集团化民营医院预算管理相关问题探讨

张引

（上海仁杏健康管理有限公司，上海 200233）

一、引言

落实民营医院预算管理工作，不仅能够充分利用预算管理对医院的各类资源进行合理配置，对经营效益进行考核，还能协助民营医院科学地组织协调各项经营管理活动，从长期来看，还可以充分实现集团化民营医院稳定经营发展的战略目标。不过全面预算管理在我国民营医院中应用时间较短，实践过程中还存在不少问题，因此，探寻优化民营医院预算管理的策略，成为当前民营医院发展的重点工作内容。

二、落实集团化民营医院预算管理的重要性

民营医院是社会资本涌入医疗行业的体现，相较于公立医院，近年来，在政策的大力支持下，民营医院在行业中蓬勃发展、数量剧增。投资主体多元化使得我国医疗行业市场竞争激烈，投入资本的差异性导致民营医院与公立医院在性质与特征方面存在较大差异，即民营医院以现代化企业经营模式为主，以经营利润提升为目标，母公司对其有较高的投资回报预期。同时，民营医院在当前的市场环境中也面临着诸多困难和挑战。例如，医疗行业普遍具有投资成本高、资金回笼期长、回报率低的特征，这与投资主体对盈利性的要求有所违背。企业必须平衡收入与支出活动，不断更新经营计划以及展开资金预测，才能够达到预期效益目标。而预算管理工具对于成本控制和资金监管有重要作用，也是现代化企业常用的一种财务管理方法。实际上，预算管理就是指通过一定的手段，对医院的财务以及非财务资源展开统筹规划、控制、考核等的管理活动，是现代化企业开展资金统筹、财务监管的重要方式，对于企业的健康经营发挥着重要作用。而集团化民营医院本身具备规模和管理难度大等特征，必须引入预算管理工具，才能够加强对投入和产出的管理，更好地适应当前的竞争环境。具体来说，集团化民营医院实施预算管理的重要意义主要体现在以下三个方面。

（一）指导经营活动，推动战略落地

随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，民营医院经营管理资金的来源渠道也更为开放，社会筹资性质的民营医院成了除公立医院以外的另外一大市场主体，其市场占有率也有了一定的改变，并在核心区域内形成了集团化、连锁化的经营格局。因此，通过落实集团化民营医院的预算管理进一步强化内部管理手段，对于集团化民营医院的发展意义相当重大。集团化民营医院随着规模的逐渐扩大，其临床业务种类也不断增多，而预算管理作为一项新型管理手段，能够帮助民营医院就内部各项不同专科类型业务的经营管理及医疗活动进行全过程监督和管控，充分发掘工作落实过程中存在的问题，并执行完善的改进策略，指导民营医院在合规的情况下健康发展，促进集团化民营医院实现发展战略规划。

（二）适应社会和政策环境要求

市场经济体制下，大环境对医疗服务标准和规范的要求不断提高，医保政策也伴随着国家统筹战略要求，不断更新迭代，医疗器械、药品和医疗耗材的价格也在随着市场需求的变化不断发生改变。对于民营医院的发展经营而言，需遵循政策指引，明确市场经济规律于民营医院的作用，围绕自身发展战略规划，实现预算管理工作的有效落实。明确并量化经营管理目标，从而在执行导入层面规范员工工作流程，不断完善各项管理机制。同时，根据自身业务及经营的管理需求，对医院内部资源进行合理配置，全面提升资源利用率，保障民营医院内部资产的安全性，推动其实现稳定发展。

（三）强化民营医院考核评价和内部控制功能

预算管理中的预算编制环节能够对民营医院内部的药品、耗材、人力资源等成本进行预算，明确民营医院的预算目标，围绕目标组织落实各项工作，强化全过程成本管控，帮助民营医院降低运营成本［1］。将下属医院预算落实情况与绩效考核工作相结合，分析下属医院预算偏离原因及程度，找到问题所在，制定解决措施，追责到个人，实施惩戒，从而更好地约束人员行为，激发人员的工作积极性，促使预算管理成为绩效考核工作落实的有力依据。同时，通过对预算编制、执行、绩效考核等各阶段的监督与管理，强化对运营活动的管控，进一步提升民营医院的管理水平

三、集团化民营医院预算管理落实存在的问题

（一）预算管理意识薄弱

民营医院在建设初期为了提升行业竞争力，部分民营医院存在“重临床，轻管理”的理念，随着连锁化扩张及卫健委对各类专科服务的逐渐开放，民营医院的发展规模不断壮大，其医疗服务水平不断提升，业务种类也逐渐增加，逐渐成为集团化、连锁化的民营医院。传统的经营管理模式已然无法满足当前集团化民营医院发展的要求，引进新型管理模式成了民营医院的重点工作内容之一。就目前部分民营医院内部预算管理工作落实情况而言，管理层受传统管理思维影响，对预算管理工作的落实不重视。例如，民营医院财务人员多为公立医院出身或通过社会招聘进入医院，其预算管理理念仍停留于公立医院预算管理制度内，无法理解和达到民营医院对资源合理配置程度的要求，而民营医院经营管理人员又多为公立医院医疗专业人员，他们缺乏财务会计知识，计划、预算意识淡薄，与财务人员在沟通上存在阻碍，在一定程度上影响了预算管理工作的落实。

（二）预算管理机制尚待完善，复合型人才储备不足

完善的机制是保障预算管理工作顺利落实的基础，但集团化民营医院预算目标分解目前缺乏依据，未能和集团战略目标有效关联，预算目标不能完全契合医院发展需求。同时，在“节本”经营的总目标下，多数民营医院精简人力，这导致其预算管理组织架构不够完善，相关岗位设置的合理性尚待提升，难以实现对预算管理落实过程的全面把控［2］。也并未将预算管控和绩效管理相结合，预算绩效评价不到位，而且也难有效约束或激励员工，难以保障工作流程的规范性。部分民营医院内部员工缺乏业财融合的理念，欠缺综合素质，信息化管理系统应用能力不足，难以推动预算管理在民营医院内部的有效落实。

（三）预算编制合理性不足，预算执行随意性强

预算编制作为预算管理工作落实中的重点环节，其合理性对于预算管理工作的后续推进影响较大。当前部分民营医院在落实预算编制工作时，所采用的预算编制方法欠缺合理性，大部分民营医院采用固定预算与增量预算相结合的方式进行预算编制，但对于集团化民营医院而言，此种方式已然无法满足民营医院经营管理的需求。另外，下属民营医院预算容易出现预算松弛和资源浪费问题，影响医院整体的预算执行率。缺乏强有力的监督管理机制，导致预算执行随意性较大，涉及预算调整时，并未严格落实审批制度，无法保障预算资金的安全性。

（四）信息化建设程度不足，风险防控意识淡薄

信息时代，多数民营医院都会引入信息系统来提高自身的管理效率，但从实践应用效果来看，部分民营医院在引入信息系统时缺乏顶层设计，未考虑信息共享，购入的业务系统、财务系统等之间无法直接进行数据交互，而且系统功能、程序等也不能完全符合医院的管理需求，难以实现信息数据传输效率的提升，提升各职能部门的配合度，及时提供预算编制工作所需的信息数据［3］。同时，民营医院内部员工风险防控意识亟须增强，在使用信息化系统的过程中，缺乏正确的风险防控理念，无法根据实际管理需求制定风险预警机制，从而全面提升集团化民营医院的风险防控能力。

（五）内部审计制度健全程度不足

当前，集团化民营医院在制度层面存在审计机制不健全等问题，导致预算管理在实际的落实过程中缺乏审计工作的有效指导。在实际的工作落实过程中，集团化民营医院多个职能部门都会对经济数据进行预算分析，虽侧重点不同，但仍旧存在相同问题重复分析的状况，同时大部分分析工作仅停留在表面，难以根据数据反映状况作出深入剖析，以解决经营过程中出现的问题。

四、集团化民营医院预算管理的落实路径

（一）增强全员预算管理意识

集团化民营医院要想在内部充分落实预算管理工作，就应当增强意识，健全内部财务管理体系，组织各层级人员系统地学习预算管理的相关知识。管理层应当根据政策指引，引进先进的预算管理理念，实现全员参与，将其贯穿至民营医院的日常经营管理体系中。对现有的预算管理制度进行优化，明确集团化民营医院内部基本的预算管理权责关系、工作内容以及预算管理目标，整合医院内部资源，立足于自身实际，从现有全面预算管理体系实施困境、难题入手，借鉴其他医院的成功经验，优化全面预算管理体系顶层设计，完善相关管理制度、优化组织结构，合理配置岗位，为全面预算管理工作的开展奠定良好的基础［4］。

（二）完善预算管理流程，增加复合型人才储备

集团总部在预算编制时执行“二上二下”编制流程，综合内部环境、外部市场等多种因素对集团内各医院项目预算申报进行审批，先由各项目内部进行审核，再交给预算管理小组进行二次审核，核对、分析完毕后，交由财务部门，而预算数额较大的应交由总经理审批。同时，结合预算管理委员会、预算管理小组和执行小组等组织结构配置，对预算执行、考核管理等流程进行优化。为更好地推进预算管理工作的开展，集团企业还需积极培养管理会计人才、全面预算管理人才，借助其专业知识更科学地编制预算指标，制定预算目标，完善预算管理体系。除了引进人才外，集团企业应同步加强对现有财务人员的培养，推动现有财务人员转型，提高其分析、管理等能力，帮助员工积累跨部门项目综合知识和经验，培养其多维度思考和解决问题的能力，以便更好地满足落实集团化民营医院预算管理的人才需求。

（三）科学落实预算编制，增强预算执行刚性

集团化民营医院在落实预算编制工作时，应当符合医院的实际情况，结合各地医保政策、结算周期，使医院的预算既不偏离实际，又具备总体引导的作用。例如，细化收入预算编制，根据可使用床位数、入住率、单床收入、床日费用、收入结构等因素编制收入预算。在编制管理费用时，可采用零基预算的方式，实现医院内部各项资源的合理配置，有效节约成本费用。在预算执行过程中，进一步强化民营医院内部监督管理机制，借助先进的信息化系统，实现全过程监督管控，有效监督、检查财务制度、预算的执行情况并及时调整，保障预算资金安全。涉及预算调整时，应当充分分析其调整原因，严格遵循相关制度，落实审批工作，对预算执行结果进行充分分析，对分析结果进行合理利用，找出预算编制及执行过程中存在的问题，实现预算管理工作质量的全面提升。

此外，集团化民营医院下各医院、护理院的业务模型差异较大，医疗业务在预算编制环节不能一味地套用模板或依靠往期数据，不同地区的医保政策、不同的患者群体，使得医院在提供医疗服务环节对药品、卫生材料等成本的投入差异性较大，预算控制难度较高。针对这一问题对预算执行控制的影响，建议集团化民营医院加强预算与业务的结合，即依据业务制定差异化的预算管控方式。以业务融合预算为管理手段，在业务中融合预算管理思路，强调投入与产出的效益。执行事前制定、事中监控、事后评价的管理体系，将预算管理落到实处。

（四）提升信息化建设水平，增强全员风险防控意识

提高民营医院信息化建设水平，根据内部经营管理需求引进先进的信息化系统，搭建财务共享平台，优化全面预算管理模块的功能，提高管理效率。在利用信息化手段实现临床医疗服务水平提升的同时，提高民营医院内部经营管理的质量。同时，定期对信息化系统进行维护与更新，确保其维持稳定高效的运转，更好地服务于民营医院的管理工作。借助信息化系统，实现各部门间的信息资源共享，保障信息数据传递的及时性与准确性，保障预算编制工作的合理性。进一步增强全员风险防控意识，依托信息化系统实现风险预警机制的不断完善，根据工作开展过程中可能存在的风险制定完善的应对措施，推动集团化民营医院实现稳定健康可持续的发展。

（五）加强在预算管理中落实内部审计工作

民营医院在实际的发展过程中，应当不断完善预算审计制度。首先，应当增强内部审计人员的责任意识，在预算编制与执行过程中对审计工作应发挥的价值予以明确。其次，进一步完善审计监督管理制度，保障预算审计工作的充分落实。根据民营医院自身的经营管理状况，确保审计机制符合其发展需求。进一步强化审计视角的预算监督，对预算执行全过程进行监督和管控，将审计整改结果落到实处，推动预算审计制度不断完善。

五、结语

集团化民营医院在预算管理工作的落实过程中，应当根据其行业本身特性及发展战略规划指引，明确预算管理目标，增强全员的预算管理意识，提升整体配合度。不断优化预算管理机制，提升信息化建设水平，全面增强预算管理的有效性，推动集团化民营医院实现长足发展。