强化预算和计划对企业的资金管理

赵艳红 中国石油内蒙古销售公司

现代企业管理中，资金管理是整个财务管理的核心和重点。去年新冠疫情以来，石油企业遭遇国际油价断崖式下跌等诸多变局和不利影响，公司运营面临着前所未有的挑战。在对照新发展理念、聚焦高质量发展上，公司财务专业线紧扣发展目标和改革三年行动实施方案，按照领导带头、全员参与、分类施策、重在实干、结果导向原则，通过层层宣讲、深入学习、广泛讨论、岗位实践、持续优化，找准预算和计划两个主题精耕细作，不断强化对企业资金管理的运营。

一、石油企业的预算和计划

预算和计划既有区别又密切相关。资金计划每月、每周、每日编制。预算为年初一次性下达。预算一旦确定不可轻易调整，计划可以根据资金需求调整。大预算管理是企业战略管理的范畴，包括了企业在未来一年或更长时间内的财务、资本、经营等诸多方面的收入和支出，是对现金流的总体规划。全面资金计划管理为满足公司发展战略和日常经营需要，是对公司所有资金收支实施提前安排。预算是一个有效的沟通手段，触及企业的各个角落，它通过计划来具体执行和落实。“凡事预则立，不预则废”，办任何事情都要谋定而后动。古今同理，重在实践。企业现代化治理的日臻完备，预算和计划是两个有利的工具。预算具有前瞻性，总控资金计划。计划在预算期内发挥作用，属于战术层面，在预算确定后办结。预算和计划通过编制、执行、控制、考评和激励有助于提高企业的管理水平和经营效率，实现企业价值的最大化。

二、预算编制和计划审定

(一)预算的编制和运行

预算是企业进行内部控制的一项重要手段,通过预算指标的建立使各部门、各责任人能够了解企业经营目标，明确各自职责，实现资源充分利用。预算围绕公司战略规划，以经营计划为基础，以业绩任务为目标，统筹投资、成本、费用、收入、薪酬等要素，对年度经营资源和行为做预期安排。预算不仅仅是预测，它还涉及到巧妙处理一个责任中心的所有变量，以使组织未来通过努力取得有利的绩效。预算是企业未来一个经营期间各方面的收入、支出、现金流的总体财务计划，关系到整个组织和各个部门。石油企业的大预算管理实行分级分类、归口负责、月度控制、过程管理，以市场化和业绩驱动为导向，以提升企业发展能力为核心，以指标引导、对标分析、投资薪酬效益一体化和费用标准化为主要机制，以年度、月度预算跟踪预测为手段，以信息化管理平台为技术支撑，对企业有着引领全局、指导经营的作用。预算的引领在于持续发挥预算的价值导向作用，对费用有保有压，细化费用项目，对费用实施“定额、定标”管理，持续严控管理性费用支出，像成本中心负责行政管理的费用应有压降百分比，特别是办公费、会议费、差旅费、招待费、车辆用油这五项费用要持续压降，月度季度按进度控制额度才能保证年度提质增效目标的完成。企业实行成本费用管理运用事前预算、事中控制、事后分析考核的全过程管理模式，在业务、投资和财务领域合理分解落地，同时对于不可预见的预算留有余地，将最大限度调动全员积极性，提高公司核心竞争力和经营效益。

(二)计划审定和执行

资金计划管理坚持全面集中、量入为出、以收定支、效益价值导向的原则。内容包括编制、审批、调整(替换、绝对值追加、内部借用)、执行、考核等控制流程。目的就是统筹资金调度，平衡资金头寸，规范资金运行，提升企业资金的使用效率和效益。资金计划是企业各部门月度投融资和经营的资金需求，通过合理安排各项用款，做到量入未出、收支平衡，提高资金的使用效率。目前，石油企业实行总分联动账户的管理模式，统一在集团(股份)资金池规划，地区公司及二级单位的账户资金收入实现了逐级归集为一级归集，可以实时划转至财务公司总账户，极大提高了资金的集中管理和快速调度的效率。账务由共享中心完成记录、统计。有预算才能将完成资金计划的业务单据生成凭证保存。

(三)核算流程

有资金需求的各二级单位核算流程。一是月计划流程。月末，各部门、各片区排布次月资金计划，交由财务部门汇总。月计划项目主要是经营和投资两大块支出。投资活动支出需经省(区)公司投资处审批。经营活动支出分四项，购买商品、接受劳务支付的现金，支付给职工以及为职工支付的现金，支付的各种税费，支付的其他与经营活动有关的现金，用于日常经营各项开支。每月25日前后，二级单位召开月度资金计划审定会对下月费用支出进行事前控制。会议中，各部门、各片区就各项支出做说明并对具体办理提前规划。计划审定会对企业的下月经营活动做出重点安排。二是周计划流程。其额度不再按商业银行开立的账户来控制，而是按编制计划的各费用项目来控制。月度一般有四周构成，第一周资金计划和月计划同时上报，各部门按各自报销进度上报，财务部门汇总。周五上午十一点前上报下一周资金计划。三是日计划流程。每个工作日下午三点前汇总已推送至待付节点的单据，生成下一日资金计划。日计划合计不超周计划，周计划合计不超月计划。日计划有紧急付款的可以在已上报的日计划额度内进行替单，上计划的单据金额须小于等于被替单的，超金额的单据不能进行调整。还要求各部门、各片区的各项费用已走完报销流程，纸质单据已传递至财务部的可生成次日计划，等待省(区)级主管部门的审核审批。四是计划调整。各二级公司的月计划额度不足，可向省(区)公司资金计划岗申请，在二级公司间拆借调整，投资计划不能调整。部门资金计划不足的，各部门间可调整。

流程的设计，优点是用足计划，提高了公司总体的计划完成率。缺点是各部门容易对财务部门形成依赖，对报计划环节不重视，平时不认真梳理部门费用。预算的每项费用要素按预算进度控制，资金计划由于项目间可调整，实际不受预算的具体限制，只是总额上限封顶。预算的主要使用部门是财务部，所以各部门经常会出现虽然上报了资金计划，但没有预算无法报销的情况。部门审核人不了解归属本部门的费用预算及进度，在上报资金计划时仅考虑本部门的资金需求，并未关注本部门的各项费用年初有无预算、费用预算是否超进度。在资金计划及后续报销单据的审核上完全依赖财务人员。因而，业财融合是企业发展的内在迫切需求。

三、对资金管理的建言

随着集团组织的日趋壮大，企业内部各责任中心愈加颗粒化，内外部业务种类繁多，各层级的人员分工更加精细对协作要求也越来越高，而管理的流程线长面广节点众多，预算和计划必然面临着更大压力。影响石油企业成本费用的因素包括宏观范畴的资源状况、科技水平和国家政策等因素，微观范畴内，要实现企业高质量发展，就必须对体制机制改革，减少企业组织管理机构的复杂性，减少管理层次，使权责明确、信息传递高效快捷，从而减少内部管理成本，使非生产性因素对成本费用的因素减至最低。再者，在人力资源上合理配置。石油企业的人工成本占比很大，存在着岗位责任不明确，职责分工不合理现象，人工成本一定时期内很难大幅降低，员工的积极性和创造性受限。在这样的内外部环境下，预算和计划要成为降本降费、提质增效的有利抓手，需要两个技术层面的操作。一是各层级的大小责任中心应合理配置“预算和计划管理岗”，专员专职专司预算与计划的编制、执行和分析、反馈。岗位必须保证两人能胜任，在培训上也要持续跟进指导提升业务素质。二是启动零基预算模式。在企业内部全流程从实际需要出发，划分不可避免费用项目和可避免费用项目，逐项梳理、审议预算期各项成本费用的内容、标准、进度是否合理，通过资金计划的科学安排来有效分配企业资源。