新形势下业财融合在企业的应用研究

唐强林

（海南产权交易所有限公司，海南 海口 570206）

企业业财融合，是指企业的业务开展与企业财务管理工作有机结合，充分发挥跨部门的协同优势，使企业的多种资源得到高效的整合，改善企业的经营管理水平、提高企业的综合竞争力。随着大数据、智能化、云技术、移动互联网等信息技术的发展，助力业务部门和财务部门进行高效的数据对接，保障了数据的实时性、完整性、可靠性以及相关性，为企业业财融合提供了很好的技术保障。但是，从实际情况看，企业业财融合仍然面临着多种问题，需要企业结合公司业务情况，优化业务模块、管理流程，改良财务管理体系，推动企业业财融合，才能为企业的进一步发展提供更坚实的支持。

一、业财融合对企业的重要性

（一）有助于实现企业价值最大化

作为企业管理的重要方面，财务管理必须与业务发展紧密结合，财务管理需要业务数据作支撑，业务发展需要财务数据做指导。企业尤其在制定中长期的经营发展目标时，应将财务与业务进行有机统一，实现数据、信息共享，从全局的高度对数据进行梳理、归纳及分析，评估风险，科学配置资源，充分分析企业发展所处国际、国内及行业发展状况，真正做到事前、事中、事后的全流程、全方位分析，将财务的视角深入到企业业务运营当中，有效推进企业实现价值最大化。

（二）有助于提升企业的财务管理水平

企业要想生存、发展，需要在风险管控的基础上创造最大的经济效益。这就需要应对各种已知的、未知的、可控的、不可控的风险，在生产经营的各个环节，方方面面，都应加大监督管理力度。企业越发展，对财务管理的要求越高，而业财融合为提升企业的财务管理水平提供了一个低成本高效益的方法。在业财融合实施后，能够提升企业内部信息交流的全面性、流畅性，帮助企业管理人员更多更深入地发现经营管理中存在的问题，查漏补缺，有效防止各类风险的发生。这样可以强化企业财务部门和业务部门的协同效益，也提高了财务数据的针对性、有用性和准确性，不断提升财务管理水平。

（三）有助于提升企业精细化管理水平

业财融合模式一方面根据业务需求重设财务软件对接端口，便于数据的提取和对接；另一方面财务部门将管理需求植入到业务活动中，将业务管理活动中的销售、客户、物资以及采购等管理系统与财务系统对接，通过对业务数据的及时、全面传输，改变了以往财务、业务分离的现象，实现了二者信息的共连共享。财务通过业财融合系统为业务发展提供业务决策支持能力，从而提升业务端的能力。通过业务端对业务过程不断的精细化管理，甚至于业务流程再造，对企业精细化管理起到更大的促进作用。

二、当前企业业财融合存在的问题

（一）企业对业财融合的重要性认识不足

业财融合是一个复杂的系统性工程，涉及面广，初始投入不小，还需要一直维护。很多企业的负责人或者高级管理人员，多是销售或者技术出身，缺乏财务管理方面的知识。他们大多关注于短期效益和资产规模，重业务轻财务，认为只有业务能为企业带来效益，财务仅仅是记账核算，不能创造价值，这样直接导致财务地位低下，不受重视，在企业中无话语权，更无从谈起业财融合。

（二）企业对业财融合的战略定位不清晰

业财融合主要是将企业财务管理嵌入到业务流程中，以实现业务开展与财务管理工作有机结合，打破财务部门和业务部门存在的沟通屏障，减少管理的错位与脱节，优化提升管理效率，增强企业整体实力。同时，一部分企业把业财融合作为财务部门的工作职责，权责不对等，不利于业财融合的推进，还有一些企业把业财融合当作万能药，运用到企业的方方面面，使得业财融合的效果大打折扣。

（三）企业业财融合的管理制度不完善

一些企业还处于业财融合的初中期阶段，摸着石头过河，未能形成相关的管理制度，管理上存在较多的漏洞。业财融合的发展，必将对原有模式或者利益体产生触动，激发他们的反对情绪。很多企业的部门领导，不仅不愿意促进财务部门和业务部门的深度交流，反而人为设置障碍，争权夺利，勾心斗角，阻碍业财融合的进一步推进。正所谓无规矩不成方圆，业财融合要顺利落地，发挥相应优势作用，制度保障就显得尤为重要。

（四）企业缺乏相应的绩效考核制度

企业对各部门进行绩效考核时，大多数以部门为对象单独考核，这会导致各部门在考虑问题时优先从部门利益出发，不会以企业大局为重。业务部门只注重开拓市场，不太关注业务增长的质量及风险，这可能会导致财务部门以风险管控和费用控制为由的极力反对。许多企业在推进业财融合的过程中，未及时配套对业财融合相关人员的考核制度，对业财融合相关人员的考核不明确，致使其无法充分发挥作用，进而导致业财融合的推进不甚理想，业财融合的优势无法体现。

（五）传统的财务人员难以满足业财融合的要求

大多数传统的财务人员，缺乏对企业战略决策的了解、理解，对生产、业务流程也不熟悉，更多的是将自己局限于简单性、重复性的基础财会工作，与其他部门人员、企业经营管理者交流沟通不足，不知道怎样将财务专业术语转换成为浅显易懂的内容，也没有思考怎样将自己的专业知识更好地服务于企业，导致企业的财务管理质量不断下降。

三、解决企业业财融合问题的对策

（一）加强宣传，提高全员对业财融合重要性的认识

提高认识，统一思想是做好各项工作的前提，心往一处想，劲才能往一处使。业财融合的顺利推进需要大家齐心协力。企业要通过多种途径的培训宣传引导，提高全体员工尤其是管理层对业财融合的理解支持，使得管理层和员工明确地认识到业财融合的优势，充分认识其必要性和重要性。将企业管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，促进企业更稳定的发展。

（二）准确定位业财融合的功能

任何事情只有定位准确、目标清晰，才有可能达到甚至超过预期效果，业财融合也不例外。业财融合是站在整个公司的战略高度，统一业务和财务的视角，两者全方位融合，解决业务与财务因职责分工不同而形成的本位思想及管理壁垒问题，更好地为企业发展提供支撑。此外，业财融合是优化提高企业管理水平，其本身不改变各部门的基本权责职能，财务管理的前置，只是形式上、流程上的管理监督前置，业务部门仍然要对各业务发生的真实性、合法性等承担主要责任。同时，业财融合是一个一体化的系统工程，业财缺一不可，业财融合不仅不应否认企业内部分工的必要性，反而更应注重业务部门基础管理工作的规范性，为业财融合一体化系统的标准化打下坚实基础。

（三）完善制度，注重业财部门的相互融合

企业在进行业财融合时，不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度，而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时，要深入业务，了解业务流程及运营情况，以企业整体利益为出发点，在财税法规允许范围内根据业务部门的实际情况修订财务制度，以更好地服务业务。同样，业务部门在修改业务制度时，也应学习、了解财务知识，把与业务相关的财务知识融入业务制度中，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识，使业务更好的配合财务工作的开展，促进业财融合。企业还要加强业务与财务之间的沟通与联系，统一二者的认知，积极引导业务和财务相互融合，既要明确业务和财务二者是共同协作的关系，也要明确业务和财务的各自的工作方向。

（四）优化考核机制

企业应站在公司层面的战略高度，不能割裂业务与财务之间的关系，将业务与财务视为一个考核整体，制定综合考核指标。绩效考核要体现公司新的管理、运营模式，科学合理的业财融合考核体系，是调动各部门人员积极参与、分工合作、密切配合的有效手段，这会对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。在设计考核机制时，要按照公司战略优先、统筹兼顾的原则，做到长远目标与短期目标、企业整体利益与部门利益、与个人本部工作考核与协作绩效考核的平衡统一。绩效考核机制要尽量做到公平合理，具有可操作性，避免过多的主观性，客观真实地反映员工的工作成果。企业要结合自身实际，特别考虑相关人员跨部门工作的具体情况，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其为其他部门提供的服务与支持，以及对企业整体发展所做的付出。从而让员工能感受到与企业共成长，提升员工忠诚度，鼓励员工攻坚克难，提高工作效率，加速业财融合的进程。

（五）培养业财融合复合人才

员工的综合素质直接决定了业财融合能否有效实施。企业要培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。随着市场经济体制的发展，技能单一专业人才已无法满足企业的经营发展，企业迫切需要既懂财务又懂业务的“一专多能”复合型人才。对财务人员而言，要求跳出“账房先生”的思维，深入了解业务的运作模式和实际情况，将财务管理前置，与业务同步运行，甚至走到业务的前端，为业务提供有效咨询建议等支持性服务，把财务管控的价值体现出来。对业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，重点培训基础财务知识，增强其财务管理、经济效益等方面的意识。此外，不管是财务人员还是业务人员，都需要提高风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析等方面的能力。

四、结束语

随着企业经营管理水平的逐渐提高，业财融合已是发展的必然选择。企业应因势利导，统一思想，从组织架构、管理模式、制度设计、考核机制和人员综合素质等方面入手，构建统一信息平台，立足企业整体战略，积极开展业财融合，有效促进企业财务管理和业务管理的有机统一，实现企业价值最大化。