的财务风险。及时获得财务报告，以该报告为依据，判断企业成长能力、经营能力及收益能力，同时衡量预算执行力度，进一步提升企业经营管理能力。

第四，运营管理。不断关注企业经营中重点指标、合同签订、客户稳定性维持和企业竞争力的变化情况。

第五，投后管理。通过对企业及该行业相关情况的了解，评判投资活动中竞争局势是否发生变化，从而有利于深入了解被投企业运营现状。

第六，退出管理。实时关注行业情况，分析竞争变化、发展速度等要素的变动；一旦行业内出现重大变化，须第一时间对标龙头企业，判断自身竞争水平，关注投资与退出机遇。

5.定期复盘检查。集团企业需针对项目投资情况实行定期复盘，主要包括投资整体运行情况、项目经营指标评价、指标具体分析、所存问题、解决办法等内容。通过分析对比项目建设结果与立项指标存在的偏差，根据差异及引发成因，确定处理措施［6］。

（四）强化监事会、审计等方面的监督，完善追责机制

1.加大投资项目执行监管力度，定期开展监督检查工作。投资运行成效与最终收益具有直接关系，一旦实施不到位，则会对运行效果造成不利影响。该项工作重点检查项目决策、执行和效果等情况，特别是计划外追加、非主业重大投资项目实施的必要性及投资风险等内容，并就发现的问题进行督促整改［7］。

企业还可通过设立独立机构，保障投资项目定期监督检查工作落实到位，有利于在实行过程中识别潜在问题，最终确保投资计划有序进行。监管落实到位，依赖于多个部门的通力协作，同时需注意构建沟通机制，实现信息共享［8］。

2.构建有效的追责机制。集团企业在建立监控预警机制的基础上，还需在项目投资的投前、投中、投后阶段，建立有效的追责机制，该机制主要判断不同阶段产生的重要信息，识别各阶段发生的大型失职情况，企业需对具体情况及成因进行深入分析，明确分配责任，以防问题发生不能及时追究到负责人。

六、结语

对于集团企业来说，投资管理是一项长期性、动态化的活动，需严格遵循科学性准则，结合实际情况，进一步完善投前、投中、投后各环节的监管机制，从而有助于提高集团企业的投资能力，预防各项风险，获得理想化的投资收益。