金融企业全面预算管理问题及对策研究

蒋婷

（江苏长江商业银行股份有限公司，江苏 靖江 214500）

目前，金融企业在全面预算管理工作的开展过程中，仍面临着不少问题和巨大挑战。但全面预算管理作为企业实施内控管理、提升经营效益的重要手段，金融企业推行全面预算管理机制，能够有效推动经营管理水平的提升和综合竞争力的加强，能够强化日常经营管理活动中的风险管理控制，起到防范金融风险的作用。因此，必须在金融企业内部推行全面预算管理机制。

一、金融企业全面预算管理概述

全面预算管理是金融企业实施内控管理、提升经营效益、实现发展战略目标的重要手段，对企业的经营管理和风险管控起着重大保障作用。企业想要高效长远的发展，就必须重视全面预算管理工作，健全内部全面预算管理机制。

（一）金融企业全面预算管理的内涵

全面预算管理是以预算为标准的管理控制体系，结合企业的战略目标和生产经营活动，并以战略目标为核心，在财务数据和指标的支持下，对生产经营活动进行测算预估，形成预算指标，并全程监督和分析预算执行过程，根据预算执行的评价和反馈结果，不断调整经营活动以适应发展现状，推动企业实现战略目标。全面预算管理主要包含财务预算、资本预算、业务预算、筹资预算四个方面，具有权威性、立体性、全面性、全程性和目标性五个基本特点。

（二）金融企业推行全面预算的现实意义

一是能够提高金融企业的经营管理水平，进一步优化资源配置。全面预算管理覆盖了企业的各项运营和管理活动，把优势资源集中起来，统筹使用和调配企业的所有人力、财力、物力等各类资源，使有限的资源利用最大化，能够让所有部门和人员参与进来，企业的管控能力和经营绩效随之提升。

二是能够促使每个部门为整体战略目标努力，企业实行全面预算管理机制，就是要将各部门的计划整合起来，平衡各机构、各部门之间的利益关系，打破各成员只顾眼前目标和自身利益而忽视整体目标和利益的狭隘思想和局面，全员上下凝成一股绳，劲往一处使，为总体战略目标努力。

三是能够科学管控企业生产经营成本，分配企业内部资源，提高企业的获利能力。通过业务预算科学配置企业经营资金和内部资源，降低效益水平低的业务成本费用支出，将充足的资金和更优质的资源提供给效益水平高的经营业务，提高经营资金和内部资源的使用效率，从而保障企业高效的获利能力。

四是金融企业在编制预算的过程中不断自我了解，管理层通过与历年数据进行比较、分析，结合发展现状以及未来发展趋势，能够预知未来几年潜在的风险，提前制定解决问题的方案。并能够在全面预算管理过程中实时监督资金使用情况和预算的匹配度，对每个部门、每个环节经营进行预算，及时对偏差做出调整。

五是能够构建出高效合理的激励约束体系。将明确的预算管理目标作为起点，配套完善的组织体系，形成强而有力的预算执行氛围，配合科学的绩效考评机制，形成企业内部合理高效的激励制约体系，促进企业经营战略目标的达成。

二、金融企业实施全面预算管理存在的主要问题

（一）全面预算管理战略目标不够明确

从目前我国金融企业全面预算管理工作的开展现状来看，大部分金融企业已经在意识层面上充分认识到全面预算管理工作开展的重要性。但由于受到多种因素的制约，全面预算管理战略目标的制定依然存在不够明确的问题。在开展预算管理的过程中，金融企业没有将全面预算管理工作提升到战略层级中来，仅仅是被内部管理层视为一项简单的财务管理工作，没有重视业务预算的重要作用，没有结合企业情况制定合理的预算管理措施，制约了全面预算管理效用的发挥，削弱了预算管理工作的效果。

（二）全面预算管理配套组织体系不完善

一是大部分金融企业没有配套的组织体系保障，没有设置最高管理机构预算委员会，而是直接由财务部门负责全面预算的编制和执行，使得全面预算缺乏最高层领导的管理和重视，缺乏高效的执行力，缺乏一定程度的独立性，全面预算管理未能发挥预算的真正效用。

二是全面预算管理工作开展过程中，起着主导作用的财务部门缺乏与其他部门的协调合作。财务部门的业务属性导致其获取信息的时点相对滞后，财务人员经常是在业务发生之后才得到消息，因此，财务部门在预算编制时存在着严重的信息不对称风险，而其他相关部门填写预算时，只是按照财务部门提供的报表要求填写，没有依据总体战略目标及本部门经营发展策略进行思考和制定，最后财务部门也只能简单地汇总各部门移交的数据，完成预算的编制。在金融企业全面预算管理工作中，一些有着举足轻重作用的部门没有很好地发挥价值，比如风险控制部门，常常没有纳入预算的编制体系中来；比如销售部门，编制预算往往也是片面地以历年来的数据为基础，欠缺考虑公司总体战略的目标要求。

三是全面预算管理工作的开展缺少专业的会计人员，缺少管理会计需要的财会制度体系和数据处理需要的系统体系。大部分金融企业的基层机构，财务工作和运营管理没有真正分开，会计人员既要从事运营工作，又要负责会计工作，承担全面预算的编制和执行，会计人员工作量繁重，面临的压力较大，会直接影响到预算工作的质量。

（三）全面预算管理执行力度薄弱

大部分金融企业的高层管理者在耗用大量时间及人力成本完成了全面预算，但到了执行层面，却很难真正实施开展。其原因在于。

一是企业管理者偏重于战略的规划和制定，忽略了战略的实施。大部分企业的全面预算管理体系并不完善，没有配套的制度作为保障，难以做到时点对节点、制度对行为的管控，预算管理工作无法不偏不倚的准确执行，导致企业的发展往往会慢慢偏移最初制定的战略目标，预算管理无法发挥它应有的作用。

二是管理层意志常常凌驾于预算以上，在预算具体执行过程中随意性大，不会严格按照预算计划执行，而是跟从自己的想法随意更改，预算的执行情况未能得到有效监督，预算成为一种摆设。

三是不可预测的外部因素发生变化时，管理层没有结合自身发展需求和执行现状及时去调整预算的相关指标，对于预算调整存在普遍的抵触心理，或是觉得调整预算指标过于麻烦，导致预算管理失去经营指导意义，无法继续执行。

（四）全面预算管理绩效考评机制不健全

全面预算管理的业绩考评能够保障预算目标的达成，将预算执行人的经济利益与预算完成情况相结合，既能调动员工工作的积极性和创造性，同时也能实现预算的有效执行，并能够及时分析预算出现偏差的原因并加以修正。但目前，大部分金融企业绩效考评机制并不健全，对于考核标准一概而论，缺乏合理性，考核准确性和公平性不足，预算执行在考核过程中难以落实责任具体到人。

（五）利润中心和企业战略目标出现脱节现象

一是全面预算管理工作的开展是针对企业所有成员的，金融企业内部分支机构和部门很多，各机构、部门，甚至员工之间既相互独立又相互联系，有共同利益，也有个人利益。在企业分配经营资金和内部资源的过程中，一些机构或部门为了能够获取更多的资金和资源，往往超额编制和申报预算，这不仅占用了其他部门的预算经费，也造成了企业内部资源的浪费。

二是企业各部门的利润与企业战略目标存在矛盾，管理者有时为了缓冲业绩数据，有些管理者的管理风格、对风险的偏好等因素也会对预算的效率产生一定的影响，导致企业预算宽松。管理层偏向于隐藏公司存在的问题，对预算报告作虚假更改，高估成本、控制利润，这不仅加大了企业内部经营管理的成本，资源得不到高效利用，最终会影响企业战略目标的实现。

三、金融企业加强全面预算管理的对策建议

（一）明确全面预算管理发展战略目标

金融企业经营战略发展与全面预算管理是相辅相成的，全面预算管理为经营战略发展服务，同时经营发展战略目标又是全面预算管理工作高效有序开展的重要前提。因此，金融企业必须将全面预算管理工作上升至发展战略目标的地位。

一是要加强员工对全面预算管理的认识，让全面预算管理文化深入人心。企业的每个机构、每个部门都要服务于总体战略，围绕总体战略制定并执行预算。企业管理层需要从全局出发，制定近几年可量化、可操作性的总体发展战略目标，并引导各机构、各部门围绕企业总体战略目标制定本机构、本部门的经营目标。

二是金融企业制定全面预算管理战略目标时应尽可能地保障股东权益和员工利益二者之间的平衡，以实现股东价值最大化为总目标，同时兼顾企业管理人员和普通员工的利益。如此既能使企业全体成员从全面预算管理工作的开展过程中受益，还能一定程度上优化企业经营效益，保障个人利益与整体利益的高度统一，为企业的高速发展创造有利条件。

（二）完善全面预算管理配套组织体系

全面预算管理工作是一项系统性的工作，集企业战略部署、计划、预算及考核为一体，如果没有完善的组织机构保障，是很难落于实处的。

一是金融企业开展全面预算管理工作，应先建立预算管理委员会制度，归董事长直接领导，财务部门进行配合。

二是金融企业应健全全面预算管理编制体系，以总体发展战略目标为核心，以财务部门为主导部门，积极发挥各部门在预算管理工作中的价值，实现各部门成员之间的协调与合作。企业应将战略目标层层分解，层层落实，将全面预算管理工作逐项细分到每个部门、每个职能岗位，实现全员参与、全员执行，保证全面预算管理效果最大化。

三是加强会计人员的专业化培训，全面预算管理中的管理会计大量应用现代数学方法，要求从事管理会计人员有更高的专业素质和业务能力。通过专业技能的培训，会计人员自主学习，使会计人员熟练掌握各种预算方法，全方位提高自身素质水平。

（三）强化全面预算管理的执行与控制

全面预算管理工作中很重要的一部分就是全面预算管理的执行和控制，要想预算能够按计划执行，必须强化预算执行和管控力度。针对落实预算执行的问题，金融企业一是安排专业人员进行专职监督和管理，尤其是管理层在预算执行过程中是否严格执行预算计划，有无随意更改预算指标，增强预算执行管理的有效性。二是将绩效考核融入预算体系中，充分调动员工执行预算的积极性，保持自律并自我管控，确保预算有效落实。针对考评指标的选择，可以有效结合财务和非财务等多样化指标，构建完善的综合评价体系，以提高预算管理质量。三是为应对预算的调整，在编制预算报表时，采用滚动预算的模式，预算分析报表按月编制，可以掌握预算执行的实时情况，通过不同维度的预测和对比，及时找出预算执行中存在的问题，并结合经营状况进行合理的调整，以提高后续预算的准确性。

（四）健全全面预算管理绩效考评机制

金融企业要健全全面预算管理的绩效考评机制，制定严格科学的预算考核制度，才能提高预算效率，充分调动员工的积极性。

一是在健全绩效考评机制时，管理层往往注重的是各部门的预算工作结果，忽略了预算工作过程，而预算工作执行的过程也同样重要。预算工作过程也要制定科学的考核标准，并严格按照考核标准执行，为体现考核结果的公正公平性，可以适时公开考核过程和考核数据，以此激发工作人员的积极性。

二是在制定考核标准时，企业要兼顾企业各个经营机构和部门的发展和利益，不能有偏向性，要确保各个经营机构和部门都能得到有效的预算管理、预算执行和监督管控，对不合理之处及时改正，对出现预算管理和成本控制问题，及时发现和解决，改善金融企业的经济效益，提高企业信誉和社会效益。

（五）加强全面预算管理的文化建设和约束机制

1.加强文化建设

文化建设主要是加强企业员工职业道德的建设，防止出现预算宽松的现象。一是健全全面预算管理配套组织体系，完善管理监督机制，加强预算执行控制手段；二是树立正确的职业道德企业文化，传递正确的价值观，通过职业道德和预算管理专业培训，提高员工的职业素养和技能水平；三是倡导实事求是的工作态度，权衡个人利益和企业整体利益面前，调节内部经济利益关系，塑造良好的预算文化。

2.加强约束机制

约束方法主要包含内部审计、绩效考核。

其中内部审计方面，一是建议引进具有较强专业性和较高独立性的审计人员，开展严格的监督管理工作，对预算的合理性、科学性进行外部监督，确保各环节审计工作的开展标准、规范，保证预算结果公允、合理；二是制定完善的审计管理制度，在制度约束和规范之下提升全面预算的编制质量和执行力度，合理进行经营资金和内部资源配置，以促进预算工作顺利开展。

绩效考核是为预防企业出现预算宽松的问题，降低人为因素的干扰，将预算和绩效有效结合起来，提高预算结果的准确性。对日常有预算结余，并且有盈余的项目，管理层应按绩效考评机制规定执行，给予适当的奖励措施，在代理成本和激励成本的博弈中，努力找到能够实现共赢的最佳平衡点，实现企业战略目标。

（六）加强全面预算管理的配套服务

信息网络建设则是希望能够实现预算管理的自动化，通过信息网的构建，将企业预算管理与互联网相结合，在整个企业内部实现资源的共享，帮助财务部门及时掌握企业各项预算相关信息的变化，统筹企业预算管理和执行，参与预算部门及时了解下属部门预算的编制和执行情况，判断预算执行的合理性，及时做出应对调整。同时通过信息网络建设，企业能够实现预算的实时监控，确保预算运转的灵活性，提升预算管理水平。

四、结束语

综上所述，全面预算管理在金融企业经营发展过程中意义重大，目前我国金融企业全面预算管理遇到一系列问题，制约了企业健康发展，使企业战略目标难以实现，急需对症下药的解决对策。金融企业管理层需要明确经营战略目标，完善全面预算管理配套组织体系，强化预算执行力度，优化预算管理的水平，规范预算管理流程，健全业绩考评机制，加强文化建设和约束机制，从而提升企业的经济效益和综合竞争能力。