业财融合在零售企业中的实践探索

王素红

（石家庄宝威裕达体育用品有限公司，河北 石家庄 050000）

一、引言

业财融合是现代化管理的重要产物，是企业提高财务管理质量的主要手段。业财融合能够推动企业一体化管理，落实一体化理念，全面整合企业内部资源，提高资源利用率，为企业争取较大的经济利润。零售企业在经营过程中，需要深入研究业财融合，分析企业当前所处的外部环境，在突出自身优势的同时，借鉴其他企业的成功经验，有效消除业财融合的阻碍因素，确保企业可在业财融合支持下制定科学准确的经营决策，提升企业经营业绩。

二、零售企业推进业财融合的重要意义

（一）促进企业实现战略转型

零售行业市场竞争日益激烈，零售企业资源配置压力加剧，粗放式财务管理已难以满足零售企业的发展要求，因此，零售企业应当构建精细化管理体系，深化业财融合，将财务价值管理融入业务管理，优化企业资源配置。在业财融合的支持下，零售企业的资源整合效率得以提升，资源利用率显著提高，有助于企业加快实现战略转型目标。通过业财融合的实施，零售企业能快速贯彻落实一体化理念，形成一体化制度，将企业内所有职能部门有机整合，形成共同体，使部门之间相互协作配合，充分调动和利用内部资源，发挥资源真实的作用，共同推动企业的战略转型发展目标的实现，促进零售企业成功转型升级，提升零售企业的整体竞争实力［1］。

（二）实现企业降本增效的目标

成本管理是零售企业经营管理的核心内容，通过业财融合，零售企业可落实成本效益原则，加强成本管理，在业务部门和财务部门的高效沟通下，将内部资源分配至关键环节，控制业务成本以及质量，提高业务经济效益。基于业财融合，零售企业可将管理会计思想落实到各个经营环节，财务人员进入业务前端，参与业务管理，从而对各环节成本进行精准定位和分析，掌握作业成本动因，评估成本效能，优化成本核算，并制定准确的成本管控措施，加快构建成本管理闭环体系，优化企业的成本管理模式，实现降本增效的目标。

三、零售企业推进业财融合的必要条件

（一）部门协同

业财融合建设是一个系统性的长期工程，实现业财融合的前提条件之一是部门协同，各部门工作状态独立无疑会阻碍业财融合进程，因而零售企业必须尽快促进部门协同，可从部门管理目标着手，加强财务和业务部门的联系。财务部门需深入业务前端，分析和掌握业务经营模式、业务流程、部门结构、产品信息等，而业务部门则要准确理解和支持财务工作。业财部门彼此熟悉、加深理解，有利于在企业战略目标引导下尽快统一部门目标，发挥部门协同作用。

（二）信息技术支撑

电商模式会对零售行业造成较大的冲击，零售企业面临的行业竞争压力急剧增加，为及时适应市场发展形势，零售企业必须准确掌握最新的市场动态以及内部环境变化，此时财务部门需要对内外数据进行分析，进而提供有价值的信息，助力企业决策［2］。财务部门采集内外信息单凭人力远远不够，必须借助现代化信息技术工具，如ERP、OA等信息系统采集企业内外数据，然后利用系统分析功能从多个维度提取有用的信息。在一定程度上，企业业财融合深度直接受信息技术应用程度影响，信息技术工具是企业推动业财融合必不可少的工具。

（三）管理会计人才储备

业财融合是管理会计全面应用的重要表现，业财融合的推动工作需要由专业的管理会计人员全权负责。管理会计人才既懂财务又懂业务，能够指导业务流程、财务流程重构，零售企业须引进和培养大量的管理会计人才，增加人才储备，为业财融合建设提供动力。

四、零售企业推进业财融合的策略

（一）形成业财融合管理文化氛围

“良好的开端是成功的一半”，零售企业应提前营造业财融合文化氛围，从基础环境入手夯实业财融合建设基础。具体建议零售企业从以下几个方面入手。第一，优化业财融合的基础环境。企业领导是企业发展的掌舵人，领导层对业财融合的重视程度直接影响其成功与否，因而，零售企业的领导人员须高度重视业财融合，从企业全局角度指导设计业财融合规划，组织相关部门积极配合完成规划。第二，拓展新的零售模式。零售企业正处于转型升级的关键时期，企业应当打破传统的零售管理理念，创建业务模式灵活的新零售企业。零售企业须密切关注政策变化、市场走向，对比多家承运商，优化产品包装，加速新零售模式转型，增加企业的收入和毛利，解决成本问题。零售企业应该重点解决仓储、物流、资金流问题，调整产品的物流运输方式，减少二次配送现象，如工厂直发，从而减轻库存管理压力，控制库存占用成本。创新零售模式能为企业的业财融合夯实基础，促进实现业财融合战略目标，加快推进零售企业转型［3］。

（二）建立业财融合管理体系

健全的业财融合管理体系对业财融合目标落实意义重大，零售企业应根据自身实际情况和外部市场形势，及时建立业财融合管理体系，有序推进业财融合工作，进一步提升零售企业的财务管理质量和经营水平。首先，零售企业应该健全约束激励机制，从而合理分配内部资源，集中控制企业成本。在资源配置过程中，要求各部门积极配合，共同参与业财融合，特别是零售企业在创新零售模式期间，须使用约束激励机制调动部门的积极性，实现新零售模式绩效任务目标，优化业财融合工作氛围［4］。其次，引入严厉的监督机制，利用监督机制督促和规范各部门人员的行为，强调其应当承担的职能和责任，要求其切实按照国家法规、企业规章制度和业财融合制度完成相应的工作。零售企业可安排专业的审计人员对各部门的业财融合执行情况进行全过程监督，发现并提出具体的问题，结合业财融合要求给出整改意见。如监督购销合同、赊销合同业务处理行为，若发现业务人员在登记账务时有违反业财融合要求的行为，则立即纠偏，避免不规范的行为影响业财融合效果。再次，明确划分业财融合责任，并且建立问责机制，督促各部门人员重视业财融合。在责任机制的要求下，将业财融合责任层层分解落实到个人，参与业财融合的人员各自有工作任务和绩效目标，企业利用绩效考核结果追踪责任，以此规范员工行为，保证业财融合工作有序推进［5］。最后，健全业务财务沟通渠道。业财沟通受阻是影响业财融合进度的主要因素，零售企业应及时完善业务财务沟通渠道，加强部门信息沟通。一方面，零售企业可从价值导向和企业地位着手提高沟通效率，平衡业财部门的地位和能力，两部门处于同一高度方可沟通顺利。另一方面，零售企业可在业务部门设置财务相关岗位，安排财务人员进入业务部门担任成本会计、管理会计等，财务人员深入业务一线，参与业务活动，熟悉业务流程，同时业务人员也应进入财务部门学习了解财务流程，以此实现业财部门信息对称，进而提高部门之间的沟通效率。

另外，零售企业可以将预算管理作为业财融合的切入点，全面预算管理是重要的管理会计工具，其可以横跨财务和业务部门，承担着连接业财部门的责任。零售企业在预算编制环节，应对各部门人员进行培训指导，明确财务部门为预算的牵头部门，使各部门高度配合财务部门的工作，及时提供业务需求和业务计划。财务人员可通过对数据的分析，掌握产品销售情况，进而预测销售量，编制符合业务实际的预算。

（三）基于价值导向发挥财务分析的作用

零售企业财务部门应当与业务部门联动，从多个层面实施财务分析，及时准确地披露企业潜在的问题，并且提出合理的建议，优化企业经营决策，实现企业价值的最大化。

第一，合理设计财务报表。零售企业在设计财务报表之前，应当提前对内部零售业务情况进行调查了解，明确财务报表的使用主体，了解报表使用人的实际信息需求以及重点关注的信息内容，并且财务人员要把控信息来源，保证信息真实有效。在报表设计过程中，财务人员可根据数据采集难度、数据口径等构建数据库，分类管理经营数据，设计符合报表使用主体诉求的报表。报表编制完成后，财务人员仍需要对业务进行调查，根据业务最新情况以及最新诉求调整报表，若业务情况和报表使用诉求发生动态变化，零售企业财务人员有必要继续开展调研工作，不断完善报表信息。

第二，通过财务分析监督关键业务节点。零售企业的财务分析模块建立之后，须继续优化数据库，做好数据分类管理，便于后期采集和存储经营数据，更精准地分析报表以及跟踪业务。以某零售企业为例，该企业在数据分类时按照收入、费用、应收、库存、零售运营、门店、客户等类型对数据进行细分，各个类型下还划分了更为细致的数据指标，如收入包括零售金额及同比指标、销售收入指标、销售预算指标等。零售企业财务人员可基于细致的数据指标，对业务进行精准的动态跟踪，实时掌握业务绩效，分析业绩下降和提高的原因，然后从财务层面给出优化建议［6］。

（四）加强信息化建设

零售企业领导层应提高对信息化建设工作的重视程度，加大对信息化建设的资金投入力度，集中企业内部资源，利用信息技术工具将企业的财务和业务深度融合，构建全面覆盖业务、流程的多方位业财融合信息系统。零售企业的业务分布相对分散，财务人员采集业务信息的难度较大，基于业财融合要求，业财信息须进行交互共享，财务人员须对财务业务信息进行整合分析，进而指导业务活动。建议零售企业建设财务共享中心，落实扁平化管理思想，实现财务集中管理，发挥管理效能，利用财务共享中心平台广泛采集业务、财务信息，提供信息交互平台，由信息系统对信息进行处理分析。在大财务、一体化管理思想的指导下，零售企业可以利用SAP、ERP等系统搭建一体化管理平台，将企业的财务报账、合同管理等与系统对接融合，构建自动化、智能化业财融合体系，优化零售企业的存货流转、物流管控活动，减少其对业务流程和财务管理的影响。除此之外，零售企业要深化应用大数据技术和云计算技术，不断优化业财融合信息系统，将财务和业务数据融合，使财务人员可通过信息系统全面掌握业务活动情况，总结分析企业整体经营状况，然后结合财务数据向管理层人员提供决策依据。

（五）为业财融合提供人才资源储备

管理会计人才是业财融合顺利推进的关键要素之一。最新的数据显示，国内管理会计人才缺口较大，虽然每年高校会计专业毕业生数量多，但是管理会计方向的人才较少，总的来看，零售企业管理人才引进难度大。关于管理会计人才储备，一方面，零售企业可以从人才市场中引进实践经验丰富且能力出众的人才，但是企业要注意付出一定的成本吸引人才，通过高于业内平均水平的薪资、福利或是提供良好的晋升渠道等手段，留住管理会计人才，为企业引进大量的优质人才。另一方面，零售企业也要从内部筛选优质人才，组织其参加管理会计方面的培训，选择财务骨干和业务骨干对其进行分类培训，同时也要从全局战略、价值创造方面实施集中培训。

（六）完善绩效评价体系

目前零售企业不断创新零售模式，开拓市场，增加市场份额，企业的经营模式发生了翻天覆地的变化，盈利模式也随之发生改变。为保证新零售模式顺利执行，零售企业必须掌握各个分支机构、零售网点的运营情况，财务部门需采集新模式运营产生的数据信息，对其进行分析评价，以明确新模式的短板和优势。因此，零售企业应该通过绩效评价工作，对运用新模式的业务活动实施考核评价，与相关业务部门进行高效沟通，掌握最新的业务运营信息，优化绩效评估模板，对业务经营期间的风险和成本、投入和产出进行分析，总结新零售模式的优缺点，根据实际情况提出具体的优化建议，帮助企业平衡长短期利益，进一步促进企业利益增长。

五、结语

在企业转型升级的关键时期，业财融合对零售企业改革的重要作用不容忽视，零售企业全体员工应当高度重视业财融合，财务人员和业务人员应转变对彼此工作的错误认知，加强沟通交流，保证部门之间信息对称，使财务与业务深度融合。基于业财融合，财务人员对企业经营状况的分析将不再停留于表面，其可以深挖数据背后的业务经营情况，以财务分析结果判断企业真实的经营情况，为企业管理层提供数据信息，帮助其作出正确的经营决策。零售企业管理层必须准确认识业财融合对企业发展的重要性，从多个维度设计业财融合体系，组建业财融合团队，鼓励财务人员转型，不断夯实业财融合基础，发挥业财融合对零售企业发展的积极作用。