企业经营层面实行督导机制的探索与研究

李功海 新疆众和股份有限公司

针对督导工作，笔者组织从接触、了解、试行到改进推行，经历七八年时间，不断讨论、实践改进。目前督导机制运行模式已基本稳定，为企业的长足发展提供了重要支撑。

一、何谓督导

战国后期的《礼记·学记》中，曾记述了西周时期的视学制度，即督导制度，这是迄今为止所知古籍记载的最早的督导制度。

督导，字面意义就是监督与指导。该种模式在现代社会较早来源于家电行业，是专业训练员工的一种方法，以增进其专业技巧。

广义的督导，也是本文所研究的督导，既以第三方的视角，检查监督公司安排的各项工作在各层级间的执行情况，分析未完成工作状态下单位存在的问题，提出改进意见和建议，并帮助落实改进，最终保障完成经营目标，是一个闭环的工作模式。

二、督导对企业经营发展的重要作用

建立现代企业制度，明确企业法人财产权的独立性，股东需要对经营层进行监督，经营层也需要进行内部监管，这就需要在各层级间形成科学规范的企业督导机制。

(一)解决企业层级过多“号令不响”的问题

针对法人企业，尤其是集团式管控的企业，人员总数较多，业务条块较多，层级较多，如何保障将集团本部的“号令”精准传达并保障按规执行，这就需要督导。

(二)解决私自改变计划、授权超界的问题

集团公司在下达各项工作安排时，已充分考虑了下属单位、条块的实际情况或公司战略的发展意图，存在下属单位理解不一致，或小团体的行为，私自改变工作计划，超过授权变动工作要求，督导可以充当沟通的桥梁和纠正的导师。

(三)真实感受和反映基层存在的问题，并专项协调解决

集团公司由于业务过多，在安排工作时可能会按照一定的固化模式开展，工作安排一刀切，对部分单位存在可操作性不强的问题。同时，在执行工作中可能会发生意外情况，如何快速决策、转向，就需要督导介入支持和推进，提升基层单位的工作效率和满意度，控制经营风险。

(四)使各项奖惩等考核激励机制更加有的放矢

集团公司在对下属企业设定考核激励政策时，基本上以常规的指标完成来情况设定，对下属单位的激励性如何，不好把握。需要督导深入研究下属单位的发展情况和难点，精准设定考核激励政策。

三、督导组织架构的设置

企业督导机制作为一种组织安排，首先是一种利益制衡关系，督导机制必然表现和服务于投资者和“上级”的利益。它起源于现代股份制公司所有权与经营权的分离，一般说来，董事会是最直接的公司督导组织形式。今天，我们研究的是经营层面督导机制的建立问题。虽然董事会把经营权下放给总经理层，监督总经理相关目标任务的完成。但从经营层面来说，总经理不能事事俱知，能力全部具备，也需要在各层级之间安排专业的组织和人员进行监督检查，最终实现董事会下达的各项目标，保障公司利益和自己利益的最大化。

(一)要成立公司层面的督导管控组织，原则上总经理任组长或主任，并安排常务副职或主管经营的副职为副组长、副主任，全盘负责督导机制的运行管理。并在经营管理部门(或企业管理部)设立办公室，具体负责督导机制的日常管理。

(二)督导组的成员，原则上以公司高管和各条块部室中层为主，这是开展具体督导工作的主要成员。

(三)要组织各下属单位在内部设立或安排兼职部门，成立督察督办小组，每项工作安排完毕后，要先自行检查工作的完成情况，遇有困难问题，不能全部依靠督导来完成，这也是小团队内部经营循环的必然路径。

(四)要明确督导小组及各成员的具体职责和权利义务，以及被督导单位的权利义务等。权利义务要对等，才能保障上下平等沟通对话。

四、督导运行机制

(一)督导组织的定位

1.对公司的督导系统进行有效指挥、指导、管理、监督与控制，是公司利益最大化的维护者；

2.对公司督导人员职责履行的有效性和科学性进行检查、评估与考核、奖惩；

3.对业绩表现突出或存在问题较多的下属单位进行巡查、指导，收集、整理、分析相关信息以便在全公司进行借鉴，对存在的难题进行科学分析，并整合各部门资源进行协调处理。

(二)督导人员的定位

1.代表集团总部：督导人员代表总部，要维护总部权威、形象和利益；

2.顾问专家：指导下属单位经营管理，主要指导下属单位按规定战略执行运作；

3.教练员：下属单位针对公司安排的一些工作操作困难的，要以教练员的身份，去言传身教，保障“应知应会”；

4.裁判员：贯彻执行集团总部的工作标准化，以及重大决策部署工作的落实化，认真地将统一的标准及重大工作安排监督下属单位执行落地；

5.信息员：对下属单位的问题、经验、争议如实记录，通过总结反馈给集团总部，并协调专业力量讨论决策。

(三)督导机制的运行

1.分配督导单位

在现有的督导小组“成员池”中，要根据被督导单位的现状及发展的个性化困难，结合督导组成员的专业特长，进行成员匹配性分配。每个督导单位对应形成一个督导小组，分设组长和组员。原则上督导组成员不超过5名，每个督导小组要有公司高管，保障督导小组的权威性。

2.形成督导计划

督导计划一般分三种形式收集。一是公司召开的各类会议上，要求督导单位开展的重大工作，其中针对存在较大难度的工作；二是督导单位在开展生产经营过程中，主动提出需要上级部门解决的问题；三是督导小组成员在开展督导过程中，发现督导单位其他方面应纳入督导范围的工作。

3.开展督导工作

一是原则上以月为单位，要求督导小组开展督导工作中，小组成员每月要下基层多少天(应该不少于2天)，深入了解督导单位的实情，为后期的督导工作提供支撑。

二是督导小组成员在不涉密的前提下，可以参加督导单位的会议、工作讨论、方案筹划、过程检查等工作，并形成自己的意见和建议，供督导单位参考。

三是督导单位随时有困难可以找督导协调解决。

四是可以邀请公司审计、纪检部门参与对督导执行科学性的监督，并接受相关投诉举报，保障督导工作的正常开展。

4.督导总结、考评和改进

一是由于督导设定按月开展，故每月月底要进行总结。要求督导小组每月与督导单位一起召开督导会议，并形成工作总结和计划表，进行自评。

二是督导管理办公室按月收集督导工作总结和计划表，汇总后报督导领导小组副主任及主任打分评价，纳入其月度考核，并进行通报。

三是针对督导小组提出的一些机制方面的问题，由管理办公室组织领导小组进行讨论确定。

五、如何保障督导机制作用更好地发挥

(一)督导机制存在的弊端

1.干扰基层工作，喧宾夺主

由于要求督导小组成员必须下基层，并可以参加相关会议，容易打断基层单位的正常经营秩序，还会影响相关决策的顺利确定和执行，违背了经济责任契约制的原则。

2.犯经验主义、形式主义，不理会基层的新情况、新问题，一意孤行

针对基层单位出现的一些新情况、新问题，未进行具体的讨论研究，而是根据督导小组成员自身的经历、经验，进行一刀切式的决策，并压制督导企业执行，最终影响基层单位的稳定发展。

3.荒废自己主业、主责，有碍公平，引起内部新的矛盾

由于督导人员平时都由自己的主责主业，存在可能荒废自己主业的情况。且由于督导小组是根据基层单位的情况进行分配的，存在小组成员在涉及权力使用方面，私自“放水”的情况，从而引起对其他单位“执法”不公平的现象，引起内部新的矛盾，制约经济的发展。

4.仅督不导，引起基层的不满，影响目标的实现

对基层来讲，一切工作讲结果，反对事事检查和频繁考核。督导小组成员对基层单位了解不深，部分问题的发现还处于表层，解决方式太宏观或可操作性不强，只会一味地检查工作落实、考核工作成效，引起基层单位的反感，制约基层业务的发展。

(二)应对措施

1.明确督导的具体工作方向和内容

以制度或通知方式，将督导小组的工作方向进行明确，原则上除此之外的相关工作，以基层单位自行执行为主，不能干预、干扰基层单位的决策。督导小组有建议权，但没有决策权。

2.明确不能纳入督导的工作或问题

基层单位自己可以完成的正常性工作，以及涉及公司相关制度明确规定，或已经讨论决策过的事项，不纳入帮扶督导范围。

3.科学设定对督导的考核细则

针对督导小组的工作，要以具体的考核细则来引导，既要督促其完成好检查帮扶工作，还不能放弃自己本条块的工作。同时，更要提倡基层单位主动提出要求督导小组检查和帮扶的事项，避免频繁下基层，影响基层的正常工作。管理办公室要发挥对督导小组的引导和督察的作用，及时纠偏。

4.督导单位及督导小组不能固定，要“转起来”

每一年都要重新分配督导单位，督导小组成员也要流动起来，要求中高层领导加强对所有基层单位的认识和了解，便于支持本条块工作政策的制定。也是一个保障公平的要求，降低权力部门的“放水率”。

总之，督导机制并不是一种新的机制，每个行业都有一些类似的做法，有的内部选取成员，有的外部招聘专家开展，最终的目的是保障企业的高质量的发展。督导机制并不是一成不变的，应该根据本企业的所处行业及发展阶段，采取不同形式，保障工作安排和执行步调一致，最终实现企业价值最大化。