国有企业全面预算管理存在的问题与对策研究

陈丽娜

（周口市烟草公司卷烟物流配送中心，河南 周口 466000）

国有企业想要提升综合竞争力，就必须向管理要效益，优化配置资源，最大限度深挖潜力，提高资金使用效率。全面预算管理是被认可的一种最有效的管理方法，有助于推动企业实现精细化管理。因此，构建适合自己企业的预算管理体系，对于提升企业的综合实力、提高企业的经济效益、使企业步入高质量发展轨道具有重要意义。

一、国有企业实施全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是指企业在有限的财务资源及非财务资源的条件下，安排特定组织或部门按照一定的原则、程序编制、调整、批准和审查的在预定期内对企业经营活动的总体策划与安排，目的是反映企业未来某一特定期间（往往为一年）的价值活动的量化计划。

（二）国有企业实施全面预算管理的意义

1.有助于实现企业经营目标

企业的一切经济活动都是以实现企业战略目标为出发点，围绕目标扎实推进。全面预算管理将企业总体战略目标进行合理细化、层层分解形成一个个具体的量化指标，落实到年度经营计划中，分解到各职能部门；并在经营活动中通过控制，不断调整、改进，从而实现分解后的各项目标，实现企业整体战略规划和既定的企业经营目标。同时，以全面预算为依托的绩效管理，有助于激发全体员工积极性，共同参与企业经营活动中，优化配置内部资源，提升资源利用效率，降低成本耗能，以确保长远战略发展目标的实现。

2.有助于提升管理精细化水平

全面预算管理组织体系的构建，必须制定全面系统规范的管理制度，综合编制与审批、执行与监控、考核与评价、监管与核查的整个工作流程。根据全面预算管理的特点，全体员工积极参与到预算管理过程中，将企业的所有的经营活动均纳入预算管理。通过引导职工树立精细化管理的理念，规范员工行为，提升预算管理水平。同时组织员工，从细节处着手，对主要业务流程进行进一步梳理、优化，使内部控制更加精细化，提高企业整体运营效率，精准提升企业整体的经营水平。

3.有助于防范经营风险

全面预算管理对企业管理层经营、投资、融资等的决策具有重要作用，通过对经济事项事前、事中、事后的整个过程的控制，能及时发现并纠正预算实施中的偏差，科学预警，积极应对可能存在的风险，展现预算对企业风险管控能力及风险防范意识，降低风险发生的概率。通过对关键业务预算指标做可行性分析及风险预警，及时向相关部门反馈和上报，防范风险带来的损失，积极变事后控制为事前监督。另外，对重大预算项目应给予特别关注，加强对现金流的控制，确保在上级批复及授权范围内运行，从而达到预期预算目标实现。

二、国有企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算编制不够科学

预算编制一般是自下而上逐级汇总，业务部门作为预算编制的重点部门，如果不能与财务及相关部门做好及时、充分沟通，未能从历年的预算执行情况中做好总结，未能从企业经营目标及自身业务特点出发，认真做好研究，预算员或简单的套用上年的实际业务发生数复制上报，或凭空闭门编造预算，将导致预算编制脱离实际、数据不够科学精细，随意性较大。另外，预算编制方法较为单一，企业大多采用增量预算法编制预算，这种编制方法可能造成预算松弛、预算规模增大情况，形成资源浪费现象。例如，某部门编制预算，修理费按上年实际费用总额的10%比例上浮上报，既没有合理依据，也跟企业的经营目标和降本增效的理念相违背，达不到以预算管理控制成本、提高企业经济效益的目的。

（二）预算编制效率较低

预算编制要求全员参与，实际上，大家认为这不是自己部门也不是自己的事情，对全面预算管理存在认识不足、观念淡薄的现象。另外，编制人员多为基层工作人员，不能统观企业全局、全年生产总需求，不能结合单位发展远景，缺乏战略眼光。对预算管理知识掌握不够，缺乏实际操作经验，存在预算编制能力不足情况。全面预算编制需要考虑多方面因素，作为物流行业，生产经营包括人机物料法环全要素，从厂房的维护、车间机器设备、辅助生产工具的维修保养、人员增减、原料的购进等方面缺一不可，需要编制人员总揽全局、统筹兼顾，具备较强的专业技能、业务流程熟练、责任心强、有较强的沟通协调能力。而目前预算编制人员大多没有经过系统培训，对预算编制方法掌握不够，不能灵活运用各种编制方法，导致编制预算时无从下手，编制效率较低。

（三）预算各项指标未达到最佳细化标准

预算编制任务层层分解，最终落实到各业务部门。业务部门根据本部门人员情况、资产情况、生产活动情况，对资金的使用流向和结构比例进行系统科学的筹划，做好精准分析、预测和论证，准确核算、合理分配。预算编制既要定性又要定量，对各个预算会计科目都要清晰明确。细化后的预算会计科目，如果和财务会计科目不一致，对后期会计核算是否规范，预算执行率比对及分析，预算实际值目标值比对都会产生不利影响。如办公室计划购买一批办公用品，上报预算时应按照规定进行最佳细化，根据购置金额、用途、使用期限等条件，将这一批办公用品列支到固定资产，而不是列支到办公费用科目或者低值易耗品。预算科目列支不规范、不合理，就不能切实发挥资产管理在企业中的重要性。

（四）重编制轻执行

实际预算管理过程中，各部门认真执行编制预算工作。但是编制完预算，我们的上级以及基层人员对具体的预算执行及执行结果却不够重视，没有从中吸取经验教训、运用结果对下步工作进行优化。预算目标虽然制定完成，却因没有能严格执行，最终预算管理效果不能呈现，没有发挥出全面预算的优势，使预算编制流于形式。如何执行好预算是整个预算管理体系中的重中之重，强化后期预算的控制过程，抓好预算落地才能最终完成全面预算管理目标，助力企业经营目标实现。

（五）预算管理内控制度不够完善

预算一般由业务部门归口部门汇总后，上报上级职能部门及财务部门。财务部门负责归集部门预算，并提报预算委员会研究，由预算委员会统筹规划全面预算工作。目前，全面预算管理内控制度仍不够完善，没有明确具体的预算管理办法支撑，没有明确预算岗位责任，没有清晰的界定权利和责任，没有指导预算工作如何开展、部门及员工如何遵循规范工作程序。财务部门和业务部门属于同职级部门，不能很好地监管预算上报、预算执行情况，对预算执行的偏差也不能很好地纠正。企业需要进一步修订完善全面预算管理机制，使全面预算管理更加趋于科学管理，切实发挥全面预算管理实效。

（六）预算执行不均衡

在预算管理中的资本预算有时存在执行不均衡情况，资本预算中项目类工程周期较长，一般在一年以上。因为前期准备阶段资金需求量较少，后期实施阶段资金需求相对较大。有的项目需要据实结算，在年底前进行清算支付，会存在年底支出规模较大、预算集中在年底执行；并且因为预算程序问题，年度预算有时直到3月份才审批通过，不少项目预算只有审批后才能开始执行，结果一年的预算，只剩下半年左右的执行时间，为完成预算执行进度，就会出现年底突击花钱的问题，从而导致预算执行不均衡现象。此外，还存在因前期执行中缺乏规划，导致后期执行预算不够或者后期放弃执行情况发生，预算管理不够严谨，缺乏严肃性。

（七）预算执行考核环节缺失

国有企业的绩效考核一般与年初签订的目标责任书挂钩，同时包括党建工作、制度建设、安全责任、作风纪律等非预算指标。全面预算管理的指标在其中所占比重很小甚至没有，导致预算完成较好的部门与个人无法获得相应的奖励，预算指标未完成的部门与个人也不用受到惩罚。预算考核环节的缺失，打消了部门和员工对预算工作的积极性，对实现全面预算产生了不利影响。

三、完善国有企业全面预算管理的对策建议

（一）科学合理编制预算

预算编制部门围绕企业高质量发展战略目标，科学编制预算，充分发挥预算管理的支撑引领、资源配置、成本管控作用。开展全面预算工作要具有前瞻性、科学性，结合国家方针政策、市场环境以及企业未来发展前景，结合自身生产经营实际，运用专业知识，以制定符合市场需求、符合企业自身要求的预算。例如业务部门从实际出发，以降本增效为目的，对不必要开支、可以延期支付的开支不再上报预算。并且从预算上报开始，对重点指标从严控制，如会议费、车辆运行费等经费支出比上年递减5%-10%，实现费用每年都有一定比例缩减，达到节约成本的目的。同时优先保证生产性项目及配套设施类项目的实施，将有限的资源向高质量高效益的方向倾斜，严格固定资产投资管理，提高固化资产投入产出比率、提升资产运行效率和企业经营效益。

（二）加强信息化建设提高预算编制效率

全面预算管理是一项系统性的复杂工程，需要全员共同参与完成。通过开展宣传和业务培训工作，持续提高员工素质。培养预算方面专业技术人才，建立专门的预算管理部门，负责企业的全面预算管理。同时，针对管理层和业务部门信息不对称、效率不高的问题，运用物联网、大数据建立综合信息平台，整合数据资源，打通企业内部各部门间壁垒，实现跨层级、跨部门、跨业务的数据共享和流程贯通，促使内部资源顺畅获取、有效共享、加快信息资源的挖掘应用。同时在信息平台上增加预算分析功能，建立预算监测模块，有效监督经营管理的各个环节，及时准确响应，实现对生产经营的全过程控制，切实帮助企业实现提质增效。

（三）完善定额标准

严格按照成本费用总控定额标准和标杆定额标准，以行业指标平均值为基准，以行业先进指标为标杆，细化各项定额指标，形成预算定额体系。预算编制时参考同行业指标值，比如燃油费、车辆修理费与制定的车辆管理办法相结合，结合车辆型号、路况、季节变化、装载量合理测算出百公里油耗、维修保养等定额标准。从财务数据出发，参考最近三年发生费用的情况，在国家政策法规、企业生产经营未发生重大变化情况下，以最近三年历史平均数作为定额基础数据，进一步梳理细化定额标准，具体到每一个预算会计科目，精准预测到一度电、一吨水、一支笔等。预算人员以定额标准体系为编制指南，根据实际经营情况变化及时修正补充，来编制年度费用预算，具有很好的操作性。

（四）完善组织架构强化管理制度

企业成立全面预算管理委员会，并发挥实际功效，对全面预算从编制到执行到考核实现全面监管。完善的预算组织架构，包括预算领导小组、预算执行部门、预算委员会三个机构，它们履行自己的决策职能、管理职能和监督职能，各司其职，确保预算工作序开展。随着经济市场不断变化，出现了很多新的情况和问题，原有的预算管理办法已经不适应新的需求，要根据新形势新任务，制定更加科学合理的预算管理规章制度，使预算管理更加贴合实际情况，确保预算管理工作更好地服务于企业长远战略目标。

（五）做好统筹规划及监管工作

加强预算管理，要维护预算的严肃性、提高预算的执行率。严格按照预算批复执行，根据实施进度合理安排年度资金使用，保证预算在年度内均衡执行。对年度预算执行情况实行月报制度，例如由财务部门每月编制预算执行情况表格及预算执行情况分析，使数值分析与经营工作相融合，总体分析与分项分析相结合，全面分析与重点分析相结合，做好统筹规划。将分析结果按时向预算管理委员会报告，分析存在的问题，提出改进的措施和建议，切实发挥好监管作用。

（六）完善考核评价提升执行力

企业要构建更为完善更为科学的考核体系，将考核结果与绩效工资挂钩，对于完成指标较好的部门和员工进行适度奖励，对于未完成指标的部门和员工进行惩罚。严格考核硬兑现，从而激发部门和职工的积极性和主动性，更好地发挥预算的作用。例如结合平衡计分卡建立全面预算管理体系。这种全面预算考核方法从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标转化为具体的、相互平衡的、便于操作的目标进行管控考评。搭建了融合平衡计分卡的全面预算管理的框架，是包括企业人事、计划、审计等部门的完整绩效管理评价体系。比如，要考核物流行业财务指标如物流费用率、库存周转率、人均配送效率、单车装载率等硬指标，这也是物流行业关键业务指标。此外，还要加入一些非常规指标进行考量，如预算执行的准确率、差异率的考核指标。财务部门定期按月、按季度把预算实际执行情况与预算计划加以比较，分析原因并提出建议，将预算执行结果报送预算委员会，并及时对接单位人事部门。人事部门根据绩效考核办法进行考评，将考核情况并入工资绩效考核，与工资薪金挂钩，记入员工成长档案，作为关系员工未来职业发展的一部分。基于平衡计分卡的全面预算管理同时加大了单位内审部门的力度，增加了内审部门的职能，加强对预算编制、预算执行、预算调整等内容进行全面审计，并将审计报告上报全面预算管理委员会，提出审计意见及建议整改措施，使整个预算体系业务流程更加优化、内容更加完整、制度更加完善。

四、结束语

全面预算管理在现代企业管理中具有重大意义，剖析实践中存在的问题，针对问题找出应对措施，运用信息化技术辅助工具，结合平衡计分法建立全面预算管理体系，完善现有预算管理体系，并加强全面预算管理的事前、事中、事后监督，提升企业全面预算管理水平，助力企业经营战略目标实现。