新周期下发展型房企平台化战略之探讨

郝胜春

（厦门大唐房地产集团有限公司，福建 厦门 361000）

在新冠肺炎疫情的冲击下，全球经济艰难寻底，国内居民消费受到抑制，直接影响购房需求。国家的地产政策是“稳”字当头，目前形势下大幅放松地产调控不符合现实，且调控呈趋严状态。当前房地产行业的竞争格局与以往也有所不同。行业市场容量逐渐见顶，要素资源加速向龙头房企聚集，土地资源集中在头部房企，房企规模的大小也导致融资成本的分化，竞争更加激烈，马太效应加强。作为后起之秀的发展型房企除了换挡加速外，还需另辟蹊径才能实现继续生存，进而弯道超车。现阶段，发展型房企已经不能仅仅用自己的品牌、产品等原有体系维持内生性增长，更需要与外部资源整合，协同发展。龙头房企背后可能有上百亿资金，这类房企往往也会成为资源汇集平台，所以发展型的中小房企很难凭借自身体力与头部房企竞争。

发展型的中小房企到底要通过什么方式发展，进而弯道超车？最简单、最有效的方式是建设平台。具体而言就是让人、钱、合作伙伴聚集在这个平台上，各方资源不是博弈的关系，而是要实现共赢。所谓的平台化战略，就是要以推动发展为目标，树立开放、合作、共赢的理念，建立市场化的交易机制，聚集资金、人才等更多外部资源加入平台成为联盟，并从组织、机制、文化等方面对公司内部进行改革，打造一个以自身为核心的平台生态系统。平台化的目的是解决资源获取和持续发展问题。对外引入合作资源，共同创造价值，做大企业规模；对内则是加强机制体系和能力建设，合理匹配权责，进行文化重塑、组织变革和能力提升。内外互促，形成正反馈系统，持续提高平台的吸引力，为高质量、规模化发展不断提供动能。

一、由表及里，平台化战略具有三大特征

（一）以联盟的方式打造一个平台

吸纳八方资源，与资源方各取所需，合作共赢，获取竞争优势，实现企业发展。平台聚集了以盈利为目的的公司和个人，通过吸引外部资源，化外为内实现自身能力的提升。平台要做原来没做的事，结交原来没结交的伙伴（资金方、人才、合作单位等），拓展原来没拓展的市场，进入原来没进入的城市，服务原来没服务的人群，这些都能体现公司能力的提升和规模的壮大。

（二）形成一个交易机制

维持平台内部的交易秩序，厘清自己与资源方之间的权责关系，降低交易成本，最大限度地匹配供给和需求，夯实各方合作的基础。当然，交易是需要成本的，通过平台内部市场化的交易机制，将隐性成本显性化，对平台各方违约进行有效约束，维持良性合作。以市场化组织产出、销售、利益分配等，可在小范围内实现资源各方劳有所得，合理分配，让平台主体之间有效合作，最终整体产生的效益将远远超过个体单独产生的价值加总。

（三）构建一个生态系统

以开放、合作、共赢为核心理念，通过资源共享、价值共创、风险共担，促进各方诉求在平台上实现，并公平、合理分配利益。同时，由外而内，内外互促，通过倒逼内部机制改革形成正反馈循环。平台的可持续发展建立在交易各方互动的基础上。自身也需要适时调整组织内部机制，以适应外部资源的流入，需要坚持底线，设立规矩以保持平台的纯洁性，避免平台的本质发生改变，影响企业战略目标的实现。

二、平台化的本质和原则

市场化的交易机制是最高效的方式。平台化的本质是市场化，遵循等价交换的原则。通过市场化交易机制实现参与各方的利益交换，并在此基础上，进行资源整合和配置。

（一）外部市场化

要吸引外部资源，需要支付资源方对价，因此必须引入市场化机制以撮合交易，通过利益绑定与资源方建立联盟实现外部市场化。根据与资源方利益绑定的紧密程度，可划分为资源共享、股权让渡和债权关系三种方式（三种方式交易结构设置将有所差别）。

（二）内部市场化

想要高效对接外部资源，需要改造内部机制、体制和组织形态。通过基于经营主体的内部核算机制实现激励与经营结果挂钩，在企业内部实现市场化。根据完成步骤的先后顺序，可将内部市场化分为三个步骤，分别是划分经营主体、对经营主体进行内部核算、激励与经营结果挂钩。

三、平台化战略成功的标尺

平台化战略成功的标尺是满足规模化发展对资源的需求，增强创造价值的能力，实现内部各项机制的自我完善，促使平台迭代优化，实现助力规模发展的目标。

（一）能充分满足自身发展对资源的需求

为公司引入更多、更丰富的资金、土地、人才等资源，助力企业规模化扩张。从自身而言，这个开放平台可以接入外部强大的资源，为规模化发展提供助力。在价值共创、厘清权责的前提下，通过构建利益共享机制，增强平台的吸引力，让更多的合作伙伴加入。

（二）提升创造价值的能力

对合作各方而言，平台创造了价值。在开放、合作、共赢的理念下，这个价值可以是规模效益、市场占有率、新的供应商资源，也可以是运营经验分享、资源分享，还可以是品牌提升等。这些独特的生态价值都被合作伙伴看重。

（三）内外互促，实现内部各项机制的自我完善，促使平台迭代优化

平台化包含企业运营各个环节的机制和工具，在遵循平台化要求下，倒逼内部机制不断迭代优化，同时反过来促使平台不断进化，从而进一步增强对外部资源的吸引力。

四、平台化战略的实施路径

怎样经营好朋友圈为平台化战略服务是一个非常关键的问题。对此，要立足于做一个友好型平台化的朋友圈，必须解放思想、对外开放、改革内部、建立联盟、坚持长期主义，实现共赢。

（一）解放思想

从市场化思维出发，对内转变管理思维，加强权责匹配；对外开阔合作思路，并在共赢的理念下，打破一些思想、机制束缚。这可能需要对企业的管理格局进行调整，影响既有利益，必须有坚定改革的决心和攻坚克难的勇气。

对外部而言，要开阔合作思路。在把控底线的前提下，对一切可以利用的资源开放合作。在平台战略下，合作的思路可以更开阔。例如，如果可以通过引入的资源实现公司规模或者权益增量的提升，那么在权益和并表比例方面就可以灵活安排。围绕共赢，敢于打破一些思想、机制束缚，真正实现与外部资源共享、利益共享。在平台中，各方主体互为平台资源，共创价值、共享价值［1］。这其中，必然涉及双方部分利益的让渡，包括实质上的利益或者资源的交换等，这就要求在思想上要更为开放，以适应新形势下的发展要求。

对内部而言，制定目标、承担责任与制定规则的主体要一致。集团总部职能需要转变，转向立规矩、控底线、强协同，真正实现集团与区域公司的高度协同，实现组织理性与个体理性的一致。内部各层级的业务目标与集团总体目标要真正实现自上而下的目标分解，以确保大家发力的方向一致；真正从市场化思维出发，进行利益的捆绑，以确保大家有发力的意愿。在平台化战略下，应将员工视为企业的合作伙伴，而非单纯的雇佣关系，打造合伙人性质的精英团队，激发内部活力。上市公司层面，可设置一定比例的股票池，用来激励集团管理层、核心员工，激发内部活力。对于区域公司、项目层面，也可设置一定比例的股权或虚拟股票，吸引各方进行利益绑定。

（二）实现共赢

合作的最终目的或首要目的应是把蛋糕做大，让项目获利，而不是股东利益或是单方股东利益最大化。朋友圈战略本身是一种合作战略，目的是集合双方或多方优势把蛋糕做大，这是最高目标。凡是遇到合作分歧或利益点争持，双方都应以此为取舍原则。

（三）对外开放

对外开放一定要遵循全面灵活、合作共赢、坚持底线三个原则。全方位开放合作，向各类资源方开放，合作方式可以灵活多样。实际是让企业团队具有柔性能力，不能硬套执行，能够灵活合作。例如，A 房企可能销售能力强，但是A 跟B 合作的项目刚好在B 已开发的项目隔壁，这时合作项目就可以不硬要求A 房企的销售队伍上阵，完全可以让B 企业的销售队伍继续上阵，因为它一定会回归到共赢、项目价值最大化上。

合作共赢，首先要优势互补。这不是优势简单的加法效应，而是互补后的乘法效应。例如，有的企业可能生产管理做得好，有的企业销售强，有的企业报建做得快，有的企业周转快……这些企业彼此合作，如此一来，房企合作就能真正发挥彼此的优势，激活和结合彼此的优势，衍生出乘法效应。其次要友好互信，互相理解，友好为先。公司不同，立场不同，认知也大有不同，各企业要按照合同交换法则，即在彼此都签订甲乙方合作合同的情况下，把甲乙方的合同调过来给对方，做到平等。

坚持底线，要求设置明确的底线标准，生成一道约束防线，旨在保障企业的财务、品牌等安全。平台化的底线包括多方面内容，如合作过程中要坚持不能拉低项目工程的质量、不能损害企业的品牌等。在此基础上，保证一定的操盘比例和并表比例，针对不同的资源方与合作需求的不同，比例和侧重点也应有所差别。

（四）内部改革

遵循循序渐进、控制风险、提升效率三原则。平台化建设不是一蹴而就的，需要系统规划、分步实施，在过程中积累经验。同时，完善风控体系，及时防范业务过程中可能发生的财务、法律等风险。再通过实践不断总结经验，不断加强机制建设，提升平台运行效率。在开放、合作、共赢理念的支撑下，构建一个诚信合作、资源共享、价值共创、收益共享的利益共同体，这包括规则明确、奖罚分明、激励透明、贡献可衡量、反馈与兑现及时等。其中组织方面要细分经营主体，并保持一定的组织灵活性；建立清晰的授权机制与完善的核算机制；平衡好总部平台管理与区域小平台管理。在能力提升方面，要做到精准投资，提高运营效率、客户满意度等。稳定的盈利能力是平台能否吸引合作伙伴的关键，这必定会对内部的精准投资、运营效率、品质与服务等提出更高的要求。

（五）建立联盟

做平台的房企可以利用自身品牌、资源优势，通过利益互换，针对不同对象灵活采用差异化的合作方式，建立联盟。例如，可以与上下游供应链合作，邀请愿意与企业共同发展的供应商入股，寻找允许开具商业票据、借用授信的供应商，并优先分配其业务量，在招投标上给予一定优惠；可以引入关键人，寻找能够为企业的发展带来土地、资金、政府关系、朋友圈等重要资源的关键人才，适当开放一部分股权或期权激励，优化配套的跟投和成就共享机制，深度绑定双方利益；可以寻找非地产行业的投资商，如果自身是上市企业，可以让投资商在上市平台进行股份认购，在区域、城市或者项目公司层面对股权/债权进行投资，获得分红或者收益。此外，还可以引入资金方，成立私募基金管理机构，与银行等融资渠道形成互补，不断提升自身主体信用评级，进入银行准入白名单。总之，要不断整合合作资源，加快资金周转，提高使用效率，扩大企业规模。

（六）长期主义

合作双方经过一次合作后，如果效果良好，彼此也建立了信任，就应该有长尾效应，即努力把第一个合作做好，让双方信任感更强，而后让它变成一种友好双赢模式，从1个到多个，从点到面，用更多项目将合作延续下去，这种做法的效率高、获益大。合作是一次大磨合，是从0到1，而磨合好后，就进入从1到N 的加速期，所以要和好的合作伙伴坚持长期主义［2］。始终都要强调真诚，双方都是为了做好项目，在这个过程中把一些不和谐声音、非正常现象消除或规范起来，逐步提高层次和格局，最终使合作能够形成一定的规范，得以延续。如果能在这个项目合作基础上，继续壮大朋友圈圈层，展开跨界合作，如与科技企业合作、与互联网企业合作等，进而在此基础上建立生态系统，实现迭代升级，那么发展型房企就将实现良好发展。

五、结语

平台化需要系统地部署，要有实实在在的抓手，在企业内部可以有一些试点单位，最好在自身发展的深耕区域抓出典型，以便在整个集团系统性地推广。平台化战略的运行实施，首先必须保持开放、合作、共赢的心态，才能拉近与各类合作伙伴之间的距离。其次要通过市场化的利益分配机制，吸引更多的资金、人才、大小同行、上下游的客户和供应商等资源加入，让大家成为利益共同体，形成持续合作、优势互补的稳固关系，相互融合、相互信任、相互成长。最后，还需要通过组织、机制升级打造一个更加高效的经营体系，如大运营体系的深化和落地、数字化业务标准和产品标准的建立、简单高效的组织架构、促进自驱力的激励机制等一整套体系的建设，以此将发展型中小房企打造成具有号召力、影响力的平台，进而吸引各方资源汇集，共创共赢。