企业业财融合实施存在的问题及改进对策

郑国操

（中山市嘉和德集团有限公司，广东 中山 528463）

在目前的经济形势之下，众多企业发展面临着压力与机遇并存的状态，竞争态势也日趋白热化。企业为了获得更大的发展空间，赢得更多的市场竞争份额，需要加大内部管理力度，不断强化业财融合建设工作，促进企业实现业务与财务信息“一体化”。早在20世纪80年代，管理会计专家就提出了业财融合的理论，以平衡记分卡、作业成本法为例，其中既有业务指标，也有财务指标。因此，业财融合是企业发展及管理工作的必然趋势。把“一体化”作为基础内容，企业战略统一化作为发展目标，有力地促进企业内各部门之间的合作，进而助力企业可持续发展。以下结合个人实践经验，探讨了企业业财融合存在的问题和改进对策。

一、企业业财融合概述

（一）业财融合的定义

所谓业财融合，是把业务工作以及财务工作很好地结合在一起。财务人员在完成本职工作内容后，分析企业的组织结构是否合理、业务运营是否流程，从而知晓业务活动的开展流程和特点，并将财务管理理念和方法引入其中，实现资源的优化配置。可以说，业财融合时新时期财务人员的转型方向，传统会计核算属于事后监督，类似于跑步赛场上的吹哨人。业财融合背景下，将事后监督转变为事前预测及事中控制，全过程参与业务运行，犹如驾驶舱的仪表盘。因此，将来的财务人员，不仅精通财税业务，也要能从业务经营的角度出发提出解决问题的方案。

（二）企业业财融合的意义

1．有利于提高企业财务管理水平

将业务与财务融合之后，财务管理工作的范围扩大，能了解业务活动的内容及流程，根据业务项目的特点来部署财务管理工作。通过收集业务活动信息，进行预测、核算等工作，促进财务部门及业务部门彼此间的协作，提升财务管理水平。如此一来，一方面能更好地完成全面预算管理目标，调动所有部门和员工的积极性，而不只是财务人员参与。另一方面，将涉及的事后、事中和事前的经济业务都纳入预算管理范围，具有全员参与、业务全覆盖的特点，可以为企业经营决策提供参考，有利于最大化地实现企业价值。

2．有助于加强风险防范、内控力度

业财融合背景下，财务部门能更加发挥出财务监督职能，对各经营环节实施监督管理，从而发现存在的问题。业务部门给财务部门反馈业务数据，财务部门再结合自身所了解的信息，就能了掌握业务活动内容及进展，明确存在的风险并积极防范，对未发生的风险进行识别和预警，制定针对性的应对方案。结合实践，财务指标是风险预警的关键，业财融合的实现能获得科学的财务指标，对财务风险进行准确预警，避免或减少风险对企业造成的损失。

3．有助于进行财务预测分析

实现业财融合，有助于进行财务预测分析。一方面，财务管理工作从粗放型转变为精细化，通过资金和业务的高效管理，激发管理工作的价值。尤其业务部门和财务部门通过共享平台，可共享现金流、信息流、数据流，对接业务流程，了解经营状况和资金利用效率。另一方面，业财融合并非一朝一夕就能实现，而是贯穿在企业经营发展的全过程。在购置环节，利用财务手段能降低购置成本；在生产环节，可以深入分析和市场、销售相关的信息，方便管理工作开展。

二、企业业财融合实施过程中存在的问题

对企业而言，长期以来业务和财务相互分离，财务管理工作中不会考虑业务因素，业务生产中也不会关注财务指标。业财融合后，打破了这一传统，企业需要一个适应的过程，在这过程中管理工作会存在一些问题。

（一）利益冲突增加业财融合难度

无论哪个领域、哪个行业，经营者及消费者之间，都存在着一些利益冲突。对经营者而言，追求的是成本最低、利润最大，以确保企业健康发展；对消费者而言，追求的是质量好、价格低，最大程度上节约资金。如果将这一冲突缩小在企业内部，不同部门之间也存在利益冲突。对业务部门而言，追求的是产品质量最优，能为消费者提供优质服务，这一目标的实现必须投入大量资金。对财务部门而言，追求的是成本最优化，严格控制各项支出。此外，这两个部门之间的沟通不足，对彼此的业务不熟悉，工作中需要的数据、指标有差异，也增加了业财融合难度。

（二）业财融合工作未形成有效的流程制度及管理制度

为了加快业财融合进度，企业应该从组织架构和人力配置上入手，建立了一支业财融合队伍。但是，实际工作中只是一种形式，缺少具体的工作流程。在业财融合建设过程中，未能根据项目内容及特征制定工作流程，随着企业生产规模扩大，只能不断投入人力和物力资源，才能满足管理需求。在管理制度方面，目前企业在业财融合工作中的管理制度有缺陷，例如制度设计不合理，内容上换汤不换药；专项资金的管理薄弱，没有明确来源及去向；工作人员职责不清，故意钻管理制度中的漏洞等。这些问题的存在，都影响业财融合的效率和质量，成为两者融合道路上的障碍。

（三）没有与战略目标相融合

企业发展要以战略作为基础，企业在明确了战略发展目标后，才会有清晰的前进方向，才能树立大局观，才能推动企业可持续发展。通过战略的制定、布局和分解，将其转化为一项项任务和考核指标，有助于充分调动各项资源，从而实现预设目标。在业务部门中，是否完成预设目标，依靠的是职责履行情况和考核结果；财务部门的关注点，则是利润大小。因部门之间有壁垒，且日常沟通不到位，为了实现预设目标，达到考核要求，业务部门就可能从内部控制中脱离出来，采用特殊手段和方法，继而带来风险。而财务部门不了解业务活动，也就不能及时发现风险，就可能造成严重损失。总结起来，财务人员和业务人员只关注自身职责和任务，没有深入了解对方的工作，虽然能完成战略目标，但缺少财务数据和业务数据的支持，无法实现业财融合。

（四）数据衔接性较差

财务会计工作的关键，就是对数据进行收集、整理和分析，通过数据支持发展决策。在传统管理模式下，财务部门及业务部门各行其是，具有明显的独立性，其中的财务数据、业务数据没有任何交叉。这造成的问题，是财务数据和业务数据无法交互，两个部门之间的信息交流不畅通。而且，业务部门在经济活动完成后，产生的资料数据是财务部门进行核算的依据，这种核算具有事后性，只能为今后的经济活动提供参考，而不能管控当前业务活动中的风险。在信息不对称的影响下，业务数据和财务数据的衔接性差，生成的财务报表和实际情况可能不相符，不仅制约企业发展，也不利于推进业财融合。

（五）财务人员水平不高

为了满足业财融合的工作需求，对财务人员提出新的要求，简单来说就是复合型人才。在企业中，财务人员的工作中心一直放在会计核算上，企业发展越稳定，会计岗位的变动越小。在此背景下，财务人员的工作目标是提高数据核算的准确性，降低税务风险，例如：看登记入账数据是否准确，看发票凭证是否规范，看报表数据是否有出入等。由于财务人员自身水平有限，而且主观上不愿转变思想观念，认为把财务工作做好就行。如此，财务人员的能力并不满足业财融合的管理需求，不能用新方法解决新问题，不能很好地提出企业风险管控的措施，阻碍业财融合的实现。

三、完善业财融合的对策建议

企业业财融合一项系统工程，需要从思想、流程、制度、人员、监督等方面入手，形成完善的管理体系。

（一）再造统一业财融合思想

业财融合的推进，转变思想是基础。树立业财融合思想，才能确保业务目标和财务目标是一致的，才能规避各类风险，为具体工作的开展扫清障碍。以财务总监为例，编制年度财务工作计划时，既要考虑到财务方面的指标，又要深入了解业务内容，包括但不限于：1．目前业务的类型、规模，以及在企业发展中的地位；2．采取的营销策略；3．整个行业的发展趋势和市场环境；4．原料、人力、设备的投入情况；5．产品定价和消费者需求等。兼顾这些方面的内容，才能一手掌握财务数据，一手掌握业务信息，为业务发展提供有用的建议，从而实现经营目标。相反，如果财务总监的工作内容还是费用和收入核算，这一岗位就不具备预测作用，难以保证企业的业务活动顺利开展。因此，正确的做法是拥有财务、业务双视角，降本增效及流程优化同等重要，来加快业财融合的步伐。

（二）实现业财融合流程再造

业财融合实施过程中，应该摒弃传统的财务工作流程、业务工作流程，而是根据业财融合的特点对流程进行再造。一是事前审核。即在企业经济活动开展之前，对活动的内容进行全面评估，识别潜在风险，制定应急处理预案，以便业务活动顺利开展。在这个环节，财务人员应参与其中，从营销、内控等方面进行评估，提出合理化的财务建议，结合业务需求对资源进行优化配置，避免业务开展后出现不合法、不合规等问题。二是事中控制。即在经济活动开展过程中，财务部门及业务部门彼此协助，共享数据信息。其中，财务人员应监督业务活动的实施情况，看资源利用是否合理，看有没有明显问题，并督促业务人员及时整改。重大业务活动开展过程中，还要制定针对性的监管措施，例如订单抽查、追踪报表等，定期汇报业务开展情况。三是事后评价。即经济活动开展完成后，按照重要程度来分级及评价。其中，新的业务活动、需要大量资源的业务活动，采用专项分析法；延续性的业务活动、需要少量资源的业务活动，采用数据分析法来了解活动的投入和产出。事后评价的作用，是精确判断业务活动的效益，从而决定该活动是继续下去，还是改善、中断。

（三）融合到预算、绩效、战略目标中去

业财融合，首先要融合到预算之中。全面预算管理是针对有关财务及非财务资源进行分配、控制及考核的过程，及时对生产经营活动进行反馈，这和业财融合的目标是一致的。为了能够提高预算内容的精确性，需要充分做好预测，广泛收集资料；对组织机构进行健全，对规章制度进行完善；设置的预算指标，既要有先进性，又要留有余地。预算执行过程中，加强监督管理，落实责任机制。其次要融合到绩效中。绩效管理的流程一般是：制定计划→提交报告→绩效评价→反馈结果。融合到绩效中，应赋予管理部门自主权，强化管理者的责任，并通过制度和组织保障绩效工作的顺利完成。最后要融合到战略目标中。通过战略的制定、布局和分解，将其转化为每一项任务及考核指标，从而调动各项资源，实现预设目标。业财融合的实现，要求财务人员和业务人员不仅关注自身职责和任务，还要深入了解对方的工作，在完成战略目标时获得财务数据和业务数据的支持，实现数据信息共享。

（四）加强业务财务信息系统建设是业财融合的基础

实践证实，业财融合的实现离不开信息技术的支持，建设业财信息系统迫在眉睫，这是业财融合的基础。传统模式下，业务管理系统和财务管理系统各自独立，而业财信息系统实现了数据集成，部门之间数据是共享的。该系统建成后，一方面充分利用网络技术，完成数据的采集和分析，可以动态掌握业务流程和项目开展情况，为风险管控提供支持。另一方面业务部门获取财务信息后，可对生产经营活动进行纠正和调整，有效规避经营风险；财务部门获得业务信息后，能更好地编制财务报表，确保账实相符。可见，利用业财信息系统，业务流程及财务流程的所有环节都可以有效融合，可以打破孤岛效应，数据衔接更加及时、紧密，实现闭环管理，提高经营效益。值得注意的是，企业建设业财信息系统只是第一步，做好系统升级、软件更新工作尤是关键，只有这样才能适应市场发展需求，保证系统的安全性，有效应对外界攻击，保证业财数据真实、完整。

（五）提升财务人员的管理水平

财务管理也好，业务管理也好，业财融合也好，均需要优秀人才，这是人力保障。提升财务人员的管理水平，要求是从一名普通的财务人员，转变为业财融合的复合型人才，能从财务和业务数据中，提取出有价值的信息，助力企业经营发展。那么财务人员应该如何转变提升呢？第一，除了掌握扎实的会计知识外，还要培养逻辑分析能力，拥有敏锐的商业嗅觉，不仅能看懂各类报表，还要从报表中捕捉业务信息，为决策提供依据。简单来说，就是财务人员不再是财务数据的搬运工，而是成为玩转数据的高手。第二，业财融合推进过程中，提升风险管控能力。在业务开展期间，一旦出现风险，财务人员能及时发出预警信号，将风险事项传递给上级和业务部门，提出有针对性的应对措施，把风险控制在可接受的范围。例如：项目执行中发现收付比例不合理，此时发出风险预警信号，分析有没有超额支付现象；对重大项目进行可行性研究时，分析潜在的资金风险、财务风险、税务风险，然后发出预警信号，从源头进行控制，而不是事后评价。

四、结束语

综上所述，业财融合有助于提升企业财务管理水平，有助于加强风险防范、内控力度，有助于进行财务预测分析，为提升企业经济效益提供坚实的保障。针对目前业财融合实施中的问题，文章从统一业财融合思想，实现流程再造，与预算、战略、目标相融合，业务财务信息系统建设，提升财务人员的管理水平等五个方面，系统阐述了相关改进对策，希望为企业提供借鉴。