电力企业员工职业生涯规划与精细化管理探讨

职业生涯指的是一个人参与工作直至工作结束的整个过程。而职业生涯规划与精细化管理所指的是将个人的工作经历与组织的发展进行有效结合，有关部门分析影响个人职业生涯的各种因素，并对其进行有效总结与测定，确定适合个人发展的奋斗目标。为了实现这一目标，个人会对未来发展做出相应的设想和安排。职业生涯规划与精细化管理所包含的是从员工自身的角度出发的相关内容，职业生涯规划需要由员工结合自身的工作特点和工作习惯，来对自身的职业发展进行规划，而精细化管理则是一种从企业的角度出发开展的管理职业，需要以职业规划的理念对员工进行引导，使员工获得相应的教育和轮岗机会，这样对于员工的未来发展来说有良好的促进作用。

电力企业是我国国民经济和社会发展重要的支柱企业，做好电力企业的各项工作，需要员工具有一定的业务素质，相关部门也要对员工职业生涯进行科学规划并进行精细化管理，确保电力企业高质量发展。

一、电力企业员工职业生涯规划存在的问题

（一）职业生涯建设存在问题。电力企业的新员工入职时通常会接受相应的培训，但培训的内容仅仅局限于公司的概况和制度的讲解，并没有明确员工在企业的发展路径，只有到一定的管理级别后，才会有针对性规划。年轻员工在工作时大多没有建立完整的发展目标，如果有关部门对此缺乏相应的了解和有效处理，可能导致员工出现辞职或者跳槽的情况，影响企业的稳定与发展。

（二）没有系统进行规划和管理。从现阶段来说，我国大部分电力企业人力资源管理所选择的管理方式，依旧采用的是传统的人事管理办法，对于职业生涯规划和精细化管理等相关的应用较少，并且没有形成较为完整的职业生涯规划和管理体系，导致相关工作的开展，受到了一定的影响。尤其是部分单位在进行管理时，并没有设置完整的管理流程，相关工作人员在开展管理时，如果只是按照以往的传统管理方式进行管理活动，可能会导致人力资源的配置受到影响，严重时还有可能直接导致员工大量流失或者员工工作积极性降低。

（三）发展空间狭窄。对于我国的电力企业来说，在进行发展空间的分析时，发现一线的建设员工发展空间是最为薄弱的。一方面来说，一线员工对于技术的要求较高，另一方面一线员工在职业发展过程中，主要方向依旧以高级职工为主，这就导致员工在职业发展过程中的整体空间较为狭窄。没有形成完整的电力行业发展规划，导致有些员工的整体发展前景受到一定影响。

（四）职业生涯管理意识薄弱。在有关部门对电力企业职工进行管理时，相关管理人员的整体工作意识较为薄弱，尤其是管理人员，并没有注意到电力企业在发展过程中人力资源管理的重要性，认为企业基层员工就是普通的施工维护人员，这类人员在社会上的整体竞争力较低，不需对职工管理进行长期规划，所以可以从市场上不断招聘来弥补人才的空缺，但这样反而增加了企业的人力资源成本，导致企业内部的人员流动性较大，无法形成完整且稳定的人才管理环境。

二、电力企业员工开展职业生涯规范的具体措施

（一）构建正确的员工职业生涯规划观。传统企业管理观念强调等级、职位以及身份，强调行政性，缺乏对员工情感需求的关注。现代科学的企业管理观念要重点突出员工主体地位，以员工作为中心，减少和防止“官本位”的影响。企业要建立服务于员工的观念，经过诸多渠道对员工鼓励，充足激发与调动员工工作的主动性。在电力企业中，员工岗位单一性较明显，员工工作联系不多，不容易形成团队意识和归属感。电力企业可以通过加强内部文化建设，增强员工的归属感。另外，要营造良好的情感环境，促使员工在企业内部感受到团队的力量，感受到尊重与关心，这样员工才更愿意为企业发展服务。因此电力企业在进行员工的职业生涯规划时，需要尽可能向员工公开企业的各项工作资料，将本企业未来5年或者10年的相关发展规划让员工知晓，这样员工能够在工作中形成良好的企业认知，了解电力企业在未来的发展方向，并且根据企业的方向建立自己的职业生涯目标。

（二）构建健全的员工职业生涯规划管理体制。当前，很多企业采用的都是年度总结、民主评价等传统形式对员工实行考察。该方法缺失客观的指标，没有充足体现应有的积极价值。一套行之有效的绩效考核体系理应具备较强的针对性和实践性，要根据不同的员工级别、不同的岗位，制定不同的考察方法与绩效目标。电力企业在发展过程中的主要运营内容是进行一系列的电力经营管理活动，通过这种方式赢取利益。而要使员工的职业生涯得到有效的规划，电力企业一定要根据员工在电力经营环境中的具体岗位进行规划。例如技术人员可以在电力建筑技术方面进一步深化，考取相关的高级技工证书，而管理人员和协调人员可以进一步向企业的管理层发展，这样能够使电力企业的整体人力资源配置得到优化，同时建立更为完善的员工职业生涯。企业管理人员理应将上述内容给予量化并逐步实行考核，并根据绩效评判，建立科学恰当的薪酬体系。

（三）设计并拓展职业生涯维度。员工在单位中的职业发展方向包含纵向与横向两种。横向是指员工跨越自身职能，在其他边界进行的一系列调动，而纵向则是指向上及沿着组织等级跨越边界出现的职业变化，主要体现在职位的晋升和职级的提高。员工在进行纵向跨越式发展过程中，如果出现了知识以及能力的限制，无法继续向上跨越单位目标方向，可以在这种环境中选择两种方式：第一种方式是为员工提供更为良好的培训渠道，使员工在工作过程中能够获得来自企业的培训支持；而另一种方式则是在进行员工的调整时，为员工安排横向的职业机遇，这就是在企业运行过程中常见的轮岗制度，企业轮岗制度的建设需要企业打破职能限制，并且设计完整的轮岗或者是纵向提升的路线，这样才能使员工的整体素质得到提升，可以按照阶梯式的考核标准来对员工进行任职，形成多阶梯化的职业生涯模式，为员工提供相关的培训咨询，甚至企业还可以与社会上的相关培训机构进行有效连接，一方面来说给予员工充分的培训方向，另一方面还能够使企业获得来自内部的资金循环，形成良好的经济流通模式，帮助员工获得资格认证，也能够使企业内部的整体工作环境得到改善，有助于提高员工的忠诚度。电力企业员工职业生涯规划，也要遵循这一原则，确保职工业务素质的提高和个人的不断进步。

（四）精细化管理的人力资源规划。电力企业在开展一系列的管理时，需要从补充规划和配备规划等多个方面入手。但目前我国绝大多数电力企业对于晋升规划缺乏足够的重视，这就直接导致工作人员在工作中的整体积极性较低，并且还会影响人力资源规划的整体效能。所以电力企业的相关工作人员一定要在开展精细化管理时，密切掌握企业内部员工的分布状况以及层级状况，为其制定相应的晋升方案和提升路线，使各个岗位的工作人员都有晋升途径。通过人力资源规划的完善，能够提高企业工作人员的工作积极性，有助于提高工作人员参与到工作中的意识。

三、结语

随着电力企业的不断发展与转变，管理人员需要有意识地对企业内部进行人力资源管理，提高工作人员的积极性，使企业内部的整体管理质量得到提升，帮助企业留住人才，同时对现有的人才进行有效培养。这样能够保障电力企业的长久竞争力，完善电力企业的员工职业生涯规划和企业内部的精细化管理，有助于提升员工的培训开发质量，使员工的工作积极性不断提高。