企业全面预算管理的实施探讨

谭玉叶

（广东粤财融资担保集团有限公司，广东 广州 510000）

一、全面预算管理的概述

全面预算管理自20世纪20年代产生于美国通用公司与杜邦公司，之后被视为一种标准化作业程序，在各大企业中被广泛应用。在我国，全面预算管理起步相对较晚，20世纪70年代，全面预算管理在国内逐步被推行，目前，全面预算管理作为现代企业管理有效的方法之一，已被广泛应用于现代企业中，并取得了一些成效，但在实施过程中也存在一些困境。

二、企业全面预算管理的实施困境

在我国，全面预算管理实施困境主要存在如下几方面：第一，预算编制不科学，存在预算指标松弛，与经营活动脱离脱节，适用性不强等问题；第二，预算未执行或执行不到位，全面预算流于形式；第三，缺乏预算考核与奖惩体系，导致预算执行无动力；第四，将全面预算管理与财务预算的概念相混淆，误将财务预算等同于全面预算管理，企业实施的仍是财务预算，未真正实施全面预算管理。

针对上述问题，笔者从全面预算管理的各环节抽丝剥茧进行分析，深挖原因，可归纳为如下几方面：

（一）对全面预算管理的认识不足

第一，缺乏企业战略的引导，预算编制无目标方向，导致预算编制只注重个体或短期的经济效益，预算各项指标衔接性差，与企业的整体目标或长期目标相冲突，将难以实现企业的战略目标。

第二，忽视对市场经营环境的调研与预测，导致预算编制所依据的相关信息不足，经不起市场的检验，预算的客观性与适用性不强，难以有效推行。

第三，将全面预算管理与财务预算相混淆，管理层与其他业务部门未参与全面预算管理。全面预算管理不等同于财务预算，而是在财务预算的基础进行了延伸。虽然二者的表现形式均为可量化的财务指标；但是全面预算管理是四位一体的综合性管理体系，是将企业战略、业务、财务及人力资源融合考虑的综合性预算，是财务预算的延伸与完善。业务部门参与度低，会导致预算编制依据不科学、不合理，范围与项目不全面，缺乏有效整合等问题出现，削弱了预算的科学性和权威性，即使预算编制合理，由于其他部门未参与其中，容易出现预算管理的权、责、利不匹配，在预算的实施过程中，也会遇到很大阻力，造成预算的约束性不强。

第四，预算编制与经营活动脱节，忽视预算是针对未来的事项，缺乏用发展的眼光对企业经济事项进行分析和评估，往往以过去的历史指标和事项作为基础确定指标，当企业的经营环境或经济业务发生较大变化时，预算指标就会失去适用性，难以作为考核与评价的有效依据。

（二）预算编制方法不当

预算编制方法不当，主要体现在预算编制方法选择单一或模式化。

预算编制是企业实施全面预算管理的起点，因此，预算编制方法选择合适与否，对预算编制结果起重要的作用。目前，大部分企业采用的预算编制方法是增量预算编制，主要原因为：一方面，增量预算编制方法较简单，易于理解、省时省力，且较固定预算又具有一定的灵活度，便于讨价还价。另一方面，增量预算编制的前提即承认了历史水平的合理性，便于掩盖某些历史遗留问题，使得历史不合理因素一直沿袭。但是，增量预算编制方法适用的前提是：企业现有的经济事项及财务开支水平是合理的。其局限性在于使得不合理开支一直沿袭，历史遗留问题得不到解决，造成预算编制的不合理。

因此，在编制预算时应具体分析各项预算事项的特征，选择合理、适用的预算编制方法，才能使预算编制结果科学、合理。

（三）预算指标松弛，有效性差

由于预算指标与考核挂钩，预算单位为业绩考核和规避风险，有动机低估收入、高估成本，从而使得预算指标松弛，这是全面预算管理中普遍存在的难题。预算松弛是考核单位与被考核单位目标不一致所致，有利于被考核单位实现预算目标，但对公司的整体利益是有损害的，严重影响企业资源配置，导致企业资源的错配；同时，信息失真也会给决策部门提供错误的决策信息，导致企业决策失误；而且，利用预算松弛使得考核业绩虚增，会严重影响考核激励的公正性。

（四）预算指标权、责、利不匹配

现实中企业预算指标往往会出现权、责、利不匹配的情况，具体体现在以下三个方面：

第一，预算责任主体或执行主体的权力与责任不匹配，一般体现为资源控制权力与承担的预算指标不匹配，由于预算责任主体或执行主体对相应资源的控制权不足，将导致预算在执行过程中遇到阻力，最终导致预算目标难以实现。

第二，预算责任主体或执行主体的责任与利益不匹配，由于预算指标分解的责任主体和业绩的考核对象不匹配，将导致预算责任主体或执行主体与预算指标的考核对象相分离，最终导致预算执行动力不足。

第三，预算责任主体缺失或不健全，由于预算指标分解的不到位，无明确的预算责任主体或执行主体，将会导致预算无法落实，从而导致预算缺乏可执行性与严肃性。

（五）缺乏有效考核机制

预算无考核或考核落实不到位，不合理、不严格，考核结果与奖惩或激励间的关系不够明确、约束不严等情况，都会导致预算软约束力，最终导致预算的约束与激励作用不强。

三、企业全面预算管理的实施措施

基于上述的原因分析，笔者提出如下应对措施：

（一）预算编制要遵循“一个”导向

一个导向是指预算编制要遵循战略导向。

战略目标是企业的宏观的、整体的、长期的目标，很有可能与企业短期经济效益相冲突。企业在运营过程中受各种因素影响，如无有效的管理方式，极易出现短视行为与偏航行为。全面预算管理就是通过综合配置各项资源，采用科学的预算编制方法编制出企业未来一定期间的预算指标，通过反馈、考核与评价，保证预算指标的完成，促进企业的长期发展。因此，在全面预算管理实施的起点就应当以企业战略目标为导向。只有以战略为导向，才能充分考虑企业经营环境及业务变化因素，用发展的眼光对企业经济事项进行分析和评估，合理配置资源编制预算指标，避免出现预算指标追求短期经济效益、与公司长期发展战略及规划相冲突，各项指标间衔接性差，资源错配等问题。

（二）预算编制要坚持“两个”结合

两个结合是指全面预算编制方式应采用“上下结合”与“多方法结合”。

全面预算编制的方式分为三种类型：自上而下编制预算（权威式预算方式）、自下而上编制预算（参与式预算方式）与上下结合编制预算（混合式预算方式）。自上而下的预算编制方式的特点是，能从企业整体出发，统筹协调企业的各项资源，从整体目标角度实现资源的合理化配置；但是主观性太强，缺乏下级的反馈，使得下级缺乏认同感与执行动力，最终导致预算实际执行情况不及预期。自下而上的预算编制方式是各级共同参与制定预算，由于下级直接参与预算编制，使其士气与动力有所提高；但是下级往往也是预算责任与执行单位，因此为了考核，下级会有意降低预算编制标准，制定易于实现的目标，造成预算松弛，提供错误的决策信息。上下结合的混合式预算编制方式通过上下结合、分级编制、逐级汇总、上下反复后，最终形成定稿，结合了自上而下与自下而上的预算编制方式的优势，既从全局出发合理配置资源，避免预算松弛，造成错误决策信息；也能让下级直接参与预算编制，提高下级认同感与执行动力，因此，全面预算编制应采用上下结合的混合式预算编制方式。

同时，企业在编制预算时，还应针对预算编制对象的特征、周期和经营管理的需要以及自身基础数据管理的水平，综合考虑并选择适当的预算编制方法，避免因预算编制方法选择单一或模式化造成预算编制不科学。

（三）强化对全面预算管理的认识，重点落实“三全”

全面预算管理的重点在“全面”二字，主要指以下三方面：全员参与、全面覆盖、全程跟踪。其中：全员参与是全面覆盖的前提。企业实现全面预算管理的“三全”，需从如下几方面着手：

第一，建立、健全全面预算管理的组织架构。明确将各业务部门纳入预算组织架构体系，并确定各部门的主要负责人为预算管理机构的第一责任人，加强落实领导责任，促进全员参与全面预算管理。

第二，实施动态的全程跟踪管理。全面预算管理应当对预算过程的事前、事中和事后进行全过程动态跟踪管理，保障预算有效执行。

第三，实施全面覆盖的预算管理控制体系。全面预算管理是一个四位一体融合发展的综合性预算体系，在全面预算管理控制过程中，除了需对财务指标进行管理控制，还需将各项非财务指标纳入全面预算管理控制体系中，将业务与财务相结合，实现业财一体化控制。同时，企业还应把握刚柔相济原则。对于非重点事项或不易区分事项，可实行柔性控制管理，即总额控制即可；对于重大支出或重要项目，则需重点管理控制，严格审核其各项支出的合理性与必要性，实现刚性控制，即单项控制。

（四）树立考核与奖惩的“四个”原则

全面预算管理的考核与奖惩，需树立的“四个”原则，即目标性原则、公平公正原则、奖惩分明原则、权责利相匹配原则。

第一，目标性原则，预算考核与奖惩应树立明确目标，且目标需公开、透明，才能发挥考核的引领作用。树立预算考核目标就是为了正确引领预算执行方向，最终实现企业战略目标。

第二，公平公正原则，是指在预算考核过程中必须坚持公平公正原则，才能有效发挥考核的价值导向功能，保证考核的公信力与权威性。

第三，奖罚分明原则，对于预算考核结果必须奖罚分明，有效发挥考核的指挥棒作用，引导各责任主体节约资源与完成预算目标。

第四，权责利相匹配原则，预算考核方案的设定，要考虑预算执行主体与考核主体的权力、责任及利益相匹配，避免权力与责任不匹配、责任与利益不匹配以及预算责任体系缺失或不健的情况出现，只有权责利相匹配，预算才能具有可执行性与可控制性。