企业全面预算管理现状及改善措施探讨

李春花

（北汽福田汽车股份有限公司南海汽车厂，广东 佛山 528200）

近年来，全面预算管理在企业的广泛运用中得到了不断的发展与创新，其贯穿于企业经营管理的全过程，形成了现代企业的核心管理模式。全面预算管理横向覆盖了企业的全业务价值链环节，纵向通过层层递进的指标分解，将成本定额管理与目标成本管理方法相辅相成的运用到企业内部，时间上形成了月度、季度、年度的分析与控制，为企业的良好发展奠定了基础。

一、企业全面预算管理的内容及作用

（一）企业全面预算管理的内容

全面预算管理是全员参与、全业务面覆盖、全管理流程跟踪的一种管理模式，其以战略目标为导向，在销售、研发、制造、成本、利润形成各业务价值链环节设立了一定时期的经营预算管理目标，通过预算目标的编制、评审、下发、过程管控、分析评价、绩效考核等工作形成闭环式管理，以最终完成业务利润指标及现金流量指标。

（二）企业全面预算管理的作用

全面预算管理模式具备前瞻性和科学性的基本特征，能够影响到企业的经营决策及经营活动。

1.实行全面预算管理可提升企业管理的计划性

通过全面预算管理可以将战略规划和经营目标转化成行动计划和具体的工作目标，通过自上而下、自下而上的反复沟通协调，能够让管理者更清楚地掌握企业现状及企业经营中的瓶颈，以制定全面的资源配置计划，形成总的行动方案。

2.可加强各业务部门间的沟通协调

通过总目标与子目标的分解，可以将各部门之间的目标进行协调平衡，能加强其相互间业务的熟悉度，使其能及时了解本部门的计划和需要，同时了解其他部门的计划和需要对本部门的影响，能促进企业各部门目标明确，相互理解，行动一致。

3.可加强控制与监督功能

通过全面预算管理，管理层可以加强对企业运行过程的控制与监督，并可及时进行偏差分析，从而可以随时掌握企业运行状况及风险防控点，并根据市场反馈的敏感信息随时修正预算，促进企业更好地成长。

4.优化考核与评价机制

全面预算管理形成的财务与非财务预算指标可以作为企业的考评依据，通过将特定期间的实际结果与预算标准进行比较，可以评估管理者的绩效，并通过各类激励方式对员工进行绩效奖励，进而提升员工的主动性与积极性。

二、企业全面预算管理现状

（一）缺乏全员参与环境

目前，尽管企业管理者对全面预算管理理念已经比较熟悉，预算组织架构人员管理意识逐步加强，但由于成本发生主要在各业务口末端，包括销售、研发、制造、采购环节等，作为后期预算完成的重要执行者，部分业务口末端人员预算管理意识不强，只重视业务的完成，疏忽成本控制，导致预算不符合业务的实际情况，直接影响了全面预算管理在基层业务指标的推进与落实。此外，大部分企业的预算管理职责仍然仅规划到财务部门，由财务部门承担主要工作职责，无法做到全员参与。

（二）缺乏预算编制人才

预算编制是一个复杂的过程，需要覆盖企业的全业务价值链环节，因此，在整个预算的编制、评审、下发过程中，对业务的熟悉把控很重要，这就要求组织预算的核心人员业务素质能力较强，需要熟悉财务又要懂业务的全能型人才。但目前大型制造企业模块化，预算管理人员往往对自身模块掌握比较熟练，缺乏跨业务链管理经验，企业全面预算管理人才较为缺乏。

（三）预算编制方式不合理

全面预算一般以企业总目标为主，各二级、三级部门目标为辅的方式进行编制，在编制过程中，部分企业形成了过程目标取代企业目标的现象，各级部门为达成自己的既定目标，争取费用最大化，形成了上下层级之间的博弈，导致资源配置无法合理化，各种信息资源不能被充分利用。此外，尽管预算目标分解理论上应全业务覆盖，但部分企业管理过于细化，造成了人力成本的浪费，影响了工作质量及工作效率。

（四）企业信息化水平较低

预算编制后，企业在执行过程中需进行实时监控，最直观的方式是引进信息化系统，形成预算系统与核算系统的对接，通过平台数据直接了解各部门预算的执行情况。但由于信息化系统价格较高，因此，各企业信息化系统引进不足，造成其信息化水平较低，导致系统运行的独立性较差，无法实现数据信息共享，而通过人工核算方式得出的差异分析数据时间较长，不具有时效性，影响了预算管理成效。此外，在进行过程分析时，企业往往不能深层挖掘数据背后的真实原因，而长期数据累计差异形成后，容易导致企业预算管理信息失真。

（五）绩效考评体系不完善

全面预算本身不能完全精准呈现后续业务的发生轨迹，需在运用时结合实际业务发生情况进行调整。这个过程是对预算的验证，也是企业进行业绩评价的过程。在反复的动态调整过程中，企业能找到不足加以纠正，并在后续的过程中尽力防范同类问题的反复发生。目前，虽然很多公司已经从实践中摸索出了一套健全的预算管理方法，但仍缺乏一套健全、规范、公平公正的考评机制，影响了预算管理的执行效果。

三、优化企业全面预算管理的措施

（一）完善全面预算管理基础

企业实施全面预算管理，首先应使内部人员树立先进的预算管理理念，加深其对全面预算管理积极作用的理解，以提高内部执行力。通过从上至下的层层递进式的培训、会议宣贯、刚性文件下发等方式，提升员工参与预算管理的主动性及全员参与率。

建立全面预算管理组织机构，即预算管理委员会，建立预算核心人员架构图，明确架构图中各岗位人员的职能职责，确保在预算的各个阶段，相关人员能各司其职，避免发生互相推诿的现象。企业应建立各业务预算的编制规划，制定时间计划，按销售、研发、制造、人力、采购先后的逻辑顺序完成定期预算的编制，建立上下游业务的连接性，确保预算编制的及时有效性。

要健全完善的预算管理规章制度，以确保预算执行的有效推进。企业发生的费用大体可分为日常性与项目性费用，应根据费用发生的方式建立预算管理模式并适时调整，以使管控模式完善有效。建立与预算相关的费用报销、报告、合同、资金支付类审批权限，采取适当的集权与分权相结合的方式，提升业务效率。

（二）完善全面预算编制方式

全面预算管理可具体细分为财务战略目标、人力资源发展目标及业务战略目标，预算编制总体采用“自上而下、自下而上”的原则，各业务应以战略规划为导向，充分利用人力、财力、信息资源编制相应的预算内容。预算编制是一个复杂的过程，是一个上下协调、反复沟通的过程，因此，预算编制应上报上层预算管理者审批，部门之间、部门与上层之间还要进行充分的信息沟通，最终确定预算方案，形成月度、季度、年度指标，实行横向至部门、纵向到收益单位的层层递进式指标下发。只有通过此过程，才能确保预算不脱离单位实际。

全面预算编制贯穿了企业所有的经济业务活动，业务面广，数据繁杂，因此，基础性模板的设置非常重要，应建立汇总、分部式的excel表，使其能横向贯通全业务经济要素，纵向层级推进，能从各维度反馈业务预算数据。由于报表查看对象既包括基础编制人员，又包含战略管理者，因此报表设计需浅显易懂，不能太偏向财务专业科目。此外，企业应积极进行信息系统建设，促进业务口数据系统统一平台化，尤其应建立链接销售、工艺、库房物料、车间成本、人工为一体的大数据信息资源库，建立以预算为基准的信息化系统经营模式，以灵活顺应多变的市场需求，极大的提升企业工作效率及效益。

（三）加强过程监控

预算方案下发后，企业应围绕整体预算思路严格规范各类费用支出。预算管理委员会应实时对预算执行情况进行监控、跟踪，分月度、季度、年度对预算执行差异进行原因分析。根据企业的性质及发展阶段的不同，企业预算管理的侧重点也存在偏差，企业要对其发展趋势做出科学合理的预测，以提高事前控制能力；对于预算外发生的费用调整，必须符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，并严格执行预算流程审批，书面报告预算管理委员会，层层报批，经决策后方可执行。同时，预算管理委员会应定期审阅预算分析报告，并组织下级预算执行部门开展预算分析会议，做好后续的纠偏工作，保证预算执行情况与预算目标的一致性。

（四）健全全面预算管理绩效考评机制

企业应积极引进或培养预算管理专业人才，并可根据员工的不同需求建立相应的激励方式，采取多种方式对员工进行激励，确保激励取得正面效应。绩效考评是全面预算管理结果的整体体现，也是影响员工积极性的重要工具，因此建立健全、公平、公正、公开的考评管理制度尤为重要。预算管理委员会应根据实际运营结果与预算的偏差，出具绩效考评结果，并严格执行，以提高绩效考评制度的权威性，并提升员工的积极性。

四、结束语

综上所述，现阶段，实施全面预算管理是企业提升内控管理效率的有效手段，因此，企业应从转变观念、提高人员参与率、完善预算制度体系建设、加强预算过程监控、健全预算绩效考核机制等层面入手，完善全面预算管理机制，加强预算管理对企业运营各环节的控制作用，提升企业运营效率，从而更好地实现自身的经济效益和社会效益。